我起初和別人一樣也一無所有，但是我憑自己的努力出人頭地瞭。
——邁克爾 · 佈隆伯格
作者丨遲玉德
2016 年初，角逐總統大選的特朗普得到一個壞消息：邁克爾 · 佈隆伯格（Michael Bloomberg）正考慮競選總統。
特朗普的口頭禪是 " 我真的很有錢 "，佈隆伯格的財富則是特朗普的 8 倍，其 2016 年的凈資產高達 400 億美金（折合 2600 多億人民幣），位列全球第八大富豪，而且是白手起傢。
更令特朗普緊張的是，佈隆伯格還當過 12 年紐約市長，並把 60 億美元赤字變成 36 億美元盈餘，甚至還將市民的平均壽命增加瞭 2.2 年。
不抱怨，去改變
佈隆伯格受母親的影響很深。
大一那年，佈隆伯格的父親病逝。母親原是一名傢庭主婦，面對變故，她沒有抱怨，而是自學各種技能，外出工作，供佈隆伯格和妹妹繼續讀書。佈隆伯格說自己繼承瞭母親的處世態度：
盡你最大努力做你能做的事，然後繼續做下一件事。
後來他一直以這種態度應對人生起伏。
從哈佛商學院畢業後，佈隆伯格進入華爾街的所羅門兄弟公司。彼時，所羅門還是一傢小型投行，佈隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業生，但卻被安排到一個沒有空調的地下室，數債券和股票憑證。
佈隆伯格不滿意這種安排，卻沒有抱怨，他努力幹好這份 " 奴隸一樣的 " 苦差事。3 個月後，他被晉升到購銷部，年底又被安排到交易大廳，成瞭一名薪水不低的真正 " 職員 "。
第七年，佈隆伯格已成為公司合夥人，領導整個股票部門。
但接手股票部門六年後，佈隆伯格卻被撤職，調去管最冷清的計算機部。
這依然沒有改變佈隆伯格的工作態度，集合計算機部和當時的市場狀況，他提出瞭一個開發金融信息終端機的設想，改變華爾街當時靠人工更新信息的局面，為此不斷向老板諫言。
但老板沒有采納他的建議，而是將公司與一傢上市公司合並，廢除合夥人制，並解雇瞭他。
佈隆伯格在所羅門工作瞭 15 年，每周工作 6 天，每天 12 個小時，從未想過跳槽，他始終看長遠，看大局，處處維護公司，最後卻被一腳踢開。
那一年，佈隆伯格 39 歲。
面對巨大的變故，佈隆伯格依然積極樂觀，尋找新機會。是年 10 月，他創辦彭博公司，生產自己在所羅門心心念念的金融信息終端機。
後來該項目獲得巨大成功，成為彭博的支柱業務，如今一年營收超過 70 億美元。
" 不抱怨，去改變 "，讓佈隆伯格不斷走向成功。
他說：" 生活是一種妥協，但我從不向後看。"
不做長遠計劃
佈隆伯格經常強調自己之所以成功，是因為從來不做長遠計劃。
對於他而言，創業本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計劃過自己會靠終端機挖到第一桶金，也沒有提前計劃過要進入新聞業，更沒有提前計劃過要當紐約市長。
但他統統都做到瞭，而且做得好。
佈隆伯格不認為人生是可以計劃出來的，創業尤其不是。
他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會，其 CEO 通過幻燈片展示其運輸部，幻燈片做得很棒，各個細節都很逼真，但這傢公司連產品都沒有，後來也沒有做出來。
那時候風險投資興起，這種由風險投資主導的 " 計劃型創業 " 到處都是，風投們要求創業者構思完整的商業模式，把產品、市場、營收計劃得清清楚楚，試圖從開頭決定最後一步。
佈隆伯格覺得這種創業很荒唐，因為創業者並不確切地知道產品最終是什麼樣子，誰會購買，價格定多少合適，以及整個事情發生的順序。
計劃型創業者認為成功的關鍵在於預測未來，佈隆伯格則認為預測未來是不可能的，創業者也不需要預測未來。
他以自己為例：做金融信息終端機時，華爾街已經產生瞭結束人工更新信息的訴求，隻是還沒有人做出一個好的機器；後來進軍新聞業時，歐美社會也產生瞭對於金融財經資訊的需求，也是沒有人提供好的內容。
佈隆伯格不預測未來，但他發現未被滿足的需求，並且因此成功。
他說，" 我或我的公司取得的每一個重大進展，都是漸進性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞瞭大運。"
與計劃相比，他更重視積累，平時努力工作，盡可能地 " 多玩幾把牌 "，充分積累一切資源，讓自己有能力靠近機會。
當機會到來時，他則以充分的靈活性應對。他會在現實的基礎上制定三個月、六個月、一年的短期計劃，但不會被這些計劃綁住手腳，彭博的發展道路就是被這麼調整出來的。
當員工問：老板，我們到底會走到什麼地方？他回答：
哥倫佈也不知道他會走到哪裡。關鍵在於，我們正在前進。
你不能靠大路貨賺錢
決定創業時，佈隆伯格給自己定下一條原則：不走尋常路。
他不要做那些 " 別人能做我也能做 " 的產品，而要做那些無可替代的產品，這種產品還要有廣泛的需求。
他常說，有限的供給和巨大的需求意味著高價格，你不可能靠大路貨賺錢。
彭博的兩大產品——終端機和彭博社，都是這一原則的產物。
80 年代，債券成為華爾街增長最快的金融產品，但在彭博終端機出現以前，債券信息基本采用人工方式更新，效率很慢，而且很依賴具有利害關系的券商。當時，較為先進的電子報價機器是道瓊斯的德勵系統，但這套系統顯示的信息有限，還經常死機，離用戶期待甚遠。
佈隆伯格決心改變這種局面。
憑借在金融和軟件領域的優勢，他研發出一種能實時顯示多種債券信息，且信源獨立的終端機，通過該終端機，用戶可以一目瞭然地瞭解哪些債券便宜、哪些貴。
這廣受用戶好評，連對手道瓊斯都在其媒體《華爾街日報》上發文贊揚彭博終端機。
強大的產品優勢讓彭博終端機征服瞭一個又一個高端用戶，包括華爾街機構、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯儲和各國央行，而這些高端用戶又帶動瞭中端用戶的訂單。
進軍新聞業時，佈隆伯格還是采取這種 " 直奔第一 " 的產品策略。
冷戰結束後，經濟發展成為時代主旋律，歐美民眾對於金融新聞產生瞭巨大需求，而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中，對於金融新聞既無知又蔑視，佈隆伯格則從中看到商機。
1990 年，他請一名原《華爾街日報》的金融記者創立彭博社，開始向民眾提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。
沒幾年，彭博社就在金融財經領域異軍突起，匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社，後來又發展瞭廣播、電視、網絡等平臺，如今更已成為全球最大財經資訊社。
與強者結盟，向強者低頭
無論是做終端機還是做彭博社，佈隆伯格一開始都處於弱勢地位，他之所以不斷反超強者，很大程度上得益於他的競爭策略。
要想成功，光有好產品還不行，還要恰當地處理與強者的關系，佈隆伯格的策略是借助強者做大，同時避免引起強者的警覺。
彭博終端機就是靠與強者結盟做大的，強者的名字叫美林。
佈隆伯格通過咨詢業務結識美林，並向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器，但是自己開發太慢，佈隆伯格說他可以 6 個月做出來，而且產品出來再付錢。
佈隆伯格不但從美林那裡獲得瞭訂單，還獲得瞭重要信息來源。當時美林運作著數千億美元資金，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價格信息全面且權威。
通過這種捆綁發展，彭博終端機獲得瞭巨大競爭優勢和信用背書，為打開市場奠定瞭基礎。
與美林結盟的同時，佈隆伯格還向道瓊斯低頭。
彭博終端機與道瓊斯的德勵系統是競品，為消除道瓊斯的敵意，佈隆伯格向道瓊斯下大單，彭博終端機的用戶也為道瓊斯持續貢獻營收。
彭博社與道瓊斯的《華爾街日報》也是競品，為不激怒對方，佈隆伯格決定停止從《華爾街日報》挖人，全力與道瓊斯保持友好，絕不主動挑釁。
" 低調並不是我們一貫的作風，但是在某個階段，我們這麼做瞭。" 佈隆伯格說，韜光養晦的終點則是對方想打壓你，但已經來不及瞭。
尋找最優秀的 " 遊泳者 "
做終端機時，佈隆伯格喜歡自己動手做事，弄臟雙手。在這個領域，沒有人比他更懂行，他是最合適的管理者。
但到創辦彭博社時，事情發生瞭變化，他不懂新聞業，需要尋找大量新聞業內行代他管理。
尋找這些內行時，佈隆伯格仍然不做計劃，而是相信市場的選擇。
比如，彭博社的第一個項目 " 彭博新聞 " 的負責人就是市場選擇的。
馬修 · 溫克勒原是《華爾街日報》的金融記者，他很早就開始關註彭博，並將其視為道瓊斯的主要威脅。1988 年，他主動采訪佈隆伯格，還推動《華爾街日報》刊登瞭那篇贊揚彭博終端機的報道。
一年後，兩人攜手推出 " 彭博新聞 "，溫克勒從此成為推動彭博社崛起的關鍵人物。
更典型的例子是《彭博雜志》負責人的產生過程。
決定做雜志的那一天，佈隆伯格向團隊裡的比爾 · 英曼咨詢相關細節，問對方有什麼想法。令他沒想到的是，第二天一大早，英曼就做出瞭一個 100 頁厚的《彭博雜志》樣刊，那是他和妻子通宵達旦完成的。
於是，英曼成瞭《彭博雜志》的負責人。
彭博的大部分管理者都是這麼產生的。
佈隆伯格說自己不會指定一個管理者，而是把所有感興趣的人都扔進 " 遊泳池 " 的最深處，然後等待最優秀的 " 遊泳者 " 出現。
平時，他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議，然後任命這樣的人。
這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力，也保障瞭佈隆伯格出任紐約市長期間，彭博公司依然蒸蒸日上。
佈隆伯格還要求每位管理者為自己培養接班人，沒有接班人的不得晉升。他自己也會確定接班人，但不會公示，以免消弱團隊內部的競爭，這很像清朝的秘密立儲制度。
應該善待誰？
1981 年底，創業才兩個月的佈隆伯格遭遇第一起員工辭職。
他當時招瞭 4 個人，有一個人突然要求加薪，" 我比其他人更有價值，我得到的應該比他們多。"
佈隆伯格回絕瞭那位員工，那位員工走瞭，後來換瞭好幾傢公司，都業績平平，也收入平平。
" 不要為他感到遺憾，他沒有膽量參加。其他人都冒瞭風險，隻有這些人才有資格享受勝利的果實。" 佈隆伯格說。
很多老板會祝福辭職的員工，顯得一團和氣，佈隆伯格則正好相反。
他說，這些人的離開讓留下的人處境更加艱難，如果他們投靠競爭對手，大傢就成瞭敵人，" 我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗。"
基於這樣的邏輯，佈隆伯格絕不再次雇傭那些因為非傢庭原因辭職的人。" 如果我們讓‘叛徒’回來，我們該怎麼面對當初留下來的人。"
對辭職員工刻薄的佈隆伯格，對留下的員工異常溫暖。
他提供遠高於同行的薪酬，在全球租用最好的寫字樓。他還取消私人辦公室，所有人在一個開放區域辦公，包括他自己。他鼓勵員工盡情發揮創意，成功瞭功勞歸員工，失敗瞭罵名由他背。
佈隆伯格的信念是：人分兩種，自己人和外人，我們應該善待自己人。
對待客戶，他也是如此。
為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠；佈隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為 " 壞客戶 "，他從來不會給 " 壞客戶 " 好顏色。
他說善待 " 壞客戶 " 的後果是，壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙瞭，整個價格體系因此崩潰。
佈隆伯格永遠善待好客戶，如果有兩傢客戶購買終端機，一傢隻有 5 個人但購買 5 臺，一傢有上千人但隻買 100 臺，他會給前者更大的優惠。
錢太多必須捐出去！
2010 年蓋茨和巴菲特發起 " 捐贈承諾 " 行動後，佈隆伯格做出承諾，" 要在未來數年裡把我幾乎所有的凈資產捐出，或者留給我的基金會 "。
這之前，他已經大舉捐款。
2009 年，他捐出 2.54 億美元，用於資助紐約文化藝術發展事業和降低貧窮國傢交通死亡等項目；2011 年，他又向 " 超越煤炭 " 運動捐贈 5000 萬美元；2015 年再向蓋茨基金會捐贈 1 億美元。
當紐約市長的 12 年裡，佈隆伯格每年領 1 美元年薪，年年捐出千萬美元級的善款。有統計稱，他的捐贈已經超過 25 億美元。
盡管已經捐瞭那麼多錢，未來還將捐更多，但佈隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多麼崇高。
他說，富人的現實煩惱在於能花掉的錢有限。" 你也不能把錢帶走，隻能把他留給別人。你唯一能做的是決定在什麼時候，給什麼人，捐多少錢。"
佈隆伯格第一考慮的是傢人，他和妻子早已離婚，但仍保持友好，他們育有兩個女兒。他給孩子們創辦瞭一個信托基金和一個慈善基金。
前者的金額較少，主要供孩子們工作前生活，及工作後暫時救濟。這之外，兩個女兒必須靠工作養活自己和他們的傢人。
佈隆伯格覺得留太多錢給傢人通常會引發悲劇：傢人不是展開爭產大戰，就是變成紈絝子弟，還會被騙子們盯上，最終身無分文，又無力謀生。
他見過不少類似的豪門悲劇，他說，這些傢夥還不如生前就把錢燒掉。
把錢全捐出去之前，佈隆伯格也用足瞭它的價值。
他先後加入過民主黨、共和黨，然後又退出共和黨，然後又加入共和黨。英國《金融時報》因此評論：" 隻有像佈隆伯格那麼有錢的人，才能以他這種方式藐視政治黨派 "。
這也是他能以企業傢的管理方式重塑紐約的關鍵。因為他太有錢，可以不受競選資助者和黨派的左右，也有人說他是 " 最有權力的市長。"
2013 年 12 月的最後一天，這位 " 最有權力的市長 " 從位置上離任。走出辦公室後，他刷卡乘地鐵回到上東區豪宅，上任第一天，他也是乘地鐵去的市長辦公室。
而且，用的是老年人折扣卡。
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