成立將近 70 年的全球最大玩具零售商玩具反鬥城（Toys ＂Я＂ Us），走到瞭申請破產保護的這一天。
據路透社最新報道，玩具反鬥城背負的債務已達 50 億美元。已於美國時間 9 月 18 日遞交瞭破產保護申請書。
下面這組尷尬的數據，印證瞭玩具反鬥城為何走到如今的地步：
2015 年虧損 1.3 億美元，2016 年虧損繼續，數額達 3600 萬美元，2017 第一財季繼續虧損 1.64 億美元，同店銷售額下降瞭 4.1%。而早在 2014 年，美國《國傢房地產投資雜志》評選當年 "10 大可能消失的連鎖企業 " 時，玩具反鬥城便赫然在列。
如果把玩具反鬥城看作是年近古稀之年的老人，回望來路，他有沒有想到會有如此淒慘的晚年？面對消費體驗升級、電商沖擊和電子遊戲的侵蝕這三座大山，他還能做些什麼？
我們想知道的是，究竟是誰讓玩具反鬥城走投無路的？
" 品類殺手 " 鼻祖
玩具反鬥城的前身是一傢嬰兒傢居店。
1948 年，美國正處於二戰後的 " 嬰兒潮 " 黃金時期，嬰幼兒用品市場潛力巨大。查爾斯便將父親的自行車修理店改成瞭嬰兒傢具店，隻賣嬰兒傢具和少量的嬰兒用品。後來，在顧客的建議下，他又新增瞭一些兒童玩具。
到瞭 20 世紀 50 年代中期，美國零售業受到超級市場的席卷，雖然威脅離玩具市場還很遠，但查爾斯開始意識到，傢具店必須做出改革。於是，1957 年，查爾斯將原來的傢具店改成瞭兒童超市，經營各個年齡段的玩具產品，店名也由原來的 Children ’ s Bargain Town 改成 Toys ＂Я＂ Us，這也是全球第一傢兒童玩具超市。
這一次改革，查爾斯舍棄瞭其他產品，把經營焦點凝聚在兒童玩具上；還廣泛進貨，形成規模效應。比如，聖誕節前，普通的百貨公司可能會進 3000 多種玩具，而玩具反鬥城每周進貨基本達 18000 種。
形成規模效應後，查爾斯還提出瞭把專項零售與平價相融合的革新概念。玩具反鬥城售賣的暢銷玩具不僅比其他玩具零售店都便宜，還經常打折促銷。而百貨商店的玩具部門和小型精品店由於無法提供價格適中且品種豐富的玩具，最終被迫出局。
玩具反鬥城憑借極具吸引力的價格、選擇種類多和品質上乘的營銷手段，在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，到 1995 年達到 22%，躍居首位。
《福佈斯》雜志稱查爾斯是當代最有智慧的零售業者之一。在美國零售史上，玩具反鬥城也被稱為 " 品類殺手 " 的鼻祖。所謂品類殺手，即一種大型的專業商店，通過低價提供某些產品的全部分類，致使別的零售商很難進行銷售。
玩具反鬥城的殺傷力主要體現在專業而豐富的商品種類和極具誘惑力的低價，焦點集中有限顧客，卻又具有規模效益。
玩具反鬥城的出現，更是帶動瞭一批兒童用品商的發展，它曾在線下零售大戰中展現出強大的生命力和獨特的競爭力，具有良好的性價比及美譽度，自帶流量和品牌屬性。
對抗沃爾瑪，丟失陣地
很快，玩具反鬥城迎來瞭一位勁敵。1998 年，謀劃已久的沃爾瑪正式進攻玩具領域。
如果說玩具反鬥城是 " 品類殺手 "，那麼沃爾瑪無異於 " 門類殺手 "。在彼時的玩具零售業，不管是何種門類的商品，沃爾瑪都有一定的實力與任何一傢甚至多傢玩具零售商比拼價格、分銷、客戶和渠道。
對沃爾瑪來說，平分秋色無法滿足其日益膨脹的胃口。於是，2003 年感恩節，沃爾瑪發動瞭價格血戰，以幾乎與成本相當甚至低於成本的價格售賣玩具。
由於 10 月份是玩具銷售旺季，面對沃爾瑪的強勢進攻，玩具反鬥城決定聯手一些小型玩具零售商對抗沃爾瑪；玩具制造商們也想方設法提供幫助，比如在同時給沃爾瑪和玩具反鬥城進貨時，在對沃爾瑪保密的情況下，專門給玩具反鬥城供應某種玩具。
在距離年終銷售旺季還剩 2 周時，玩具反鬥城也發起瞭低價攻勢，推出 1.5 美元的出清方案——數百種玩具以半價或更低的價格出售，某些玩具的價格甚至比沃爾瑪還要低。還使出瞭 " 殺手鐧 " 三叉式策略，即最熱門產品的競爭定價、買二送一方案和附贈計劃。
但這一仗，玩具反鬥城未能打贏。此前，玩具反鬥城的定位是面向大眾市場，它通過引進各個年齡段的各種兒童玩具，掀起玩具零售的革命。然而，沃爾瑪則憑借 " 二八定律 "，贏得瞭勝利。
" 二八定律 " 表明，銷售收入的 80% 來自 20% 的產品，而 20% 的顧客購買瞭 80% 的這類產品。玩具店裡這 20% 的產品集中在高檔玩具上。沃爾瑪發現這能為營銷留出空間，也有利於降低成本和提高效益。因此，沃爾瑪將營銷重心放在高檔玩具上，隻采購高檔玩具，且在價格上低於玩具反鬥城。
沃爾瑪的營銷手段逐漸影響著美國玩具業，其他玩具零售商不得不冒著血本無歸的風險降價搶市場，整個美國市場的玩具價格齊聲下跌。
而玩具制造商們為瞭能盡快售出貨品，也集中生產熱銷產品，使得後來玩具店裡的種類日益減少，樣式也單一。最終，導致各個小型玩具零售店和品類殺手店之間的同質化競爭越來越嚴重。
經此一役，美國玩具零售市場可謂屍橫遍野。著名玩具銷售商 FAO 飽受折磨，不得不宣告破產；KB Toys 也宣佈破產，關閉瞭旗下 400 多間商店；得以幸存的玩具反鬥城也元氣大傷。
沃爾瑪坐收漁翁之利，不僅毫發未傷，還奪得玩具零售領域的霸主地位，掌握瞭 22% 以上的玩具零售市場份額。
錯嫁亞馬遜，線上失策
屋漏偏逢連夜雨。玩具反鬥城在線下遭遇沃爾瑪重創，線上與亞馬遜的合作也失策瞭。
早在 2000 年，玩具反鬥城就意識到自己在銷售環節的薄弱，便用連鎖店經營代替傳統的倉庫式經營，還把目光投向瞭電商領域。
從經驗、實力和銷售額方面綜合考慮，玩具反鬥城需要一個能夠幫助自己快速成長起來的夥伴，它瞄準瞭亞馬遜。玩具反鬥城看中的是亞馬遜的網絡建設和出色的配銷能力，亞馬遜也可以得到玩具供應。雙方優勢互補顯而易見，很快便結成盟友，並簽訂瞭為期 10 年的 " 專營 " 協議。這也是亞馬遜簽約的售價零售商。
但是，合作還不到四年，雙方關系便出現罅隙。
亞馬遜為瞭促進收入增長、提高贏利，招攬瞭其他小商傢通過亞馬遜網站銷售玩具和遊戲。2004 年，玩具反鬥城起訴亞馬遜違反獨傢合同，要求亞馬遜賠償 6500 萬美元的賠償金和銷售損失金。
這場官司持續瞭 5 年。2009 年，亞馬遜同意向玩具反鬥城支付 5100 萬美元，玩具反鬥城也撤銷瞭對亞馬遜的起訴。
此後，隨著移動互聯網的迅猛發展，實體店很快便受到瞭沖擊，越來越多的消費者選擇在網上購買玩具產品。玩具反鬥城盡管十幾年前就開始嘗試電商業務，卻未能加強自身線上優勢，錯失瞭良機。
行業巨變，領地被蠶食
此輪低價血戰帶來的影響巨大，不管是玩具銷量還是銷售額都大幅下滑，美國乃至全球玩具市場開始進入漫長的萎靡期。同時，兒童娛樂環境也發生瞭變化。
在數字屏幕統治的娛樂時代，傳統玩具生意遭受瞭技術發展和數字化帶來的巨大沖擊。隨著智能手機和平板電腦的普及程度不斷加深，兒童娛樂空間的競爭加大。除瞭網絡遊戲，如今，AR/VR 遊戲也開始風靡全球。" 男生搭積木、女生玩芭比 " 的傳統玩具時代，一去不復返瞭。
不僅如此，行業上遊生產端也發生瞭變化。
受此前價格戰的影響和市場環境的限制，大部分傳統玩具制造商們無餘力顧及產品創新，產品雷同成為美國玩具市場面臨的最大問題。這時，不少遊戲公司開始主動與玩具廠商合作，結合新技術，對遊戲和玩具產品進行創新。因為這些遊戲公司發現，消費者花在他們身上的錢大部分是用來購買遊戲周邊產品，而非遊戲本身。
巨頭玩具制造商也在主動求變。美泰、孩之寶和樂高等公司會將自己的玩具 IP 授權給好萊塢電影，強強聯合，打造超級 IP。
回頭來看，玩具反鬥城對這些大牌玩具制造商的依賴極強，這就導致當上遊生產鏈發生變化時，玩具反鬥城不能迅速對市場變化做出反應，對消費者的體驗升級後知後覺。
從創立至今，玩具反鬥城都隻是一傢玩具賣場，並沒有形成一個完整的供應鏈。它的領地進一步被蠶食。
不轉等死，轉錯猝死
玩具反鬥城申請破產保護，令人唏噓。固然有被沃爾瑪、亞馬遜和電子遊戲等圍剿的外在因素，當然更有其自身的戰略調整不力、對對手研判失誤及創新不足等致命原因。
1. 成也品類，敗也品類
關於玩具反鬥城的衰敗，有人認為這並不是品類殺手的失敗，而是單一品類的品類殺手輸給瞭多品類組合殺手的戰役。當沃爾瑪、Target 等大型零售商開始出售更多玩具的品類時，它們不僅能為顧客提供更多品種豐富的玩具，更能節省時間和開支。
品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，便利性和體驗不夠好。所以這樣一個 "2+2" 的組合：2 個很好（便宜、選擇多）、2 個不好（不方便和體驗差），使得能切的品類受到瞭極大限制。
2. 數字娛樂時代的轉型姿勢錯誤
玩具廠商需要適應數字時代的兒童玩樂需求，這就勢必要實現實體玩具的數字化。不過，這樣的數字化並非另起爐灶搞電子遊戲，而是借助已有的玩具品牌和銷售渠道優勢，與動漫、網遊等行業創意文化相融合。
實際上，玩具反鬥城與樂高、美泰和孩之寶等大型玩具制造商都有密切合作，後三者經常推出電影周邊產品，其中不乏超級 IP。玩具反鬥城卻沒能將其與自身銷售渠道優勢結合，形成特有的線下購物體驗。
3. 變革中的 " 不變 "
不論是線上還是線下，抑或傳統零售、新零售，企業在轉型中要堅守一個 " 不變 " ——為用戶創造價值。
消費者永遠希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比和更好的體驗，這是永恒的 " 消費需求 "，而這背後則意味著效率的持續優化。
美國 100 多年的零售歷史，演繹的是新的零售業態不斷打敗舊有業態的故事。在零售領域，低價是核心，但如何通過創新實現低價，為用戶創造更多價值才是關鍵。
美國媒體援引知情人稱，雖然玩具反鬥城依然希望能夠為債務進行融資。然而，從歷史經驗來看，一旦一傢陷入財務困境的公司聘請瞭重組律師，通常意味著提交破產保護申請的概率很高。
看來，玩具反鬥城離生命的盡頭已不遠瞭。
