2007 年，王懷南辭去谷歌中國的高管職位，與邵亦波等人聯合創立瞭寶寶樹。在創立之初，母嬰行業並不被資本所看好，王懷南和團隊瞄準瞭一個紅海市場——切口小，在很多人眼裡難以形成格局。但就是在這樣一個看似艱難的賽道，寶寶樹不但堅持下來瞭，還做出瞭卓越的成績，同時把握住瞭互聯網發展的幾個浪潮。
有些東西是在戰鬥中才適合去想的，而有些東西是在一開始就可以定義的，比如一傢創業公司的初衷和願景。建築一個以互聯網為基礎，但不拘泥於互聯網的愛的平臺，讓全中國的年輕父母在分享和交流中培養健康、有愛、智慧、勇敢的下一代——這是寶寶樹的起點，也是貫穿始終的目標。宏觀的願景，能夠凝聚所有人的力量，朝著一個方向不斷攀升。
王懷南和團隊在早期做產品時，會盡量不要看競爭對手，因為看得太早你會完完全全被競爭對手和所謂差異化的思維帶著走，相反隻有跟著用戶走才會有真正的方向感。同時在戰略上，你要像雄鷹一樣在一萬尺的高度看著自己的戰場，明確產品和佈局；面對競爭對手，你要可以上下翻飛看準瞭紮下來，一頭打過去。
隨著公司的不斷壯大，創始人也需要在發展的不同階段適時地去做一些戰略調整，但隨之而來的也將是源源不斷的挑戰。寶寶樹屬於第一波從 PC 端到移動端切換的互聯網公司，對於王懷南及團隊而言，當時的挑戰是真實和殘酷的——舍棄在 PC 端的優勢地位，進入一個未知的、可能其他團隊會彎道超車的領域。王懷南和團隊選擇瞭擁抱變化，把 80%、90% 的人力物力統統放在移動端，並聚焦瞭功能隻做瞭兩款 App。如今寶寶樹的流量有大部分都在移動端。
除去以上，創始人也需要時刻關註人員流動的問題。創業中期，政治內耗和方法論內耗會逐漸增多，創始人如果不在每一個事件的起始點上做出非常嚴格和科學的要求，團隊效率的差異就會被放大成內耗，而內耗會形成巨大錯誤。因此，如何善待老兵，又不被捆住手腳？如何引入新人，快速融入團隊？都是創始人需要去認真思考的問題。
總之，創業是需要尋規則和規律的，失敗的企業都是相似的，成功的企業各有各的運氣。正如王懷南所說——創業，不是你站在瞭一個風口上，而是選擇一份你熱愛的事業，無論切口多小或者多大，堅持下去做好它，就有可能成就偉大的企業。
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如何找到創業的切入點
好多年前我調查瞭一個數字，在所有註冊的創業公司裡，最後能夠做到比較有成績的公司數量，無論是上市還是被別人並購掉，都要比很多人說的 5% 小很多。差不多一百萬傢中也就是五六傢，失敗的企業都是相似的，成功的企業各有各的運氣，所以，創業一定是要尋規則和規律的。
這些年，我在創辦寶寶樹的過程中，總結出瞭一些經驗，接下來我與你詳細分享這一路走來的心得體會。
先從我們創業的初衷說起，這其實非常重要，定義瞭我們這些年走過的格局。寶寶樹有三個創始人，我、邵亦波，還有孫至俊，我們幾個都有一個共性——海歸，這是我們的優勢，幾個創始人都有國際化的視角，見過很多格局，有格局公司的規模運作方法，但這也是我們的劣勢——沒能在中國市場摸爬滾打過。
當年我們第一個投資人是經緯張穎，他最擔心我們被人捅死瞭還不知道怎麼死的，但無論如何，我們就是從不接地氣一路廝殺出來的。
當年為什麼想到做寶寶樹？有三個原因：
第一，我們對這件事情都有直覺且還有熱情，因為都有小孩，我們可以移情去想目標用戶。
第二，對互聯網的未來我們做瞭一個判斷，它日後一定會改變老百姓吃穿住行的方方面面。
第三，中國不缺機會，隻有做不成的團隊。邵亦波那個時候還沒去做經緯，他說在美國投資的機會是很少的，優秀的團隊很多，所以要選機會。而在中國做投資，選的是團隊而不是選機會，優秀的團隊在中國隨便做什麼方向，都能做出一個偉大的事業來。
我到今天也非常同意這個觀點，開端做哪個行業，是否站在瞭一個風口上，我覺得全不重要。選一個你愛的事業，你有感覺的路口，無論切口多小或者多大，堅持下去做好它，它都可以成為偉大的企業。
所以，當初我們將這三件事情想清楚後，就發現瞭育兒這樣一個切入點。實際上我們做育兒的時候，並不受資本市場的待見，寶寶樹第一次融資也是我們自己掏的幾十萬美金。一幫從來沒有做過這麼小切口的人，以前我們這一幫人都是做搜索做電商的，跑去做育兒，最後是否能做成一個有格局的公司，對於這樣的問題我們一開始幾乎沒有考慮過。
想活得長就要有願景
決定做寶寶樹的時候，我花瞭一個月在想一句話，這句話到現在作為寶寶樹的使命或願景都沒有變過：建築一個以互聯網為基礎，但不拘泥於互聯網的愛的平臺，讓全中國的年輕父母在分享和交流中培養健康、有愛、智慧、勇敢的下一代。
我們從阿裡巴巴學瞭很多，我回中國第一站是代表雅虎投資阿裡巴巴。投資過程中有一個很重要的小細節，我們接觸阿裡，首先聽到的是阿裡的願景，這對於雅虎這樣一個美國公司來講，聽瞭是很高興也很不一樣的。
一個有使命和願景的公司有可能活得比較長久一些。所以我們寫瞭這句話，寶寶樹的未來可能是一個什麼樣的。
這是起點，對於產品、商業模式我們討論甚少。討論最多的還是：公司願景是什麼？這是否是我們喜歡的事情？做這件事情本身我們是不是有直覺？我們的理想是否足夠大？100% 投入去做這件事的話可以做多少年？
對於最後一個問題，當時我的回答是做兩三年。這樣的回答，現在來看是明顯缺乏認識的。第一我從來沒創過業，第二我看到創業公司統統是幾年之內成功瞭，雅虎從初創到上市大概兩三年的時間，谷歌大概創立七八年之後上市瞭，百度大概六七年的時間等等，我想兩三年的時間應該能出一個很大的格局瞭。
但邵亦波講的我很認可，他說一個事業不至少做個七八年是根本不會有格局的，即便是有格局，也是虛偽的格局，而你有沒有這個準備在高齡創業的基礎上，再拿出七八年的生命隻做這一件事？
也許很多公司沒有經歷過這樣的討論，但我覺得創業初期團隊要盡早有一些這樣的討論，諸如我們每傢公司的願景是什麼？我們準備拿出多長的生命長度來付諸實施等等。有些東西是要在戰鬥中才適合去想的，而有些東西是在一開始就可以定義的，不斷逼問自己內心能承受的底線，越早想清楚願景越好。
不變的人性需求
當我們選好方向，知道自己的底線，定義清楚願景後，我們才開始具體做產品。其實，在創立寶寶樹之前，我在谷歌工作過一段時間，在谷歌如果你問，如何找到用戶的需求和下一代產品研發的方向，是否可以直接跑去問用戶？
谷歌的工程師們肯定會告訴你，千萬不要聽用戶的，因為用戶是不知道未來的，隻能由你去引領未來。大部分情況下谷歌的工程師是正確的，但是大部分公司的情況和谷歌的情況也是不一樣的。
如果說世界上有兩種商業模式，一種是滿足所有人群的某一個需求；我們做的大部分事情屬於第二種——滿足一個垂直人群在特定場景下的服務，這就需要探索用戶的深層次需求。
所以，寶寶樹做的第一件事情沒有著急去看競爭對手的產品，而是在北京和上海面談瞭近百位的媽媽，把每個媽媽放到瞭四到五人多至七八人的群組，這就是做所謂焦點訪談，在訪談中間產生瞭很多今天我們仍然遵循的產品規律。
比如知識、交流、記錄、購物，這四大需求從來沒有變過，實際上人性的變化是很小的，人性表面的包裝變化是非常快的。過去，我們常聽到大傢在談 70 後、80 後、90 後，似乎人群在變化需求也在變化，但你從一個大的歷史角度去看，我不認為人性的需求在大范圍地發生變化，但圍繞人性表面的包裝的確是在大范圍發生變化。
所以，有時候我們把包裝的變化錯認為人性需求發生瞭變化，這讓我們的產品忽左忽右，忽上忽下，改變巨大，到瞭最後仍沒滿足用戶的需求。
寶寶樹具體來講，最大的需求在孕期和新生兒階段，無非是學習育兒知識，這是最剛性、最高頻的需求，然後再往下是交流和記錄，最後是購物和電商。
我們那時說得最多的是要從最剛性的需求，慢慢拓展到次剛性需求，不要把順序給逆轉瞭。好比說，知識一定要比購物先做，我們認為一個社區的基因是在第一剎那就奠定瞭的。
你奠定這個地方是一個知識社區，它就是知識社區；你奠定瞭這個地方是個購物空間，它就是購物空間，往往不可逆轉。今天你說淘寶是一個社區，它有一定的社區屬性，但它本身不是社區。如果你說騰訊因為嵌入瞭京東就是電商網站，顯然它不是。
所以先做什麼、後做什麼的路徑是我們第一時間規劃好的。另外，在早期做產品我的建議是盡量不要看競爭對手，看得太早你會完完全全被競爭對手和所謂差異化的思維帶著走，其實跟他有差異有什麼意義？相反隻有跟著用戶走才會有真正的方向感。
當年，寶寶樹就是從知識和交流切進去的，讓爸爸媽媽可以無上限上傳照片和問答，讓媽媽幫助媽媽。那個時候，很多人勸我們第一步切電商，做電商才是真正的母嬰行業的一條必由之路。但我們發現，用戶對電商是最後一個需求，也是最不頻繁的需求，而我們自己想做的事情可能更靠社區這一端。
關鍵節點的決策
PC 端到移動端再到未來接受的新挑戰，我覺得這個考驗其實還是巨大的。
我們上線的時候 iPhone 剛剛發佈，包括我自己在內看到的世界仍然是一個 PC 的世界，完全沒有看到移動互聯網的洶湧澎湃。
2011 年底和 2012 年初移動互聯網真的來瞭，那個時候我們已經在 PC 端是一個領先的格局，但我個人包括寶寶樹的團隊，都沒有看到從 PC 端向移動端的巨大遷移。
這個時候，我們的投資人起瞭非常非常大的作用，經緯一而再、再而三跟我說，要關註移動端這個領域。怎麼樣舍棄，或者說有勇氣舍棄在 PC 上的優勢地位，而進入一個未知的、可能其他團隊會彎道超車的領域。這個挑戰是非常真實的，真實到今天可以說如果當年沒有我們的投資人、沒有用盡瞭各種方法說清這個道路，我覺得今天寶寶樹是不存在的。
我們去擁抱移動端這件事情決策用瞭三四個月時間，我們擔心資源遷移過去之後保不住老的城池，又無法進入新的城池怎麼辦？擔心沒有人會這個怎麼辦？
但是，決絕的事情是發生在創始人內心深處的東西，我當時在想，假設這個革命是真的，那就真的彎道超車瞭。
2012 年初，我們把 80%、90% 的人力物力統統放在移動端，最後在 2012 年中間向移動端遷移，並聚焦瞭功能隻做瞭兩款 App，這是非常大膽的決策。
左右來回，上下翻飛
我在美國的老板是一個猶太人，長得不高，很帥——傑夫 · 韋納 ( Jeff Weiner ) ，LinkedIn 的 CEO，LinkedIn 剛剛被微軟收購，大傢都說有可能下一任微軟的 CEO 就是他。
跟他工作有三四年的時間。講到競爭風格，他說一個 CEO 最難的地方，當然也是最需要做的地方是：在戰略上，你要像雄鷹一樣在一萬尺的高度看著自己的戰場，同時也要像鷹一樣可以一下猛撲到離地面幾厘米的地方，嘩一下把敵人捉起來。他說，上下翻飛的戰略和戰術的結合是非常重要的。
這在產品上或者營收上非常非常重要，你要知道你的產品，同時你要知道你產品營收的很多細節。
這位仁兄現在的工作習慣或生活習慣是這樣的，五點鐘起床，起得比誰都早，看三個小時數據，等到同志們都上班的時候，他有幾百個問題在等著各種工程師和產品經理，然後問到最後沒有一個人能回答出他最後一層問題，這一天就不太快樂結束瞭。
到瞭明天，他重新問你沒解決的問題，他的團隊是最能在細致的地方用數字優化產品和優化場景模式，LinkedIn 盈利的效率其實是非常非常高的，這是上下。
" 上下翻飛，左右來回 " 對很多創業者而言，難度是巨大的。我們能夠在戰略的一萬尺還能夠下降到戰術的幾厘米，這已經不簡單，然後還要在這期間自由翱翔，看到很多戰略點。
當我們團隊從 A 輪到 B 輪到 C 輪的時候，需要從勇敢的遊擊隊，到正規軍，到文化建設的時候，我們自己能否走過來？我們能否在場景不同的情況下，施展自己不同的側面和不同的風格。面對競爭對手，很大的程度上要的是上下翻飛看準瞭紮下來，一頭打過去。
不能被老革命幹掉瞭革命的未來
團隊管理上，寶寶樹是不斷調整的。
A 輪人才，B 輪人才，C 輪人才，上市前人才，上市後人才是非常不一樣的，這裡最大困惑在於老兵會倚老賣老，會阻止新人進入。
老兵覺得自己想當然應該得到這傢公司所有成功的豐厚的果實。在人才上要招不如自己的人，這是人性使然。
如果團隊全是綿羊型的，全是比他弱的，你基本已經遇到瞭老兵問題；如果老兵和新兵中午吃飯不在一起，而是一幫老人在一起聚著餐桌評判公司的未來，這個時候是非常危險的，你可能被老革命幹掉瞭革命的未來。
這個情況下，大傢要想一想我們怎麼樣善待我們的老兵，但同時我們要拒絕被他捆綁住手腳。
我覺得，隨著公司的進步，創業者首先要想清楚討論問題要遵循什麼樣的方法是非常關鍵的，多少爭論是沒有方法論的，不知道爭論什麼就開始爭論。
沒有一個好的方法，最終導致的是這傢公司巨大內耗，這個內耗還不是政治性的內耗，是方法論上的內耗，創新公司的初期政治內耗非常小，但是方法論內耗非常多。
創業公司的中期政治內耗非常多，方法論內耗也很多。對於方法論，CEO 創始人如果沒有一個科學或者半科學的要求，不在每一個事件的起始點上做非常嚴格的要求，你的團隊會有很多效率上的差異，而效率上的差異會被放大成內耗，內耗會形成巨大錯誤，巨大的錯誤最後下來，一兩年之後這傢公司就不大存在瞭。
想想多少公司是起點非常好，後來就默默無聞瞭，不是因為他大方向錯瞭，大方向大傢看得都差不多，是因為他們一而再、再而三在中等和偏小的決策上錯誤，因為方法是錯誤的，而每一個錯誤都重復幾十次的時候就變成巨大方向性錯誤，我非常非常建議在方法論上大傢多用功，使勁琢磨下去。
最後一點是用新人，你會在多大層次上信任年輕一代，這個問題沒有選擇。世界不會垮，隻能更好，一切我們假想下一代不如上一代的東西都是錯的。事實是，五千年以來人類都在前進，進步的速度越來越快，即便他和你不一樣，你也必須信任並培養年輕一代的力量。
編 | RINKO
