本文首發於知乎專欄 " 兔四的遊戲攻略書 "，作者兔四，遊戲葡萄已獲轉載授權。
今天來講講小 T 的故事。
小 T 是我在大學社團裡認識的，畢業之後他去瞭珠三角某大城市工作，一傢小型的遊戲公司。在項目組裡，小 T 和 Q 君都是遊戲策劃，他們倆在提出設計方案時有點不同：
小 T 通常不會在一開始就寫出一些非常完整的方案，一般都是用 PS 做點圖、用灰盒拼個原型來配合講解。
Q 君的資歷比小 T 稍高一些，他則習慣自己一個人埋頭把方案做到產品需求的高完成度，然後再來跟大傢講解。
於是，小 T 在跟項目組溝通時，常用的語句就包括：
這個方案大致上是這樣……
我覺得這樣應該很好玩……
你們感覺怎樣？我想聽聽大傢的意見……
我不知道這樣是不是有失公正……
而 Q 君的常用語句則是：
這個方案是這樣這樣這樣的。
我們下周就開始做這個。
不用擔心這個思路，XX 遊戲也是這樣做的。
我覺得 OK。
在項目組的討論會上，非設計團隊的其他同事會更願意相信 Q 君的說法，因為小 T 的方案充滿瞭太多不確定性，畢竟是遊戲項目嘛，所以大傢很難看到方案最終實現出來的結果，即難以被嘗試和驗證。
Q 君的追隨者更多是因為他的方案更加自信，一切看起來都很確定。久而久之，Q 君的地位越來越高，小 T 則被貼上瞭沒有主見、針粗、懦弱的標簽。
現在小 T 的項目還沒上線，我也不知道他們的結局會怎樣。
群體規劃偏差
在 Tynan Sylvester 的《A Guide to Engineering Experiences》一書的最後幾章裡的確談到瞭這個現象，作者稱這個現象為群體規劃偏差（Group Planning Bias），翻譯過來的原話是這樣的：
處於集體中的人們會很自然地獎勵過度自信的行為，而不是理性的不確定行為，即使這種高瞻遠矚的領導者隻是胡思亂想。
深究一下，我認為可以使用這些概念去解釋這種偏差：
1. 緊急一致思維
2. 責任分散
3. 確定效應
4. 去人格化
然後一個個簡單地來說一下。
緊急一致思維
當團隊成員處於一定的壓力之下、且需要在短時間內馬上做出決策時，由於缺少預案、缺少緩沖時間，往往是誰先提出確定的方案，誰的方案就會被采納，這時候就形成瞭一致思維。
國內遊戲行業裡，周眾所知，大部分項目要壓縮制作時間、搶占風口，所以更多的團隊優先考慮的是做完，其次再考慮做好。處於工作壓力之下的團隊要做集體決策，那就會出現上述小 T 例子裡的情況。
還有一點，一旦一個方案被大傢大致認同之後，接下來提出想法的性質會發生改變，從最初單純的討論，變成支持或質疑方案的想法。且一個方案占據瞭大腦的大部分後，每個成員的信息收集也會產生一些障礙，容易片面。
責任分散 & 確定效應
約翰 · 巴利和比博 · 拉塔內的責任分散效應也被稱作為旁觀者效應，在三個和尚沒水吃、見死不救等例子裡面會應用到。而到小 T 的例子裡，會有一點點不同。
在群體決策中，小 T 向其他人征求意見時，就像湖中落水的小孩向岸上十餘人求救，但鮮有人下水施救。除非團隊的成員對項目的認同感很高，且自身的設計水平不俗，那才會勇敢參與討論，否則，群體決策漸漸還是會朝著另外一個方面推進。
當團隊成員們面對兩個方案，且兩個方案的完成度分別是 60% 和 90% 時，大部分人都會選擇支持 90% 的方案。這樣做對於成員們有幾個好處：
不用花心思去質疑或者支持 60% 方案，因為支持 90% 的方案不需要太多工作；
當 90% 的方案最終被實施後，如果成功，則當初投這一票的人也有功勞，如果失敗，則可以把責任推卸到當初提出方案的人，無論是那種結果，對自身來說都沒有太大風險；
一旦支持 60% 的方案，自己就必須對這個未完整的方案負責，且需要更多的工作量。
這種就是同時也屬於確定效應（certainty effect）的范疇瞭，出自於卡尼曼（Kahneman，2002 年諾貝爾經濟學獎獲獎者）提出的前景理論中的一部分。通俗來說就是，大多數人在處於收益狀態時，往往小心翼翼、見好就收、害怕失去已有的利益。
在小 T 的例子裡，擺在團隊成員面前的已經有瞭一個 90% 完成度的方案，即便大傢覺得 60% 的方案可能會有潛力，但擔心 60% 方案的風險，大多數人最終還是會選擇 90% 的方案。
去人格化
這個比較好理解，其實就是從眾心理。大部分團隊成員會這樣看待小 T 和 Q 君的方案：
"Q 君的方案他自己非常自信且確定，而小 T 你連自己都還有些東西搞不清楚。既然 Q 君非常認同這個方案，且很多其他人也認同，那我也沒必要標新立異啦，我也支持 Q 君的方案好瞭。"
去人格化的根源在於，本來屬於個體獨立的思考，受到外界人群行為的影響，自己的認知和判斷明顯傾向於輿論或者多數人的行為。無論是害怕出風頭、懼怕承擔責任、還是因為一些團隊地位、話語權等等原因，都會引發出去人格化這種現象，這種現象在團隊決策時並不少見。
用前面這幾個概念來解釋瞭一波之後，按這樣說，群體規劃偏差是意味著，團隊決策是偏向保守、規避風險的咯？
這裡有個例子，是心理學傢斯托納關於群體決策的一次實驗，囿於篇幅原因，我做瞭一些刪減和修改，但大體的內容基本不變。
斯托納的實驗
斯托納給被試者提供瞭一份問卷，然後要求被試者做出決策。問卷的內容是這樣的：
Mr.A 是一位公務員，已婚，有一個孩子。從大學畢業以來，Mr.A 都一直在同一個單位裡工作，這份工作有中等的收入，且退休之後有一筆退休金，非常的穩定，隻是工資一般不會有太大的增長幅度。
一天，一傢創業公司看中瞭 Mr.A 的能力，給 Mr.A 提供瞭一份工資相當不錯的 offer，且項目一旦成功，還能得到不菲的獎金。當然，一旦項目失敗，Mr.A 想回去原來的公務員崗位就不太容易瞭。
問題來瞭！你認為，當創業公司項目的成功概率為多少時（即 Mr.A 得到額外獎金的概率），Mr.A 才值得去放棄穩定的工作來接受這份有風險的工作？
A：項目有 10% 成功。B：項目有 30% 成功。C：項目有 50% 成功。D：項目有 70% 成功。E：項目有 90% 成功。F：無論概率多少，都不去
在實驗中，被試者首先一一給 Mr.A 做出決策，然後組成團隊，在團隊中再給出一個決策。
出人意料的是，斯托納發現，被試者在群體討論的情境下提出的決策意見更加具有冒險性。斯托納認為有這幾點可能的原因：
一、群體決策之下，責任分散，個人承擔責任減少，從而減少瞭對不良後果的恐懼心理，因此敢於提冒險性的建議。
二、個人單獨決策時，由於掌握的信息有限，提建議就會趨於謹慎。但經過群體討論之後，掌握的信息變得更多，因此就敢於提冒險的建議瞭。
三、更有冒險性的人會讓自己受到好評，人們會關註自己在別人眼中的評價，所以更敢提冒險性的建議。
敲黑板瞭！這裡怎麼變成瞭大傢都勇敢去決策瞭呢？跟上面最初的說法完全不同！
在這裡，我們要註意兩個團隊的差別，以及這些決策帶來後果的差別。
小 T 的團隊是一個遊戲項目組，大傢在一定的壓力下進行日復一日的工作，且這些對自身的影響非常大（工資、個人發展等等），團隊決策的事項基本可以影響後續的工作內容。
而斯托納實驗中的團隊，是臨時組建的團隊，成員之間的關系並不密切，且決策內容不會對他們的生活帶來多大影響，成員可以盡情發表自己的意見和想法。
總的來說，就是團隊基礎、團隊目標並不相同。
讓我們回到小 T 的故事裡。造成小 T 團隊現在這樣的狀態，根源其實在於團隊成員對團隊的認同感，如果大傢都希望能夠做出好遊戲，而不是僅僅完成任務的話，大傢自然就會對遊戲的質量有所要求，於是對群體決策的事項也會更上心，所有人都會踴躍參與到決策的討論上來。
其實小 T 也沒有向我透露他們現在是在做一款怎樣的遊戲，而我猜就是一款換皮遊戲，八九不離十瞭。
