騰訊集團高級副總裁、青騰大學導師馬曉軼
本文首發於公眾號 " 青騰大學 "，課程筆記整理：筆記俠（ID：Notesman），遊戲葡萄已獲轉載授權。
9 月 17 日，在青騰大學青騰長江未來商業學堂（三期）第三模塊課程（產品思維）上，騰訊集團高級副總裁馬曉軼對外首次分享瞭騰訊遊戲的精品戰略。
作為騰訊互動娛樂事業群遊戲業務的領軍人，馬曉軼帶領騰訊遊戲實現瞭 PC 和移動遊戲市場雙端國內份額第一，並且從 2014 年起成為全球第一的遊戲發行商並保持至今。
此外，馬曉軼還帶領團隊塑造瞭如《地下城與勇士》、《穿越火線》、《英雄聯盟》、《QQ 炫舞》、《FIFA Online》、《熱血傳奇》等多個精品遊戲，為騰訊遊戲奠定瞭在行業的長期領先地位和良好業界口碑。
以下為演講內容整理：
回顧騰訊遊戲近 15 年的發展歷程，有三個重要的節點，對於騰訊遊戲業務的持續增長至關重要：
2007 年，騰訊遊戲確認以細分品類策略開拓遊戲市場；
2010 年：騰訊遊戲確立瞭以深度運營作為手段耕耘精品的方法遊戲深度運營改變小眾；
2013 年，以前瞻性的思維，果斷將業務資源和經營重心從端遊業務移至手遊業務。
騰訊遊戲歷程和裡程碑
2007：細分品類的思考
精品戰略，確保細分品類中的第一名
2007 年，騰訊下定決心，準備大舉開拓遊戲業務，大規模進軍遊戲市場，但是那個時候需要思考的一個關鍵問題就是市場的切入點在何處？
馬曉軼先生與青騰大學學員合影
以前我們也嘗試過沿著盛大、巨人、網易等發展之路追趕，但大傢都知道，沿著對手成功的道路追趕對手很難，甚至可以說是九死一生。因此，我們當時認為，騰訊必須要找到自己的路，實現彎道超車。
細分品類的思考：全世界玩傢的本性是一樣
2007：細分品類的思考
回顧 2007 年的市場格局和細分品類分佈，中國市場的主導品類是 RPG（角色扮演遊戲），而反觀以美國市場為代表的全球成熟遊戲市場，其實品類很豐富，有體育、賽車、音樂、射擊等各種不同類型。當時，擺在我們面前的一個問題就是：中國市場為什麼和其他市場不同，難道是中國市場就是不同的嗎？
我自己就問自己一個問題，當初你是一個普通玩傢的時候，是不是隻玩打怪升級？其實不是，我們從小就玩各種各樣的遊戲。仔細分析玩傢內心的需求，團隊最後得出瞭一個和行業不同的結論——全世界的用戶本性是一樣的，不一樣的其實是環境。
我們認為，我們不能被所謂的常識所束縛。中國的玩傢的用戶本性，與全世界其他地方的玩傢是一樣的。所以，當時我們的團隊就跳出競爭最激烈的的 RPG 領域，在其他的品類尋找機會，尋求騰訊遊戲開拓業務的切入點。
" 玩法 " 是行業最重要的推動力
遊戲品類發展三要素
為什麼我們會以品類作為切入點呢？這裡就要談到一個遊戲行業的本質問題：到底什麼是遊戲行業向前發展的推動力？
我們認為，遊戲行業有三個最重要的推動力：
故事 /IP。故事 /IP 是這個行業的血肉，用來填充行業，讓行業橫向發展。
玩法。包括射擊、動作、MOBA、體育、競速等等不同的玩法品類。玩法是行業的革新性 ( Revolutionary ) 因素，行業向前演進靠的是玩法的演進。
技術。比如從 PC 時代到移動時代，以及將來的 AI、VR 等。技術是行業破壞性的 ( Disruptive ) 發展要素，發生的次數不多，可能每隔十到十五年才會有一次技術上的大規模演進。
要把握行業的整體進展，就需要不停地填充血肉，用遊戲故事更多的橫向拓展業務，但同時要非常積極的用玩法來推動業務發展，這樣才能不停地拓展業務版圖。
對於上述這三個行業關鍵的推動力，我們認為，需要采用差異化的對待策。2007 年騰訊遊戲找到的最重要的切入點，也正式這三個推動力之一，亦即是玩法。
遊戲品類：行業前進的引擎
當我們仔細分析整個遊戲行業的歷史，就可以看到每隔兩三年，就會出現一種全新的玩法。之所以整個行業的收入在上升，整體用戶數量在增加，就是因為這些新玩法在不停地推動行業前進。我們認為，遊戲團隊要做的就是是順應趨勢，在中國讓這個趨勢也能跟世界同步，這即是騰訊當時策略的總體思路。
細分品類的方法論：" 數一數二 "
2007 年確定以品類來切入行業後，具體每個品類怎麼來做呢？這當中有哪些可以背後探討的因素呢？
以射擊遊戲為例，其實早在 2003 年，國內就有公司推出瞭射擊遊戲，但是失敗瞭。行業認為中國市場不適合發展射擊遊戲，技術不具備，玩傢也不喜歡。這個結論是否正確呢？如果答案是否，那又應該怎樣來做受玩傢歡迎的射擊遊戲呢？我們的團隊經過仔細研究，得出瞭一些與行業共識不同的觀點和結論：
之前的遊戲產品品質不高，當一個細分市場的門尚未開啟之時，需要有足夠強的力量，即足夠好的產品和足夠多的資源，將門推開。之前的產品質量不好，資源投放不夠足，因此中國射擊遊戲市場的門沒有被真正的打開。
打開這個門以後，怎麼守住門之後的市場則是另一個至關重要的問題。
遊戲行業的本質，一定程度上也和互聯網有共通之處。遊戲行業是數字內容行業，邊際成本非常低，包括生產的邊際成本、用戶獲取的邊際成本；另外一方面，遊戲行業的市場信息流通非常高，市場的集中度也很高。
成功的關鍵：數一數二
以足球遊戲為例。第一名是 FIFA，第二名是 Winning Eleven。大傢對第三名則知之甚少。拿全球的 PC 遊戲來舉例，往往第一二名占據瞭主流的大眾市場，加起來通常能夠占到整個遊戲類型當中的 90% 以上的市場份額。
如果要在一個品類上，既開拓新的市場，又能夠守住既有市場，需要做到確保你一定是在第一名或第二名。
對精品的理解：從小眾到主流，穿透細分品類，長盛不衰
一個好的遊戲首先是一個文化產品
我們可以接受一個好的遊戲在上市之初比較小眾，但這個遊戲應該要具備主流的潛質，它的核心玩法一定要符合大部分人的情感訴求。
一個好的遊戲產品首先是一個文化產品，能夠打動用戶的其實是遊戲背後的情感共鳴。
小眾→主流
人和人的本質是一樣的，不一樣的是環境。如果你對某一類遊戲不熟悉，沒有體會到它的好玩和情感共鳴。以科幻背景為例，因為成長和生活環境的不同，導致很多人對科幻主題可能不感興趣。但隨著環境的變化，當有足夠長的時間和足夠多的朋友一起教你玩，你可能就會體會到其中的共鳴
環境可以慢慢變化，團隊甚至可以通過努力去培養這個環境，讓環境變得能適應產品，來等待機會。
做產品決策和運營決策時，永遠選最難的那個
做任何類型的遊戲產品，我們認為，都應該以 80% 作為一個不斷努力的市場份額目標。以這個目標作為方向，不停地發佈新內容，投入新的市場資源，不斷努力提升市場份額。
" 穿透 " 細分品類
做產品決策和運營決策的時候，如果有多個決策可選擇的時候，選難的那個，慢慢地提高競爭門檻。
一旦開始做，就要做一個長青的產品
所有的產品一旦開始做，就要做一個長青（Evergreen）的產品。騰訊不鼓勵團隊去做短期壽命的產品。產品推向市場上，要做好運營五到十年的思想準備。在遊戲行業，通常一款遊戲的壽命往往隻是半年到兩年。
長盛不衰，枝繁葉茂
2007、2008 年，騰訊遊戲就按照上述的一系列的思路去經營遊戲業務，耕耘遊戲市場做。到瞭 2011 年，整個中國遊戲市場已變為一個品類和玩法都非常豐富的市場。很幸運的是，除 RPG 品類之外，騰訊在其他主要的細分品類市場都獲得的領先地位。
成果：推出精品，豐富品類
騰訊遊戲的第一波增長，主要就是靠這一策略——走細分品類的道路，做這個遊戲領域的精品。
2010：深度運營改變小眾
多層級用戶運營方法
2007，2008 年，騰訊遊戲靠細分品類策略獲得初步成功，這中間主要因為一些遊戲策略起瞭作用。但是遊戲除瞭這些玩法之外，還有哪些可以拓展的空間？怎樣讓業務能夠越做越深？
非常幸運，2010 年左右，《英雄聯盟》這款產品充分教育瞭團隊，引導團隊朝著往深度運營這條路上去思考。
深度運營改變小眾
MOBA（多人在線戰術競技遊戲）以前是一個非常小眾的市場，玩傢上手很難。當時隻有非常核心層的用戶才會玩這樣的遊戲，因為需要大量的學習成本。
而現在玩傢有很多攻略、視頻、教程，知道遊戲裡的每個角色怎麼玩。但團隊相信用戶是一樣的，隻是環境不一樣，需要的學習成本太高，需要有太多的配合在裡面，需要網絡的條件足夠好，需要瞭解很多東西。
種子玩傢
MOBA 遊戲的起點非常小眾，團隊需要一步步挖掘產品。第一步，2009 年的暑假，團隊找到瞭第一波種子用戶。
這些用戶以前玩過 MOBA。不光是玩過，還有自己的研究，有自己的想法，有很強的總結分析能力，能夠找到這個遊戲背後的核心要素。
這有什麼好處？他們真正把英雄聯盟這個遊戲的核心給拆解瞭。這些種子用戶就像一群研究學者一樣，從這個遊戲的關鍵思路、想法，到各種角色的定位、戰術方法等，把整個遊戲給解構瞭一遍。
多層級用戶運營
最早遊戲剛剛做出來的時候，在傳統意義上這個遊戲已經開發完成瞭，但是它其實還不是一個成品。" 成品 " 是可以直接給消費者去玩的，但消費者最早玩這個產品是很困難的。
需要有更多的玩傢加入進來參與再生產，才能慢慢做成成品。所以一直到瞭大眾市場遊戲玩傢進來，團隊才認為這個產品是一個成品。在之前哪怕一開始測試引入核心玩傢，其實還是在生產過程中。
2013：堅定、迅速地轉移業務重心
進軍手遊，選擇精品，以 " 質 " 為先
看的準，投入狠
2012 年下半年，騰訊遊戲團隊有一個關於 " 手遊應該怎麼做 " 的很深度的思考和討論。當時手遊在中國的市場份額非常小，移動手機究竟能發展多快也不知道，看起來從屏幕大小、用戶操作等各方面，手遊不是那麼有機會成為真正主流的遊戲設備。
2013：手遊是否是下一個浪潮
對於技術的發展，從業者永遠要保持關註，當爆發節點到來的時候，團隊要去快速做決定。2012 年 10 月，團隊開始認定至少未來五年，手機一定會成為一個非常重要的遊戲平臺，這個重要程度可能有一天會超過 PC。
看的準，投入狠，放慢一點也沒關系。所以雖然與業內同行相比，騰訊遊戲啟動手遊業務的時間稍晚，但今天來看騰訊的手遊業務還是成功的。
選擇精品，以質為先
當騰訊開始啟動手遊業務後，又有一個思考擺在團隊面前，怎麼處理第三方生態的問題？
這裡面有很多值得思考的地方。要警惕的先例就是 " 雅達利沖擊 "。騰訊遊戲在移動業務采取的方法是 " 精品策略 "，有選擇性的開放一些精品產品到騰訊平臺上來發佈。
編者註：1983 年的 " 雅達利沖擊 "，是因為曾經的電玩巨人 "Atari" 對當時的第 3 方遊戲開發商開發於 Atari 自傢遊戲主機 "Atari2600" 上的遊戲管理不嚴，導致市場上出現瞭許多 " 垃圾 " 遊戲產品，使消費者對遊戲以及遊戲機失去瞭信心，不願再購買遊戲與遊戲機，從而使得當時的美國遊戲界遭受到瞭一場毀滅性的災難。
進軍手遊，選擇精品，應以 " 質 " 為先
