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編輯：人力君
來源：北大縱橫
讓一個企業實現員工下降 50%，人均勞動力增長 80%，而銷售收入增長 20%。辦法其實很簡單，核心就是 " 減人、增效、加薪 "。企業一定要牢記這六個字。
由工資倒推任務
很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等於 " 逼著 " 他去做。
華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他 500 萬的工資包，他拿的工資是 30 萬，那麼他必然為這 30 萬去想辦法完成績效。
企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。
企業要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢？低工資的人很多，但每個人都沒事幹，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前 20 名的員工加 20% 工資，中間 20% 的員工加 10% 的工資。每超額完成瞭 10%，再增加 10% 比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
提高人均毛利
但是，很多員工不會為瞭銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在 30 倍到 100 倍。
華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的 " 包主 "，讓這個 " 包主 " 去根據毛利來配比下面需要幾個人。
任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利 35 萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利 35 萬元，60% 即 21 萬元是人工成本，還有 35% 是業務費用，15% 是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業裡的員工，一個月拿不到 8000 塊錢薪資，大傢就沒法生活。
華為之所以一定要實現人均毛利 100 萬元的目標，是源於華為規定，員工必須拿到 28 萬元的固定工資。
這個問題對於中小企業同樣適用，一定要註意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。
減人，也要增效
一個企業最好的狀態是，讓一個人幹很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來幹，能拿 3 倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。
所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麼？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
這是什麼邏輯呢？其實問題也很簡單：優秀的員工晚上都會加班，招一個月薪 3000 塊錢的員工，每年的人工成本是 8 萬，這還不如給核心人員加 2000 塊錢的工資，他晚上還會加班幹。所以，精簡人員很有必要。
在華為，一個部門經理隻能幹三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合並。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合並越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。
產出崗位是什麼？就是研發經理、市場經理、客戶經理。對於產出崗位，最好不要讓他 " 升官 "，而是要 " 發財 "，要對產出職位 " 去行政化 "。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們隻幹產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。
從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有瞭分工以後，才能更好地調整工資結構。而且對於產出職位，一定不能虧待他們。比如對於前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出 20% 的收入對他們進行增量激勵。
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