水泥是個 " 不起眼 " 的東西，它存在於城市的每個角落，卻鮮有人關心。它和鋼材一起，構成瞭鋼鐵叢林的血液，成為中國 " 基建狂魔 " 天賦的基石。
但水泥遠沒有鋼材的熱度。因為缺少高精尖鋼材，很多行業，國人至今 " 恨鐵不成鋼 "，而另一邊，不論是普通的商業混凝土，還是核電水泥、無磁水泥 …… 國內一概不缺，價格還低。
這離不開國傢的政策與佈局，更離不開一代代業內人的努力。而在後者龐大的群體裡，郭文叁是站在金字塔頂端的人。
中國水泥業素有 " 雙雄 " 的說法，其一是中國建材集團董事長宋志平，另一便是海螺集團前董事長郭文叁。
宋志平被稱為 " 中國的稻盛和夫 "，是央企中的超級明星，郭文叁卻像水泥一樣 " 沒有熱度 "，外界對其知之甚少。
但在業內，郭文叁卻是個繞不開的名字。他一手帶出瞭中國最強勢的水泥企業，並影響瞭整個行業與萬億級市場。
《世界水泥》雜志曾評價說：世界水泥看中國，中國水泥看海螺。這句 " 排他 " 到極點的評語，在業內卻頗受認可，隻因海螺水泥的實力過於強悍。
海螺是整個安徽省最掙錢的企業，十幾年來一直如此。在其大本營蕪湖，海螺像淘寶一樣傢喻戶曉——三隻松鼠創始人章燎原早年的目標是去海螺酒店開年會，因為那裡像白宮一樣高級。
1993 年，當宣城市政府將水泥廠交給郭文叁時，一定想不到這個山溝裡的工廠，會變成日後的模樣。
那時候，這傢工廠還叫寧國水泥廠，它背靠大小海螺山，商標命名為海螺牌。因為水泥的地域性，類似的工廠，在全國多到數不過來，幾乎是每個地級市的標配。
後來，這些企業像麥子般一批批倒下（或被並購收割），寧國廠卻一路跑向瞭行業的頂端。郭文叁將之歸結於 " 跟著政策走 "，他曾說：" 真正領會貫徹落實黨和國傢的政策，國有企業沒有理由搞不好。"
郭文叁是個 " 根正苗紅 " 的人，他出生於山東的一個農民傢庭，上山下鄉做過知青，在 " 文革 " 末期進入同濟大學，攻讀建築材料系。1980 年，郭文叁以技術人員的身份調往寧國水泥廠，成瞭元老級的人物。
歷經寧國廠的建設與發展，郭文叁一步步從技術員、工程師，升遷成瞭車間主任。有老廠員回憶稱：郭文叁不僅懂技術，更厲害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大傢都服他。
1991 年，郭文叁被任命為副廠長，兩年後成為廠長。
那一年，他年僅 39 歲。
雙雄之中，宋志平以 " 柔 " 著稱，他是央企混合制的開創者，先後重組並購瞭超過 900 傢地方水泥企業。宋志平善於抓心理、" 籠絡 " 原企業主，一手恩威並施的太極打得漂漂亮亮。而郭文叁的特點則是 " 硬 " ——作風強硬、敢想敢為，從不輕易妥協。
剛上任，郭文叁便做瞭得罪人的事情。
1992 年底，由於統配和價格管制體制的取消，水泥產品開始隨行就市定價，大把企業的利潤蹭蹭直漲。
有瞭錢，各大水泥廠買百貨大樓、礦泉水廠、興建歌舞廳 …… 一片歌舞升平之勢。彼時的寧國廠因為業績出眾，賺的錢比同行多，投資也更猛。
他們計劃建設 18 層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞瞭煤氣站等一攬子項目。
結果郭文叁一上任，便大刀闊斧清理瞭這些投資，辦公樓、煤氣站全部取消，堅決將錢留在公司的池子裡。
如此大動作，難免動瞭某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到瞭大量中層、基層員工的支持，原因在於他同時開展瞭以工資制度為突破口的一系列配套改革。
郭文叁將競爭機制引入寧國廠內部，能力到位就升遷、在什麼崗位拿什麼錢，而且各崗位獎勤罰懶，按貢獻分配。因為有能力者收入提升，企業上下眾志成城，幹勁十足。
事後看來，郭文叁的這兩手變革對於寧國廠極為重要，同時期 " 風光無限 " 的其他水泥廠，多因為無法收回投資而陷入困境，輕者虧損轉賣包袱，重者則直接破產倒閉。
實際上，每個行業、每傢企業都有景氣和不景氣的周期，沒錢日子難過，有錢日子也 " 難過 "：能否在好周期裡將錢管好，真正用在刀刃上，是大量企業從優質到卓越的分水嶺。
郭文叁不僅管住瞭企業的錢，還大膽問 " 外面 " 要錢。" 十四大 " 後，市場經濟體制逐步確立完善，提出企業不僅要從經營中獲取資金，還要從資本市場取得資金。
但在當時，資本還是個很模糊的東西，國有企業搞資本有一定的政治風險——怎麼算合理拿錢，怎麼算國有資產流失，處理不好，便是萬劫不復。因此，鮮有人敢觸及這個敏感問題。
但彼時的郭文叁便意識到，做投資可以慢，" 跟著政策走 " 一定要快，越早吃透政策，企業便越早獲益。於是，剛上任，他便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。
研究合資模式、選擇合作對象、資產評估 …… 郭文叁一邊抓生產，一邊 " 摸著石頭過河 "，經過 1 年多的籌備與各方商談，1995 年 1 月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以 2500 萬美元現金入股，用於技術改造。
這是中國大中型水泥企業利用外資的第一號案例，先人一步的郭文叁，就此開始瞭步步領先的征途。
業內之所以對海螺水泥高度認可，除瞭其長期領跑的銷量與利潤外，主要有兩點：一是海螺的成功，加快瞭新型幹法水泥工業的發展，讓國內水泥的每噸投資從千元級別下降到瞭 300 元左右，使得水泥行業投資合理、回報合理，民營資本亦有能力進入；二是全行業共享瞭海螺的技術進步。
這種長年帶頭大哥的身份，使得海螺在競爭激烈的市場中保有超然地位。
郭文叁給海螺安瞭四個輪子：技術、資本、戰略和管理。每一點上，他們都運轉到瞭行業極致。
海螺的第一次技術領先，正是源於對外資的利用。1995 年 4 月，利用自有資金和外資，寧國廠投產建設瞭日產 2000 噸熟料預分解窯新型幹法生產線。
所謂新型幹法（new dry process cement production），是指以幹法燒成技術為核心，全線采用計算機集散控制，實現生產過程自動化和高效、優質、低耗、環保化。而在此之前，國內水泥多為濕法回轉窯生產線，投資高、產能低。
新項目與過往其他項目的最大區別，不隻是技術，更在於全部資金由企業籌得，非政府撥劃主導，每個位置上的關鍵人，都得對資金負責。
出於問責到人的緊迫感，新項目從上至下一改再改，不斷優化：設計上不再完全聽從於設計院；對設備購置和施工方進行公開招標；采取日保周的監督，保證進度。
這是海螺歷史上最重要的項目，也是中國水泥產業史上最重要的項目之一。
此前，國內 2000 噸級新型幹法生產線的投資均在 8 億元上下，工期 32 個月，投料後一年達到設計產量。而寧國廠的新生產線，總投資僅 3.4 億元，工期 18 個月，投產後即達到設計產量，一舉創下瞭國內外投資最低、工期最短、建設質量最好等多個紀錄。
項目建成後，在國內水泥界引發轟動式效應，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經的對象，出於地方國企的身份，他們也傾囊相授，來者不拒。
因為這一項目，過往國內新型幹法生產線投資過高的問題得以解決，水泥工業結構調整實現 " 大躍進 "。時至當下，全國熟料產能中超過 95% 是新型幹法線，沿海地區幾乎是 100%，整體成本大大降低。
雖然技術共享，但海螺始終領跑，別人怎麼也追不上。這次項目後，郭文叁便用 " 省 " 下來的資金創立瞭設計院，集結技術和資源優勢，不斷跑出低投資、高技術的先河。
日產 5000 噸生產線、日產萬噸生產線、第一個千萬噸級熟料生產基地 …… 直至世界上技術最先進、單產規模最大的日產 12000 噸生產線。
期間，郭文叁還持續在環保節能上下功夫，他們研發出瞭第一套水泥純低溫餘熱發電機組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統 …… 後來，海螺幹脆做起瞭城市生活垃圾焚燒項目和廠區藍天綠水計劃，建成瞭兩條世界最強的垃圾處理系統。
新世紀之後的項目，就連動一棵樹，都得郭文叁親自批準，建設完成後，還要加倍復原施工中破壞的植被和樹木。做完瞭這些，海螺還不要國傢一分錢的補貼。
可以說，技術、賺錢、面子、責任的事情，全被他們一攬子承包瞭。
郭文叁出去參會特別喜歡談企業責任。他說：" 社會責任和企業利益比天大。一個有私心的人，絕對經營不好企業，尤其是國有企業。"
這話每位企業經營者都說，但郭文叁說出來，與會者都得點頭應和，不服不行。
2000 噸生產線建設期間，寧國廠還先後參與瞭幾個大活，開始瞭跨地區、跨行業的嘗試。這期間，郭文叁看似步子邁得極大，但在企業利益面前，他寸步不讓，甚至不惜與地方政府 " 對抗 "。
寧國廠兼並的第一個項目，是安徽銅陵水泥廠。這是世界銀行的貸款項目，前後拖瞭十幾年，最終因為缺乏投資主體，成瞭地方銀行和政府的爛攤子——即便建成投產，還不起債務也是大概率。因此，銀行點名要效益好的寧國廠出面擔保，否則停止放貸。
這件事，國傢建材局的領導和省領導都有過交代，作為地方國企，承擔這麼點 " 責任 " 是很正常的事情。但各方壓力面前，郭文叁始終以 " 無能力 " 為由，拒絕擔保。
郭文叁要的不是政績，他不希望違背全體職工的利益，莫名背上一顆定時炸彈。擔保可以，但必須參股入股，掌握銅陵廠的主導權，不能白白當瞭冤大頭。
他的堅持搞得各方很不愉快，銀行最終停止貸款，水泥廠建設被迫停工。
僵局之下，安徽省政府最終決定改變銅陵廠的投資結構，由寧國廠控股主持，後者出資 3.15 億拿下過半股權，剩餘股份歸屬地方政府。
原本復雜的局面，瞬間成瞭三贏。
9 個月後，銅陵廠建成投產，一次點火成功，籌建 12 年的項目終於圓滿。銀行順利收回賬款，政府部門將債務包袱變成瞭凈利，寧國廠則擴大瞭生產規模，邁出跨地區的第一步。
郭文叁的這次救火，充分展現瞭內行主導的重要性，那之後，他成瞭省內的一塊磚，哪裡有需要往哪搬。不久，寧國廠又整體並購瞭陷入經營困境的蕪湖白馬山水泥廠，郭文叁順勢將企業總部從宣城市的山區搬到瞭蕪湖的平原，海螺集團的版圖有瞭雛形。
跨地區的同時，郭文叁還進行瞭跨行的嘗試。
1995 年，寧國廠與德國可耐福公司合資高檔石膏板項目，該項目是當時德國在華最大的合資項目，總投資 5500 萬馬克，由時任德國總理赫爾穆特 · 科爾親自簽署。
但項目在建期間，雙方在投資理念、市場預估和管理方法上產生分歧，郭文叁權衡再三後，果斷決定退出。經過三天三夜的談判，寧國廠終於達成退股協議，保留瞭資金實力。
最大的合資項目成瞭 " 事故 "，但郭文叁就是不願妥協。在他看來，決策失敗不可怕，可怕的是不能認識到失敗，或是看見失敗依舊畏手畏腳、不敢采取行動。
而該項目隨後的發展，最終印證瞭郭文叁的遠見。
1997 年底，重組後的海螺水泥登陸香港資本市場，成為中國水泥境外上市的 " 第一企 "。2002 年，海螺水泥又在上交所上市。如今，其兩市總市值高達 1685 億，穩占水泥業頭把交椅。
在資本市場，它是長期熱議的標的：行業絕對龍頭，產量大、負債低、盈利能力強。
水泥行業周期性強，經常賣不出價錢，但海螺的表現始終穩定，是不折不扣的賺錢機器。
最初，郭文叁依靠技術取勝，技術共享、行業大同後，海螺又依靠管理、戰略驅動，步步領先。
早在上世紀 90 年代末，郭文叁便提出 "T 型戰略 "，以蕪湖為中心點，在沿長江和沿海地區，有礦山資源的地方建半成品熟料基地，無資源但有市場的地方，建立粉磨站，通過長江將市場和資源有效聯系，大幅降低成本。
水泥這樣投資大的行業，並購重組是最有效的擴張方式。"T 型戰略 " 初期，郭文叁希望通過並購做大，但他們畢竟隻是一傢地方性國企。很多地方，海螺不請自來的管理者們被頻繁趕出並購企業的大門，郭文叁親自到場也不好使。甚至有管理者在山溝裡待瞭幾天，瀕臨崩潰。
不僅並購不順，海螺還吃過被 " 並 " 的虧。2006 年 7 月，宋志平攜上市之威開始全國征途，第一戰也是最重要的一戰，便是以蛇吞象的方式拿下瞭徐州海螺。那之後，中國建材在南方市場的聯合重組幾乎一馬平川。
郭文叁從未對外談過這次並購，海螺高層的說法是，雙方（中國建材與安徽海螺）本意隔淮河而治，未料到其後中國建材在南方市場的並購之勢。有業內評論認為：這筆並購是海螺對於中國建材的成全，也是地方國企對於央企的讓步。
不過，彼時的並購艱難，對於海螺是一把雙刃劍。重組不成，海螺便通過大規模投建、小規模並購的方式，不斷擴充版圖。自建的工廠無疑更利於把控，郭文叁得以將管理全面復制到每個廠區。海螺的品控管理在業內是出瞭名的嚴格，其磨機每兩小時取一次樣測試，隨時掌握品質情況，每傢工廠均是如此。
這樣的高度品牌化和統一化，在全球水泥產業中獨一號，其一如既往的高品質，奠定瞭 " 世界水泥看中國，中國水泥看海螺 " 的根基。
時至當下，海螺已是世界業內最大的單一品牌供應商，其產品被廣泛應用於國傢重點工程，上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國際機場、連雲港核電站等工程。就連世界第一建築——迪拜哈利法塔 33 萬立方米的混凝土中，也大多是海螺的水泥。
郭文叁接手寧國廠時，其熟料年產能僅 144 萬噸，如今，海螺水泥的整體產能已達 3.13 億噸，占據中國整體的逾 1/8。這樣的發展速度，在國際水泥界前所未有。
24 年間，這傢企業幾乎沒有犯過錯誤，不僅行業內各項指標統統第一，就連 " 偏門 " 的賺錢方法都令外界大開眼界，其中最著名的當屬買賣同行股票。
2008 年，A 股市場大跌，海螺隨即變身股市獵手，在二級市場大幅抄底冀東水泥、祁連山、福建水泥等多傢同行的股票。2010 年後，海螺又兩次舉牌冀東水泥，並隨著股價波動持續高拋低吸。
冀東水泥是業內的北方翹楚，早年郭文叁接手寧國廠時，市領導給他提瞭一個高遠的目標：趕冀東、超一流。豈料時過境遷，海螺不僅完成瞭超越，還成瞭對方的股東。
除冀東外，海螺還手握青松建化、西部水泥等多傢重量級同行的股票，" 長期持有、高拋低吸 " 是其慣用法則。
今年 4 月，受雄安概念的刺激，冀東水泥股價攀升，海螺幾乎是在最高點以 24.77 元的股價減持瞭 2481 萬股，套現大賺 6.14 億。整個上半年，僅靠 " 炒股 "，集團便獲利 18.6 億，被稱為 "A 股最會賺錢的上市公司 "。
這些年來，買賣同行股票已經成瞭海螺一項重要的盈利手段，集團美其名為這是 " 對部分具有一定競爭優勢和發展潛力的水泥上市公司進行戰略投資 "。
有分析師認為，海螺的股市行為並非單純的低買高賣。水泥具有區域壟斷性，強如海螺，在某些地方也沒辦法建廠。購買對方股票，既有利於通過對沖降低區域性經營風險，也增強瞭集團行業的整體控制力。
另一方面，作為周期性行業的龍頭，海螺對於行業的走勢預判極為精準。在行業低迷之際大舉入股，明面上掙錢的同時，也為進一步兼並重組留下瞭伏筆，可謂進退自如。
不過，這種看似 " 一本萬利 " 的方法，並非人人都能學會。拋開把控行業、熟悉標的等因素，僅僅是 " 資金 " 一項，就卡死瞭絕大多數同行——行業低迷期裡，各傢哀鴻遍野，都思考如何活下去，像海螺這樣不僅資金雄厚，而且 " 牛熊市 " 都能掙錢的，業內僅此一號。
曾有投資者評價稱：如果不是地處蕪湖，海螺的知名度至少要提升數倍。
這樣的評價不知是否中允，但可以肯定的一點是，如果郭文叁稍微積極一點，他本人和海螺的知名度無疑會大幅提升。
郭文叁幾乎沒有接受過采訪。他的管理學 / 戰略哲學、與中國建材的故事、早年合資 / 參股的曲折，隨便挑出來一件都能大書特書，但郭文叁從未對外講過這些事情。
他默默地打造瞭行業第一品牌，然後默默離開。2015 年 11 月 26 日，因為已到法定任職年齡，郭文叁不再擔任海螺集團黨委書記、董事長，由原蕪湖市委書記高登榜接任。
高登榜的表現同樣優異，海螺的海外戰略正隨著 " 一帶一路 " 穩定鋪開，東南亞廠區已蔚為可觀；2017 年上半年，集團實現凈利 67.17 億元，同比增加 100%……
但業內依舊牢記郭文叁。退休近兩年後，在業內的相關討論中，他依舊是出現頻率最高的名字。
隻不過，這些討論裡，加入瞭一些說不清道不明的陰影。2015 年 2 月，安徽省原副省長倪發科落馬，央視《焦點訪談》的專題報道中，披露瞭行賄倪發科的 9 人名單，郭文叁的名字赫然在列。
此郭文叁是否彼郭文叁？權威信息中沒有給出答案。有網友認為，這次疑似行賄事件，與郭文叁的退休密切相關。
郭文叁的能力與貢獻毋庸置疑。他為水泥奉獻瞭一輩子，行業的躍遷進化大事件中均有他的影子。這樣的企業傢，如果依舊得帶著污點告別，這或許不僅僅是他個人的問題。
作 者：陳光
來 源：華商韜略（ID：hstl8888）
