他是如何把山溝小廠幹到市值千億的?

10-05

水泥是個 " 不起眼 " 的東西,它存在於城市的每個角落,卻鮮有人關心。它和鋼材一起,構成瞭鋼鐵叢林的血液,成為中國 " 基建狂魔 " 天賦的基石。

但水泥遠沒有鋼材的熱度。因為缺少高精尖鋼材,很多行業,國人至今 " 恨鐵不成鋼 ",而另一邊,不論是普通的商業混凝土,還是核電水泥、無磁水泥 …… 國內一概不缺,價格還低。

這離不開國傢的政策與佈局,更離不開一代代業內人的努力。而在後者龐大的群體裡,郭文叁是站在金字塔頂端的人。

中國水泥業素有 " 雙雄 " 的說法,其一是中國建材集團董事長宋志平,另一便是海螺集團前董事長郭文叁。

宋志平被稱為 " 中國的稻盛和夫 ",是央企中的超級明星,郭文叁卻像水泥一樣 " 沒有熱度 ",外界對其知之甚少。

但在業內,郭文叁卻是個繞不開的名字。他一手帶出瞭中國最強勢的水泥企業,並影響瞭整個行業與萬億級市場。

《世界水泥》雜志曾評價說:世界水泥看中國,中國水泥看海螺。這句 " 排他 " 到極點的評語,在業內卻頗受認可,隻因海螺水泥的實力過於強悍。

海螺是整個安徽省最掙錢的企業,十幾年來一直如此。在其大本營蕪湖,海螺像淘寶一樣傢喻戶曉——三隻松鼠創始人章燎原早年的目標是去海螺酒店開年會,因為那裡像白宮一樣高級。

1993 年,當宣城市政府將水泥廠交給郭文叁時,一定想不到這個山溝裡的工廠,會變成日後的模樣。

那時候,這傢工廠還叫寧國水泥廠,它背靠大小海螺山,商標命名為海螺牌。因為水泥的地域性,類似的工廠,在全國多到數不過來,幾乎是每個地級市的標配。

後來,這些企業像麥子般一批批倒下(或被並購收割),寧國廠卻一路跑向瞭行業的頂端。郭文叁將之歸結於 " 跟著政策走 ",他曾說:" 真正領會貫徹落實黨和國傢的政策,國有企業沒有理由搞不好。"

郭文叁是個 " 根正苗紅 " 的人,他出生於山東的一個農民傢庭,上山下鄉做過知青,在 " 文革 " 末期進入同濟大學,攻讀建築材料系。1980 年,郭文叁以技術人員的身份調往寧國水泥廠,成瞭元老級的人物。

歷經寧國廠的建設與發展,郭文叁一步步從技術員、工程師,升遷成瞭車間主任。有老廠員回憶稱:郭文叁不僅懂技術,更厲害的是凡事身先士卒,能和上下打成一片,大傢都服他。

1991 年,郭文叁被任命為副廠長,兩年後成為廠長。

那一年,他年僅 39 歲。

雙雄之中,宋志平以 " 柔 " 著稱,他是央企混合制的開創者,先後重組並購瞭超過 900 傢地方水泥企業。宋志平善於抓心理、" 籠絡 " 原企業主,一手恩威並施的太極打得漂漂亮亮。而郭文叁的特點則是 " 硬 " ——作風強硬、敢想敢為,從不輕易妥協。

剛上任,郭文叁便做瞭得罪人的事情。

1992 年底,由於統配和價格管制體制的取消,水泥產品開始隨行就市定價,大把企業的利潤蹭蹭直漲。

有瞭錢,各大水泥廠買百貨大樓、礦泉水廠、興建歌舞廳 …… 一片歌舞升平之勢。彼時的寧國廠因為業績出眾,賺的錢比同行多,投資也更猛。

他們計劃建設 18 層的辦公大樓、投資大理石廠,還搞瞭煤氣站等一攬子項目。

結果郭文叁一上任,便大刀闊斧清理瞭這些投資,辦公樓、煤氣站全部取消,堅決將錢留在公司的池子裡。

如此大動作,難免動瞭某些既得利益者的蛋糕,但郭文叁得到瞭大量中層、基層員工的支持,原因在於他同時開展瞭以工資制度為突破口的一系列配套改革。

郭文叁將競爭機制引入寧國廠內部,能力到位就升遷、在什麼崗位拿什麼錢,而且各崗位獎勤罰懶,按貢獻分配。因為有能力者收入提升,企業上下眾志成城,幹勁十足。

事後看來,郭文叁的這兩手變革對於寧國廠極為重要,同時期 " 風光無限 " 的其他水泥廠,多因為無法收回投資而陷入困境,輕者虧損轉賣包袱,重者則直接破產倒閉。

實際上,每個行業、每傢企業都有景氣和不景氣的周期,沒錢日子難過,有錢日子也 " 難過 ":能否在好周期裡將錢管好,真正用在刀刃上,是大量企業從優質到卓越的分水嶺。

郭文叁不僅管住瞭企業的錢,還大膽問 " 外面 " 要錢。" 十四大 " 後,市場經濟體制逐步確立完善,提出企業不僅要從經營中獲取資金,還要從資本市場取得資金。

但在當時,資本還是個很模糊的東西,國有企業搞資本有一定的政治風險——怎麼算合理拿錢,怎麼算國有資產流失,處理不好,便是萬劫不復。因此,鮮有人敢觸及這個敏感問題。

但彼時的郭文叁便意識到,做投資可以慢," 跟著政策走 " 一定要快,越早吃透政策,企業便越早獲益。於是,剛上任,他便找到安徽省政府,研究利用外資的可能性。

研究合資模式、選擇合作對象、資產評估 …… 郭文叁一邊抓生產,一邊 " 摸著石頭過河 ",經過 1 年多的籌備與各方商談,1995 年 1 月,中外合資的安徽海螺水泥正式成立,外資以 2500 萬美元現金入股,用於技術改造。

這是中國大中型水泥企業利用外資的第一號案例,先人一步的郭文叁,就此開始瞭步步領先的征途。

業內之所以對海螺水泥高度認可,除瞭其長期領跑的銷量與利潤外,主要有兩點:一是海螺的成功,加快瞭新型幹法水泥工業的發展,讓國內水泥的每噸投資從千元級別下降到瞭 300 元左右,使得水泥行業投資合理、回報合理,民營資本亦有能力進入;二是全行業共享瞭海螺的技術進步。

這種長年帶頭大哥的身份,使得海螺在競爭激烈的市場中保有超然地位。

郭文叁給海螺安瞭四個輪子:技術、資本、戰略和管理。每一點上,他們都運轉到瞭行業極致。

海螺的第一次技術領先,正是源於對外資的利用。1995 年 4 月,利用自有資金和外資,寧國廠投產建設瞭日產 2000 噸熟料預分解窯新型幹法生產線。

所謂新型幹法(new dry process cement production),是指以幹法燒成技術為核心,全線采用計算機集散控制,實現生產過程自動化和高效、優質、低耗、環保化。而在此之前,國內水泥多為濕法回轉窯生產線,投資高、產能低。

新項目與過往其他項目的最大區別,不隻是技術,更在於全部資金由企業籌得,非政府撥劃主導,每個位置上的關鍵人,都得對資金負責。

出於問責到人的緊迫感,新項目從上至下一改再改,不斷優化:設計上不再完全聽從於設計院;對設備購置和施工方進行公開招標;采取日保周的監督,保證進度。

這是海螺歷史上最重要的項目,也是中國水泥產業史上最重要的項目之一。

此前,國內 2000 噸級新型幹法生產線的投資均在 8 億元上下,工期 32 個月,投料後一年達到設計產量。而寧國廠的新生產線,總投資僅 3.4 億元,工期 18 個月,投產後即達到設計產量,一舉創下瞭國內外投資最低、工期最短、建設質量最好等多個紀錄。

項目建成後,在國內水泥界引發轟動式效應,郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經的對象,出於地方國企的身份,他們也傾囊相授,來者不拒。

因為這一項目,過往國內新型幹法生產線投資過高的問題得以解決,水泥工業結構調整實現 " 大躍進 "。時至當下,全國熟料產能中超過 95% 是新型幹法線,沿海地區幾乎是 100%,整體成本大大降低。

雖然技術共享,但海螺始終領跑,別人怎麼也追不上。這次項目後,郭文叁便用 " 省 " 下來的資金創立瞭設計院,集結技術和資源優勢,不斷跑出低投資、高技術的先河。

日產 5000 噸生產線、日產萬噸生產線、第一個千萬噸級熟料生產基地 …… 直至世界上技術最先進、單產規模最大的日產 12000 噸生產線。

期間,郭文叁還持續在環保節能上下功夫,他們研發出瞭第一套水泥純低溫餘熱發電機組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統 …… 後來,海螺幹脆做起瞭城市生活垃圾焚燒項目和廠區藍天綠水計劃,建成瞭兩條世界最強的垃圾處理系統。

新世紀之後的項目,就連動一棵樹,都得郭文叁親自批準,建設完成後,還要加倍復原施工中破壞的植被和樹木。做完瞭這些,海螺還不要國傢一分錢的補貼。

可以說,技術、賺錢、面子、責任的事情,全被他們一攬子承包瞭。

郭文叁出去參會特別喜歡談企業責任。他說:" 社會責任和企業利益比天大。一個有私心的人,絕對經營不好企業,尤其是國有企業。"

這話每位企業經營者都說,但郭文叁說出來,與會者都得點頭應和,不服不行。

2000 噸生產線建設期間,寧國廠還先後參與瞭幾個大活,開始瞭跨地區、跨行業的嘗試。這期間,郭文叁看似步子邁得極大,但在企業利益面前,他寸步不讓,甚至不惜與地方政府 " 對抗 "。

寧國廠兼並的第一個項目,是安徽銅陵水泥廠。這是世界銀行的貸款項目,前後拖瞭十幾年,最終因為缺乏投資主體,成瞭地方銀行和政府的爛攤子——即便建成投產,還不起債務也是大概率。因此,銀行點名要效益好的寧國廠出面擔保,否則停止放貸。

這件事,國傢建材局的領導和省領導都有過交代,作為地方國企,承擔這麼點 " 責任 " 是很正常的事情。但各方壓力面前,郭文叁始終以 " 無能力 " 為由,拒絕擔保。

郭文叁要的不是政績,他不希望違背全體職工的利益,莫名背上一顆定時炸彈。擔保可以,但必須參股入股,掌握銅陵廠的主導權,不能白白當瞭冤大頭。

他的堅持搞得各方很不愉快,銀行最終停止貸款,水泥廠建設被迫停工。

僵局之下,安徽省政府最終決定改變銅陵廠的投資結構,由寧國廠控股主持,後者出資 3.15 億拿下過半股權,剩餘股份歸屬地方政府。

原本復雜的局面,瞬間成瞭三贏。

9 個月後,銅陵廠建成投產,一次點火成功,籌建 12 年的項目終於圓滿。銀行順利收回賬款,政府部門將債務包袱變成瞭凈利,寧國廠則擴大瞭生產規模,邁出跨地區的第一步。

郭文叁的這次救火,充分展現瞭內行主導的重要性,那之後,他成瞭省內的一塊磚,哪裡有需要往哪搬。不久,寧國廠又整體並購瞭陷入經營困境的蕪湖白馬山水泥廠,郭文叁順勢將企業總部從宣城市的山區搬到瞭蕪湖的平原,海螺集團的版圖有瞭雛形。

跨地區的同時,郭文叁還進行瞭跨行的嘗試。

1995 年,寧國廠與德國可耐福公司合資高檔石膏板項目,該項目是當時德國在華最大的合資項目,總投資 5500 萬馬克,由時任德國總理赫爾穆特 · 科爾親自簽署。

但項目在建期間,雙方在投資理念、市場預估和管理方法上產生分歧,郭文叁權衡再三後,果斷決定退出。經過三天三夜的談判,寧國廠終於達成退股協議,保留瞭資金實力。

最大的合資項目成瞭 " 事故 ",但郭文叁就是不願妥協。在他看來,決策失敗不可怕,可怕的是不能認識到失敗,或是看見失敗依舊畏手畏腳、不敢采取行動。

而該項目隨後的發展,最終印證瞭郭文叁的遠見。

1997 年底,重組後的海螺水泥登陸香港資本市場,成為中國水泥境外上市的 " 第一企 "。2002 年,海螺水泥又在上交所上市。如今,其兩市總市值高達 1685 億,穩占水泥業頭把交椅。

在資本市場,它是長期熱議的標的:行業絕對龍頭,產量大、負債低、盈利能力強。

水泥行業周期性強,經常賣不出價錢,但海螺的表現始終穩定,是不折不扣的賺錢機器。

最初,郭文叁依靠技術取勝,技術共享、行業大同後,海螺又依靠管理、戰略驅動,步步領先。

早在上世紀 90 年代末,郭文叁便提出 "T 型戰略 ",以蕪湖為中心點,在沿長江和沿海地區,有礦山資源的地方建半成品熟料基地,無資源但有市場的地方,建立粉磨站,通過長江將市場和資源有效聯系,大幅降低成本。

水泥這樣投資大的行業,並購重組是最有效的擴張方式。"T 型戰略 " 初期,郭文叁希望通過並購做大,但他們畢竟隻是一傢地方性國企。很多地方,海螺不請自來的管理者們被頻繁趕出並購企業的大門,郭文叁親自到場也不好使。甚至有管理者在山溝裡待瞭幾天,瀕臨崩潰。

不僅並購不順,海螺還吃過被 " 並 " 的虧。2006 年 7 月,宋志平攜上市之威開始全國征途,第一戰也是最重要的一戰,便是以蛇吞象的方式拿下瞭徐州海螺。那之後,中國建材在南方市場的聯合重組幾乎一馬平川。

郭文叁從未對外談過這次並購,海螺高層的說法是,雙方(中國建材與安徽海螺)本意隔淮河而治,未料到其後中國建材在南方市場的並購之勢。有業內評論認為:這筆並購是海螺對於中國建材的成全,也是地方國企對於央企的讓步。

不過,彼時的並購艱難,對於海螺是一把雙刃劍。重組不成,海螺便通過大規模投建、小規模並購的方式,不斷擴充版圖。自建的工廠無疑更利於把控,郭文叁得以將管理全面復制到每個廠區。海螺的品控管理在業內是出瞭名的嚴格,其磨機每兩小時取一次樣測試,隨時掌握品質情況,每傢工廠均是如此。

這樣的高度品牌化和統一化,在全球水泥產業中獨一號,其一如既往的高品質,奠定瞭 " 世界水泥看中國,中國水泥看海螺 " 的根基。

時至當下,海螺已是世界業內最大的單一品牌供應商,其產品被廣泛應用於國傢重點工程,上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國際機場、連雲港核電站等工程。就連世界第一建築——迪拜哈利法塔 33 萬立方米的混凝土中,也大多是海螺的水泥。

郭文叁接手寧國廠時,其熟料年產能僅 144 萬噸,如今,海螺水泥的整體產能已達 3.13 億噸,占據中國整體的逾 1/8。這樣的發展速度,在國際水泥界前所未有。

24 年間,這傢企業幾乎沒有犯過錯誤,不僅行業內各項指標統統第一,就連 " 偏門 " 的賺錢方法都令外界大開眼界,其中最著名的當屬買賣同行股票。

2008 年,A 股市場大跌,海螺隨即變身股市獵手,在二級市場大幅抄底冀東水泥、祁連山、福建水泥等多傢同行的股票。2010 年後,海螺又兩次舉牌冀東水泥,並隨著股價波動持續高拋低吸。

冀東水泥是業內的北方翹楚,早年郭文叁接手寧國廠時,市領導給他提瞭一個高遠的目標:趕冀東、超一流。豈料時過境遷,海螺不僅完成瞭超越,還成瞭對方的股東。

除冀東外,海螺還手握青松建化、西部水泥等多傢重量級同行的股票," 長期持有、高拋低吸 " 是其慣用法則。

今年 4 月,受雄安概念的刺激,冀東水泥股價攀升,海螺幾乎是在最高點以 24.77 元的股價減持瞭 2481 萬股,套現大賺 6.14 億。整個上半年,僅靠 " 炒股 ",集團便獲利 18.6 億,被稱為 "A 股最會賺錢的上市公司 "。

這些年來,買賣同行股票已經成瞭海螺一項重要的盈利手段,集團美其名為這是 " 對部分具有一定競爭優勢和發展潛力的水泥上市公司進行戰略投資 "。

有分析師認為,海螺的股市行為並非單純的低買高賣。水泥具有區域壟斷性,強如海螺,在某些地方也沒辦法建廠。購買對方股票,既有利於通過對沖降低區域性經營風險,也增強瞭集團行業的整體控制力。

另一方面,作為周期性行業的龍頭,海螺對於行業的走勢預判極為精準。在行業低迷之際大舉入股,明面上掙錢的同時,也為進一步兼並重組留下瞭伏筆,可謂進退自如。

不過,這種看似 " 一本萬利 " 的方法,並非人人都能學會。拋開把控行業、熟悉標的等因素,僅僅是 " 資金 " 一項,就卡死瞭絕大多數同行——行業低迷期裡,各傢哀鴻遍野,都思考如何活下去,像海螺這樣不僅資金雄厚,而且 " 牛熊市 " 都能掙錢的,業內僅此一號。

曾有投資者評價稱:如果不是地處蕪湖,海螺的知名度至少要提升數倍。

這樣的評價不知是否中允,但可以肯定的一點是,如果郭文叁稍微積極一點,他本人和海螺的知名度無疑會大幅提升。

郭文叁幾乎沒有接受過采訪。他的管理學 / 戰略哲學、與中國建材的故事、早年合資 / 參股的曲折,隨便挑出來一件都能大書特書,但郭文叁從未對外講過這些事情。

他默默地打造瞭行業第一品牌,然後默默離開。2015 年 11 月 26 日,因為已到法定任職年齡,郭文叁不再擔任海螺集團黨委書記、董事長,由原蕪湖市委書記高登榜接任。

高登榜的表現同樣優異,海螺的海外戰略正隨著 " 一帶一路 " 穩定鋪開,東南亞廠區已蔚為可觀;2017 年上半年,集團實現凈利 67.17 億元,同比增加 100%……

但業內依舊牢記郭文叁。退休近兩年後,在業內的相關討論中,他依舊是出現頻率最高的名字。

隻不過,這些討論裡,加入瞭一些說不清道不明的陰影。2015 年 2 月,安徽省原副省長倪發科落馬,央視《焦點訪談》的專題報道中,披露瞭行賄倪發科的 9 人名單,郭文叁的名字赫然在列。

此郭文叁是否彼郭文叁?權威信息中沒有給出答案。有網友認為,這次疑似行賄事件,與郭文叁的退休密切相關。

郭文叁的能力與貢獻毋庸置疑。他為水泥奉獻瞭一輩子,行業的躍遷進化大事件中均有他的影子。這樣的企業傢,如果依舊得帶著污點告別,這或許不僅僅是他個人的問題。

作 者:陳光

來 源:華商韜略(ID:hstl8888)

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