隨著你的公司的發展，客戶對公司的期待會隨之變化，客戶問題的數量也會隨之變化。這時，你也需要從當客戶出現問題後再去解決問題的被動服務模式轉變為在問題成為真正的問題之前就主動將其解決的主動服務模式。
我過去 7 年裡一直在營銷自動化公司 HubSpot 負責打造客戶成功團隊，我和團隊一同成長，在團隊取得的很多成功、遭遇的很多失敗中扮演著重要角色。在這個過程中，針對如何打造一傢客戶至上的公司，我和數百傢公司的創始人、銷售與市場負責人、客戶成功 VP 及一線的客服工作人員進行過深度交流。在公司發展的不同階段，客戶成功工作如何才能做到與時俱進呢？下面是我總結的 SaaS 創始人客戶成功手冊。
（一）公司剛創立的階段（0-5 名員工）
在這個階段，客戶服務支持不是你重點關註的問題，它也不應該成為你的一個問題，你在這個階段最需要關註的是尋找產品與市場相匹配。
客戶在你尋找產品與市場相匹配的過程中是不可或缺的，因為你需要他們為你提供反饋，團隊中的每個人都應該去回答客戶的問題，與客戶面對面交流，並思考如何打造能滿足市場需求的產品。
這個階段該做什麼？
（1）建立一套簡單的工作流程來管理客戶問題，包括一個專門的客服郵箱，安排好團隊中每個成員所要負責的客服工作。
（2）定期回顧和總結梳理一些常見的客戶問題，並對那些常見問題進行及時修復。
（3）讓團隊所有成員都參與到解決客戶問題的工作中來。
（4）在這個階段，主要將客戶服務當作一個能夠讓你的產品變得更好的學習工具，認真傾聽客戶的意見反饋，尤其是那些參與度比較高、需求比較強烈的客戶。
這個階段不能做什麼？
（1）不要優化效率。你的目標是成功，早期你需要做那些無法擴張的事。不要糾纏於查詢量這類指標。
（二）早期階段（5-20 名員工）
這時你需要招第一個專門做客服工作的員工瞭，但這個人並不是 " 首席客戶官 " 或 " 客戶成功經理 "。這個人需要將自己 100% 的時間精力都投入到幫助客戶中去，減輕團隊其他人的客服工作量。
記住，早期階段的客戶服務人員與後期階段的客戶服務人員是不一樣的。
在公司發展後期，你需要的是那些知道如何通過流程、培訓和系統去實現規模化擴張的人。在早期階段，你需要的是一個真正非常關心幫助客戶的人。
這項工作很辛苦、也很乏味。公司創始人需要專門給這個人進行授權，讓他有權督促工程師去解決反復出現的產品 bug 和產品可用性方面的問題，還授權他去要求銷售不要將產品繼續銷售給那些不適合的客戶，同時還允許讓他與市場人員討論如何更好地表達產品。
這個階段該做什麼？
（1）讓反饋渠道能夠得到控制。你的客戶是會從不同的渠道反饋問題的：直接給創始人打電話、發郵件給研發工程師、亦或是發短信。為客戶指定一個與你聯系的官方渠道（如郵箱）。
（2）跟蹤與客戶支持互動之後的 NPS（凈推薦值），這樣你就可以知道在客戶的一個問題被 " 解決 " 之後，客戶是否依然感到不滿意。你需要開始跟蹤客戶問題的數量和質量，以及與收入相關的指標（如總流失率等），創建一些基本的電子郵件模板來回答最常見的客戶問題。
（3）開始考慮讓客戶能自助服務。寫一些教程貼，教客戶如何自己解決一些常見的問題，教程貼如：" 如何在我們的 APP 裡完成 XXX？" 或 " 如何設置 X 特性？" 等等。這些教程貼應該也會受到公司銷售人員的歡迎。
不能讓一些無關緊要的東西分心。你的重點是增長。公司在現階段的增長是由銷售驅動的，不是由客戶成功或續約驅動的。在早期階段，如果在下面三個方面不註意，將會很容易導致你在客戶成功方面的工作出現問題。
（1）對問題路線、問題分類、自動回復等流程的改進看起來是合理的，但現階段千萬不要這麼做。因為在現階段，公司的商業模式還在不斷調整變化中，這時靈活性比效率和節約成本更有價值。
（2）能夠預測客戶流失的復雜模型看起來很誘惑人，但在你雇傭數據科學傢或佈置昂貴的機器學習軟件之前，要和 15 個客戶進行面對面交流。
（3）那些問題比較多、反饋比較多的客戶往往讓人感到崩潰，而且為這類客戶提供服務的成本非常高。雖然失去客戶並不是罪孽深重的一件事，但一定要謹慎小心地對待那些對你抱怨比較多的客戶。如果你能讓這些抱怨者滿意，讓他們獲得成功，他們將會成為你產品最有力的宣傳者、推廣者和支持者。
（三）發展中期階段（20-100 名員工）
這個階段，你的客戶數量在增加，客服工作量也在隨之增加。客服工作人員從最開始的一個人變為兩個人。在這個階段，你的客戶服務方面的工作需要做的比之前更加謹慎。這個階段，你需要為今後一段時間的客戶服務工作奠定基礎，而且要有目的地去做這方面的工作。
在這個關鍵階段形成的模式會隨著公司的成長而成長，而且它將決定：等你達到增長階段後，這個模式是會幫你更快地增長還是會阻礙你增長。
這個階段該做什麼？
（1）要有目的的衡量一些指標。在客戶支持工作方面，將問題分類和響應時間 / 解決時間方面的指標也寫到客服工作總結報告中。開始通過跟蹤客戶生命周期階段（如新客戶獲取、成功安裝使用、看到產品帶來的價值等）來量化客戶成功工作的效果。
（2）開始搭建一個知識庫。當客戶數達到 1000 個左右的時候，你就能大概知道客戶碰到的常見問題都有哪些瞭。這時就需要有一個人專門去搭建客戶服務知識庫，為教育客戶提供支持。
（3）謹慎選擇官方聯系渠道。現在單一的郵箱渠道已經無法滿足客服工作需求瞭，你開始思考增加其它官方聯系渠道，如電話、論壇和即時通訊號等。要記住，增加一個渠道要比刪減一個渠道要容易得多，因為如果你新增瞭一個聯系渠道後又關閉瞭這個渠道，這很容易惹怒客戶。因此在添加新的官方聯系渠道時一定要考慮清楚。
（4）在做客服工作細分時，一定要認真思考。在客戶服務團隊規模超過 6 個人的時候，你就要開始思考如何進行工作細分瞭。如果你現在就開始做客服工作細分，你應該圍繞客戶生命周期的不同階段（如產品安裝、客服支持）來做細分安排。避免根據客戶類型（如 SaaS、電商、金融）或問題的類型來進行工作細分。因為這個階段你的市場策略還在持續變化中的，你需要持續靈活優化。
這個階段不能做什麼？
（1）不要讓降低成本這個問題分瞭心。外包、招聘低成本員工等能夠降低成本的策略對那些對財務比較敏感的人是很有誘惑力的。這個階段你的團隊規模還不夠大，因此還不能真正從這些看似能降低成本的舉措中獲得真正的回報。你在這個階段要專註的是營收增長，而不是毛利率。
（2）不能將客戶服務團隊作為公司與客戶之間的緩沖區。註意公司內客戶服務團隊與其他團隊之間在辦公位、郵件和 Slack 等方面的隔離，這種跡象表明客服工作已經不再是每個人都關註的工作瞭。
（四）增長階段（100-250 名員工）
到瞭這個階段，你的公司基本實現瞭產品與市場需求的相匹配。公司還在順利地快速擴張，恭喜！
到瞭增長階段後，你的工作將轉變為實現公司的經濟效益。這時你要回答的關鍵問題是：我們能否從獲得客戶身上獲得至少 3 倍的單位經濟效益回報？你的團隊和投資人將非常重視客戶的生命周期價值，這時做好客戶成功就是做好客戶留存。
直到目前為止，你的客戶服務團隊做的依然是被動式的客戶支持工作，你需要繼續這麼做。但與此同時，你還需要組建一支客戶成功團隊，負責做一些更加積極主動的工作來提高客戶留存率。
這時你就需要一個不同類型的管理者瞭，這個人既要能夠管理好現有的客戶服務團隊，也要能夠打造客戶成功團隊。這個角色的招聘至關重要，你需要一位合適的客戶成功 VP 或首席客戶官，這個人需要有很強的運營能力、有很強的同理心，能與工程技術團隊進行良好的溝通協作，並能將客戶成功轉變為公司業務的增長杠桿。如果你還沒有在公司內部培養出擁有這樣能力的一個人，也不要妥協或降低用人標準，可以向你的投資者、董事會、甚至獵頭求助，請他們幫你招到一個這方面的合適人才。
（1）給客服團隊負責人定一個與營收有關的目標。最常見的兩個目標是凈營收和流失率。很重要的一點是，客戶服務團隊有辦法用一種公司首席財務官和投資人比較關心的方式將他們的價值與公司業務聯系起來。
（2）要建立模型，而不單單是指標。你有建立一個有預測功能的模型所需要的數據量。通過分析性思維來回答這樣的問題：" 我們什麼時候需要新招一個客戶服務人員？讓客戶將產品用起來與獲得新客戶合同相比哪個更有價值？我們可以采用哪些簡單的策略來幫助我們提高營收？
（3）在永久性的系統和工具上進行投資。在公司發展早期，銷售比系統更重要。而到瞭現在這個階段，你已經瞭解瞭你所在的市場、你的產品以及該如何更好地為理想客戶服務。現在到瞭選擇使用那些能與你的服務通道、工作流程等相匹配的工具的時候瞭。
這個階段不能做什麼？
忽視客戶服務團隊的文化。客戶服務團隊處理的都是那些不滿意的客戶的問題和源源不斷的客戶需求，經常需要承受因產品和市場團隊的問題所帶來的失敗沖擊。這是一件艱難的工作，它不可避免地會影響團隊的健康。在這個階段，有兩件事是不能忽視的：
（1）不要忽視團隊成員中存在的憤世嫉俗、消極怠慢的情緒，尤其要關註那些在公司工作時間比較久的人是否有這種消極情緒。如果發現瞭，不要拖延，盡快解決問題，因為這種情緒是會傳染的。
（2）不要將流程置於人之上。客戶成功團隊成員通常都是註重流程的，流程本身並不是壞事，但如果流程太多會讓人感覺自己就像是一個無法改變的大機器上的一個小齒輪。你的客戶團隊需要一直被授權去解決客戶的問題。
（五）擴張階段（250+ 的員工）
到瞭這個階段，你已經找到瞭增長杠桿，現在你要看按照這個杠桿能否實現規模化擴張瞭。
這個階段，公司會面臨來自董事會在提高運營效率方面的壓力，而這個壓力自然而然會轉到客戶團隊身上。記住，客戶成功工作是公司業務的一大增長動力。你需要降低成本，但又不能以減少在客戶上的投資為代價。
這個階段該怎麼做？
在這個階段的客戶服務工作，要麼能提供可預測性，要麼能節約成本。你需要在下面三個方面提高可預測性：
（1）團隊增長：你需要完善你的模型，根據客戶需求準確地預測工作量，以及根據需要完成工作量去預測需要招多少人，同時還要基於團隊的運營情況做一些關鍵假設。此外你還需要精確預測不同客戶群體的需求。
（2）管理擴張：隨著團隊規模從幾個人擴張至幾十個人，你就需要進行規模化管理瞭。對於專業化的客戶成功團隊來說，普通員工與團隊經理的比例大概為 8：1，對於專業化沒那麼強的團隊而言，這個比例可以為 15：1 甚至是 20：1。團隊主管可以通過大量的指導、培訓等方式來幫你進一步擴張管理人員規模。
（3）單個人表現的跟蹤評估：如果團隊人數比較少，這時大傢通常是自我驅動自我管理的，隨著團隊規模越來越大，你需要對每一個人的表現進行衡量評估，包括問題請求量、向上銷售情況等指標。這個工作有一定難度，但必須要做，因為如果你不做的話，就會導致團隊中不同成員的表現存在很大差別，這時要想實現可預測地擴張就會變得非常困難。
（1）不要成為 " 分析癱瘓 " 的犧牲品。你追蹤的的指標包括客戶健康、續約率和客服支持互動等。但是，你的客戶服務團隊需要的是一個北極星指標，而不是數十個指標的集合體。你要簡化衡量目標，千萬不要讓太多的分析淹沒瞭他們，以至於他們失去瞭焦點。
（2）不要忽視任何客戶體驗方面的問題。對於客戶之前遇到的問題，你的團隊已經提供瞭臨時性的解決方案，如讓客戶發郵件到指定郵箱、上傳 .csv 格式的文件等。到瞭這個階段，是時候考慮進一步提升客戶體驗瞭，這時要考慮從工程技術層面永久地解決這些問題。
（3）不要忽視客戶的聲音。讓客戶有機會與非客服人員交流；定期搜集客戶的主要痛點；確保管理團隊成員每個月都能至少與一個客戶進行交流。
這裡還需要提醒一點的是：如果你采用的依然隻是被動式客戶支持模式，沒有積極主動地解決客戶問題，那麼你就是不稱職的。
在一些公司，隻有客戶支持工作跟上瞭公司的發展節奏，但是規模化擴張是需要依靠你的可預測地留住和增長客戶的能力的。因此你還需要一支專門的客戶成功團隊。在這方面一定不要拖延
結語
大多數 SaaS 公司在遭遇瞭致命的客戶流失危機後才開始認真對待客戶成功這件事。典型的流程是這樣的：出現嚴重的流失→內心開始恐慌→分析出現這個問題的原因→招聘客戶成員人員。這是一種非常粗放的做法。
如果你能夠采用本文裡分享的策略和建議，即使隻采用這些建議中的一半，那麼在公司發展的各個階段，你就可以成為客戶成功方面的領導者瞭。我在本文中推薦的策略和建議並不復雜，希望通過采用這些策略和建議能夠讓你變得更有遠見，更好地為即將到來的明天做好準備。
原文鏈接：https://thinkgrowth.org/the-saas-founders-playbook-for-customer-success-f9c77f916e52
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
