作為產品經理，項目管理的知識你知多少？
一傢公司的組織架構可以籠統的劃分為：職能型、項目型、復合型
對於職能型公司的 PM 來說：
PM 隸屬於產品部門 / 需求部門，上面有產品總監，當開發一個項目 / 產品時，PM 需要通過產品總監、其他部門領導，才能與 " 兼職 " 的開發人員（設計、程序員等等）進行溝通。
對於項目型公司的 PM 來說：
PM 隸屬於一個項目，上面有項目經理（或 PM 兼職項目經理），當開發時，PM 可以在項目組內與 " 專職 " 的開發人員進行溝通。
對於復合型公司的 PM 來說：
PM 隸屬於一個項目，但上面同時有產品總監和項目經理，需要進行橫向和縱向的溝通。
雖然組織架構有所區別，但作為一名項目負責人（PM/ 項目經理），都需要明確以下的幾點內容。以下將 PM 和項目經理統一默認為 PM。
項目管理的五大過程組
項目的啟動和規劃是項目開始的第一部分。我們通常需要準備好：項目指南和標準；特定的組織標準；模板。特定組織標準通常指：政策、產品和項目生命周期、質量政策與各種過程 / 程序。
執行和監控是項目的重要組成部分，也是花費成本和時間最多的部分。監控與執行相互滲透、交叉。
變更控制程序，包括修改任何項目文件所須遵循的步驟，以及如何批準和確認變更；
問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對行動方案的跟蹤；
組織對溝通的要求（如可用的溝通技術、許可的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求）；
確定工作優先順序、批準工作與簽發工作授權的程序；
風險控制程序；
標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則。收尾
在項目的收尾階段，負責人需要依據項目收尾指南或要求（如經驗教訓、項目終期審計、項目評價、產品確認和驗收標準）對項目進行檢驗。
項目的批準
項目的批準通常出於以下一項或多項戰略考慮：
市場需求
戰略機會 / 業務需求
社會需要
環境考慮
客戶要求
技術進步
法律要求
所以 PM 在項目啟動時需要提交 PRD、BRD 等文檔進行項目評審。但對於外包公司的 PM 來說，項目由甲方發起，所以涉及到市場、戰略等問題的評審是在甲方內部進行的。PM 需要註意的是客戶（甲方）要求、技術問題、法律問題是否符合通過評審要求，當 PM 的權限足夠大時，成本問題也需要考慮在內。
管理一個項目
當項目通過評審，進入執行階段後，PM 需要從多個方面對項目進行管理。PM 需要在項目中處理幹系人的各種需要、關註和期望，在幹系人之間建立、維護和開展積極、有效和合作性的溝通。在一個項目中，PM 要做的不僅是在初期完成需求收集、產品設計，還要在整個項目過程中在各成員間充當橋梁角色。
管理項目的 7 個方面
識別需求
范圍
質量
進度
預算
資源
風險
項目幹系人
PM 作為溝通角色，主要周旋於項目幹系人之間，所謂的項目幹系人可大致分為以下幾種（但不限於）
發起人
對於那些超出 PM 控制范圍的事項，將向上匯報，直至遞送發起人。項目發起人需要在項目結束後交付成果給相關組織。
客戶和用戶
客戶是將要驗收和管理項目產品、服務或成果的個人或組織。用戶是將要使用項目產品、服務或成果的個人或組織
賣方
賣方又稱為供應商、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的外部公司。常見的賣方可以是短信接口供應商、物流接口供應商。（可在阿裡雲市場找到）
業務夥伴
業務夥伴為項目提供專業技術或填補某種空白，例如提供安裝、定制、培訓或支持等特定服務。例如打印機設備、錄像設備等等。
組織內的團體
市場營銷、人力資源、法律、財務、運營、制造和客戶服務等業務部門。例如開發金融系統，可能就需要聯系法律部門。
職能經理
職能經理可為項目提供相關領域的專業技術，如設計總監、安卓部門經理、IOS 部門經理等等。（各公司細分不同）
其他幹系人
采購單位、金融機構、政府機構、主題專傢、顧問和其他可能在項目中有財務利益，可能向項目提供建議，或者對項目結果感興趣的人
項目管理與運營管理
項目收尾後，通常會移交給相關運營組織。運營組織相當於最終產品的使用者，所以在項目管理中必須穿插運營管理，但運營管理往往不是 PM 或項目經理的主要工作內容。需要插入運營管理的項目節點：
在每個收尾階段；
在新產品開發、產品升級或提高產量時；
在改進運營或產品開發流程時；
在產品生命周期結束之前。
項目經理的人際技能
項目經理最基本的工作就是溝通，其次才是管理。越是大項目，越是需要溝通，因為個人的微小偏差也會在最後導致整個項目的巨大偏差。
項目經理的通用人際技能
領導力；
團隊建設；
激勵；
溝通；
影響力；
決策能力；
政治和文化意識；
談判；
建立信任；
沖突管理；
教練技術。
