來源：環球人力資源智庫（ghrlib）
沒有完美的薪酬體系，隻有相對完美的薪酬體系，為此，HR 也是操碎瞭心！
看文章之前首先問問是不是遇到過以下問題：
員工不知道公司是為什麼付薪
關鍵崗位明顯低於行業水平，人才流失
新老員工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇
薪酬缺乏業績聯系，員工抱怨總是不漲薪
薪酬沒有對接績效，大傢幹好幹壞一個樣
之所以會出現各種各樣的薪酬問題，根本原因是：企業在進行薪酬設計時，沒有遵循有效的設計路徑。
薪酬設計需要有全局思維，怎麼通過合理的策略和明確的設計流程，規避常見誤區，實現薪酬全面支撐公司戰略？
跟著下面的薪酬 7 步法！
自檢 & 學習兩相宜！
（可點開看）
1
員工是否明確付薪理念？
檢驗一傢公司是否具有健康的薪酬理念，有一個簡單的標準：
找到一位公司的員工，問問他：
我們公司為什麼付薪？我們公司給誰高薪？我們為什麼漲薪？
如果他說不清楚，就說明企業薪酬理念存在一定問題。
如果他回答說，我們公司是根據能力與業績付薪，good，公司付薪理念宣貫成功。
薪酬和績效是能夠改變職場員工行為和態度的主要因素，直接影響他們的職場認同度。缺乏健康的薪酬理念，企業就難以建立正向的激勵體系。
企業薪酬設計應當支撐業務戰略和人才規劃，真正健康的薪酬理念，需要為能力和業績付薪，並且做到公開透明。
企業要在新員工入職時就把公司薪酬理念、動態管理規則等講透，隻有每一個員工都能明白公司薪酬管理的遊戲規則是什麼，才可能認同公司的管理。
2
搞定內部公平性瞭嗎？
在薪酬內部公平性方面，以下兩個問題尤為突出：
（1） 新老員工的矛盾
（2） 嚴格的等級工資
其中，新老員工薪資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美解決辦法，但可以通過一些手段去調節矛盾。
通過類似的方式，讓老員工認可新員工的能力。
同時，老員工缺乏企業關懷也是常見現象，老員工心裡總是希望公司對自己有個說法。
企業內部嚴格的等級工資，也是一個突出的問題。
史玉柱先生的名片，崗位寫的是 " 資深客服 "，在未來，不管是什麼樣的崗位，都有做好的可能。哪怕是一個小小的客服人員，都可以為企業創造更大價值。
傳統窄帶的等級工資制，縮短瞭年輕人的職業生涯發展空間，已經越來越不適應 " 以能力定薪 " 的理念。因此，企業在薪酬設計上，應該給出預留空間和職業發展路徑。
企業想要解決內部公平性，除瞭見招拆招應對常見問題，更需要通過 " 平均薪酬及占比分析 "、" 等級薪酬回歸分析 " 等方法，診斷內部公平性，對職位價值做出有效評估，奠定薪酬公平分配的基礎，拒絕拍腦袋定工資，對員工規劃職業發展多通道，避免升薪通道單一。
3
外部競爭性方面做的如何？
很大程度上，薪酬外部的競爭性，取決於我們怎麼設計自己的崗位薪酬。
HR 應該根據外部市場調研，瞭解市場大概的薪酬范圍，在這個情況下，做好崗位偏離度分析，明確企業薪酬策略和定位，設置合理的等級薪酬帶寬。
HR 可以對照下圖進行自檢。
圖中，縱坐標 1-14 指等級，橫坐標 1-7 個為檔位，一般來講以第 4 檔位為基準，把市場的 50 分位放到第四檔。
做完表格後，現有員工的工資放到這個表格裡，是不是大傢基本都在 5-7 檔？如果都在，這個表格充其量隻能用一兩年，最好大部分的人員集中在 1-4 檔，這個相對來說比較充分。
當然這個方法並不絕對，要考慮公司目前整體薪酬水平的情況。
如果公司整體薪酬水平是遠遠低於市場 50 分位的，我們就以第 5 檔為基準線；
如果明顯高於市場 50 分位，這個時候我們可以把 50 分位放在第 3 檔或者第 2 檔，使得我們這個表格最少能夠用 2-3 年。
所以我們不妨多從薪酬結構上去調整。多思考薪酬結構怎麼設置，獎金怎麼設置，單項獎勵怎麼設置，福利怎麼設置，員工補貼和津貼怎麼設置，甚至包括年會怎麼設置，這些都可以成為薪酬最有效的補充。
4
薪酬結構設計的合理嗎？
薪酬結構設計包括固浮比、薪酬內容、檔差和寬幅。判斷薪酬結構設計是否合理之前，需要先瞭解薪酬結構的關鍵要素：
1、第一個要素是寬幅，寬幅指橫向的范圍，意味著薪資從第一檔漲到第七檔，大概的漲薪區間是多少，它體現瞭人員策略和增長策略。
對生產制造型企業來說，寬幅不宜過高，因為大部分人員集中在基層，寬幅過高會整體影響企業薪酬成本；
而對於高科技企業來說，寬幅要足夠，因為以能力定薪，從層級角度講會很窄，勢必縱向窄橫向寬。因此，寬幅要結合增長策略和人才結構策略調整。
2、第二個要素是重疊度，體現出橫向和縱向之間的關系。
3、第三個要素是級差，這是差別的策略和人員結構的問題。
它反映的問題包括，部門經理和普通員工的差距到底要拉開多大？在整個高級互聯網行業，其實常常出現倒掛的情況，高級的工程師，資深的工程師甚至是比部門經理項目經理還要高的，但是在保險公司或者金融公司，這就不太可能，具體要去看公司的差別策略。
最後，一個完整的薪酬結構設計，建議遵循下圖設計步驟，供大傢參考。
5
薪酬結構設計完成後，下一步就是員工薪酬入級入檔，也就是 " 崗位價值評估 "。在以能力定薪的時候，就要求企業去建立起合理的能力素質評估機制。
這裡提供給大傢一個最簡單也最科學的套級套檔方法——評分法（如下圖）。具體指，根據一個人的學歷，司齡，本級工齡，職業資格，能力評估和考核結果，還有一些重大貢獻的加分和重大過失的扣分，來打一個總的分數，這個總的分數來決定員工具體入哪個檔位。
上圖具體打分過程中，有兩個維度：
第一，影響因素是怎麼選擇的。我們是否選擇學歷，司齡，本級工齡，職業資格，這在每個企業是不一樣的。
第二，各因素權重的配置。如果是科技研究公司，就可能把學歷權重確定為 20%。不同的行業不同性質的企業，對人才的學歷要求是不一樣的，所以權重設置也是不一樣的。
6
有沒有實現績效對接？
薪酬績效不分傢，實現績效對接的第一個層面是固浮比設置。
1、浮動部分怎麼掛接考核管理？考核周期是什麼？這是一個層面。
2、單向獎金如何設置、職能部門是否有創新獎勵、是否有優秀員工獎勵、研發部門是否有項目獎金，這是第二個層面。
績效管理政策要與薪酬設計有效對接，如果企業沒有績效管理政策，我們在做薪酬改革的時候，要留出一個績效的接口，在這個接口下面來實行績效管理才是有據有依的。
具體的績效政策每傢各不相同，這裡很難給出標準答案。但請大傢記住一句話：薪酬模型要求以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎金，最後的獎金部分就是與跟績效管理有關，結合公司業務策略，隻要把固浮比例和單項的獎金設計放進去就可以瞭。
7
福利是否做到瞭最佳匹配？
薪酬很難不斷增長，這時津貼福利和員工關懷便成為最有效的補充。相同的成本怎麼去設計不同的獎勵形式和方式，讓福利發揮最大的效應，是薪酬 HR 的必修課。
在做外部競爭性調研的時候，也要把我們的競爭對手的福利考慮進來，每項福利的金額最好能詳盡地瞭解到。每個人在不同的階段有不同的需求，有一些福利可能年輕人會更加看重，有一些福利是花小錢辦大事的。
福利設置，要上接天氣，下接地氣。有些小公司在福利項目上很花心思，員工粘性會相應提高。
未來彈性福利方案趨於個性化和復雜化，傳統型的福利方案會慢慢過渡到套餐模式，每個人可以自己勾選。
對 HR 來說，完全可以在不增加成本的前提下，提高員工的體驗度。
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