致外資:還把自己當大爺,就“滾蛋”!

09-29

如果外企依舊維持高高在上的心態,消費者們或將見證一批國際企業兵敗如山倒。

華商韜略 · 華商名人堂 ID:hstl8888

作者丨陳光 編輯丨畢亞軍

美編丨劉彥潮

在最大的市場節節敗退是種什麼感受?各大外資的老板們對此應該很有發言權。

今年 8 月,臺灣統一集團宣佈將逐步退出大陸傳統方便面市場,轉做高端產品,因為傳統方便面實在是賣不動瞭。另一邊," 難兄難弟 " 康師傅的境況更糟,這位曾經的 NO.1,幾年間每況愈下,公司業績和股價大跌,大有積重難返之勢。

臺灣消費品牌苦兮兮,零售品牌更是站在生死存亡的關口。

曾經的最強商超大潤發,目前可見的最好結局是 " 賣身 " 給阿裡;紅極一時的遠東百貨,則在去年巨虧 90 億新臺幣,且看不到什麼翻身的希望。

此前,在被問到有什麼方法可以扭虧時,遠東集團董事長徐旭東的回答很無奈:" 這是一個好問題,我們也在觀察。"

臺灣品牌的困境和無奈,是外資在大陸市場的縮影。徐旭東在等待答案,其他老板也為此絞盡腦汁。

寶潔想知道為什麼中國消費者這麼挑剔?夏普納悶是我的電視賣得太貴瞭嗎?三星也想知道為什麼我的手機在中國沒那麼受歡迎瞭 ……

寶潔的 CEO 大衛 · 泰勒,在上任的前 3 個月裡來瞭兩趟中國。年輕的中國傢庭主婦告訴他:寶潔的產品太陳舊過時瞭,不夠高端。

在商超裡,他看到琳瑯滿目的中國品牌,雲南白藥、韓後、立白、藍月亮 …… 這些 " 學生 " 不斷纏食曾經屬於寶潔的利潤。

" 寶潔一直把中國當成一個發展中市場,而實際上中國已經成為全世界消費者最挑剔的市場。" 這是大衛 · 泰勒得出的結論。

和寶潔一樣,曾經的各行霸主們,正眼睜睜看著大陸的對手大快朵頤。

此前,因為產品的稀缺性,國際企業來華,隻需要鋪好供應鏈和經銷渠道,再打一打廣告,產品便不愁賣。

這樣的日子一去不返。

按照行業進入的先後關系,國際企業的中國事業大多可以分為三種。一是行業的奠基者:比如日化、汽車、消費類電子產品;二是後來的競爭者:比如購物中心,傢電零售;三是同步競爭者:比如互聯網和新零售。

無論哪一類,中國企業都展現出瞭強大的 " 逆襲 " 能力。

在某些行業,受益於行業的整體提升,國際企業仍能維持增長勢頭,但屬於國際品牌的市場份額正不斷縮減。

在汽車領域,吉利、比亞迪正加速搶奪利潤;手機領域,華為、小米、OPPO 順勢崛起;傢電領域,海信收購瞭夏普的電視機業務,三洋電視被長虹接手,美的收購瞭東芝的全部白電業務 ……

而在第三類行業——同步競爭的互聯網浪潮中,國際企業顯得毫無機會。

這些還都是科技向、普羅大眾熟知的企業,在隱性以及傳統產業裡,本土企業的反攻打得更猛更徹底。就連這幾年被媒體反復 " 輪 " 的服裝產業,都出現瞭海瀾之傢這種漲勢驚人的企業。

2014 年,海瀾之傢董事長周建平放話要 " 對拼優衣庫 ",這句話一度引發業內嘲諷。結果是年,海瀾之傢的凈利潤增長率高達 75.83%,震碎一地眼鏡。即便在全行業 " 雪崩 " 的 2016 年度,海瀾之傢依舊實現瞭近 8% 的營收增長,增速穩壓優衣庫。

曾經予取予求的外商,為什麼漸漸不靈瞭?

9 年前,華商韜略籌辦《我們在中國》項目時,曾遍訪 100 位在華最頂尖外企的 boss。期間,給我們留下最深刻印象的兩點:一是這些企業確實給國內相關產業帶來很大幫助;二是相較國內的 " 後進 " 企業,這些外資企業的速度在變慢,跟不上市場的變化。

每個行業變遷的情況不一樣,但逐漸被淘汰的企業,根源都是無法滿足中國市場的新需求。

以前文提到的商超 / 百貨為例。萬達、大悅城等本土購物中心,均打造以餐飲、品牌體驗館、兒童樂園等多核心驅動的新式購物體驗,而百盛、遠東百貨等依舊在電商浪潮前不緊不慢,死守傳統百貨的模式,客流量自然大減。

消費者都是用腳投票的,在絕大多數行業," 擁護民族品牌 " 所產生的影響微乎其微,本土企業的崛起,都是抓住瞭消費者的痛點。

" 中國變化太快瞭,尤其是電商,有那麼多高端的消費者,這時候我們的反應有點慢,這是事實。" 一位寶潔中國的高管如是說。

各條戰線上,寶潔都遭遇瞭本土品牌的圍攻。以居傢護理為例,寶潔的全球總部認為,歐美從洗衣粉進化到洗衣液用瞭 30 年的時間,中國發展很快,周期應該是 20 年。

但中國從洗衣粉跨度到洗衣液,隻用瞭 5 年的時間。藍月亮憑借其市場培育,迅速占據瞭超過 60% 的市場份額,而在這之後,寶潔旗下的洗衣液才姍姍來遲。

美容戰線上,2005 年左右,中國日化市場興起 " 草本 "、" 天然 " 風,自然堂、雲南白藥迅速迎合浪潮推出新產品,而寶潔的草本產品則等瞭兩年。按照其內部說法,這樣的速度對於寶潔而言已經算非常快瞭。

面對新需求,本土企業展現出瞭很強的市場應變性,能夠迅速抓住新消費群體的喜好。相較之下,很多大型跨國企業的決策鏈條過長,信息反饋到美國總部後,經過不斷商討,才能做出調整。等到調整完成,市場空間已經所剩無幾。

按照傳統商業邏輯,外資企業作為行業的資深引領者,品牌度、財力和曝光一概不缺,僅僅是財大氣粗這一點,就能壓死一眾本土企業。既然如此,為什麼抓住新機會的總是後者?

大衛 · 泰勒說:寶潔一直把中國當成一個發展中市場。這句話很能代表問題。

外企是中國市場的拓荒者,初來時要政策有政策,要市場有市場,去哪兒都是地方政府的貴客,國內同行都爭著搶著合作,不行就剽竊、抄襲。

同時,他們也有效解決瞭需求問題,引領瞭行業的發展,這種地位和功績所造就的高高在上的心態,很難扭轉回來。

中國是 " 發展中市場 ",理應和發達市場區別對待。在某些企業的觀念裡,歐美市場始終是維權理念最強、法律法規最嚴格的地區,相較之下,中國消費者則被放在瞭下一級別。

這種態度很好地詮釋瞭為何大部分國際品牌一邊在中國大肆撈金,一邊輕視中國的消費群體。

去年三星 Note7 事件中,首批召回的地區就不包括中國,集團高層百般找理由,將責任推給國內的用戶。

直到有關部門數次約談三星管理層,三星才宣佈召回大陸地區的 Note7 手機。這樣的態度自然引發消費者的眾怒。

三星事件不是個例。僅在電子產品領域,國人受過的氣就不在少數。前幾年,大陸地區的 iPhone 每每都是最後發售,忠實 " 果粉 " 們不得不想盡辦法海外代購,或是加價找黃牛。

蘋果方給出的理由是大陸地區政策的限制,實際上,以蘋果在中國的影響力和政商關系,解決這一問題並不是困難的事情。拖瞭幾年才落實,很難說其中沒有傲慢和懈怠的情緒。

電子產品行業如此,其他行業同樣如此。這種傲慢的態度,很好地傳遞到瞭部分外企的管理和創新上。

華商韜略的讀者熟知很多本土企業的變化脈絡,優秀的企業,總是根據市場需求調整服務和戰略,甚至為此換產品、換領域。

外企也在變化,不過並不是為瞭中國市場。傳統方便面沒人吃瞭,依舊加大產能,而不是挖空心思推新的消費食品;線下購物的人少瞭,餐飲和娛樂需求大降,一大批老牌百貨不聞不問——這樣的市場洞察力和應變能力,想不倒閉都難。

除因需創新上的滯後,外企的管理模式也值得考量。

如前所述,很多國際巨頭的決策鏈條過長,對於市場的應變機制緩慢,其中很重要的一點是國際企業大多照搬西方模式,找一堆懂西方市場的人來做中國本土的管理者,不願意放權給中國人,也不太信任懂市場規則的中國人。

三星中國區開會時,身份最高的韓國人一手拿煙,一手揮斥方遒的場面,一直為財經界所 " 津津樂道 "。

在中國企業大量聘請外籍經理人的當下,日韓企業的中國市場管理層幾乎還是清一色的本國人士。這樣的管理模式有利有弊,在當下的競爭環境中,可能是弊大於利。

無論是管理層 " 西式化 " 還是應急措施的滯後性,亦或是對於中國市場變化的應對遲緩,背後都有 " 傲慢 " 的情緒。

市場是我打下的,政策應該偏向我,中國(大陸)消費者理應支持我 …… 不少外企至今保有這樣的心態。

郭臺銘在接受《天下》訪問時,有一段 " 經典 " 言論,在此截取部分:

電商執照、互聯網執照、支付執照,這些大陸一眾大企業至今苦苦追求的入場券,在郭臺銘看來,理應全部開放給臺商。這還不算完,臺企的大陸業務還要由臺灣當局查稅,外銷的產品得抽稅九成,這才叫 " 兩岸一傢親 "!

郭臺銘的態度如此,臺企的態度如此,其他外企的態度也可想而知。

很多外資企業和合資企業,在早期享受過大量補貼和土地優惠,部分勞動密集型外企,至今仍吃著政策紅利。對於市場和政策的寵溺,他們早已習慣成自然。

20 年前,國產和進口之間,有一條涇渭分明的線,消費者買東西,習慣問一句是不是進口。10 年前,外企還是求職者心中的聖堂,投身其中的無不是精英,比本土私企高上一籌。如今,這些概念在逐漸淡化。

新的市場和領域,冒尖的無不是本土企業,美團、滴滴、摩拜 …… 這些新型產業裡,如果出現的不是本土企業,消費者一定會覺得非常奇怪。

如今,還有外企人把本土企業跟 " 土 " 掛溝,這種思維已經是很土瞭,中國本土企業的創意創造已然是日新月異。比如白酒,這個最傳統的的行業,你看看下面這個,它土嗎?

外企和本土企業之間的界限,正不斷模糊,並且最終消失。未來,將沒有外企、" 內企 " 的區別,隻有能不能服務好消費者的企業與廠商。

如果外企依舊維持高高在上的心態,不能為市場而變,消費者們或許將見證一批國際企業兵敗如山倒。

在全球經濟增速放緩的當下,越來越多的外企對中國市場虎視眈眈。在 Google 精準輸入 " 去中國做生意 ",可以得到接近 1000 萬條搜索記錄。

不論是堅守中國市場的外企,還是有志於分一杯羹的後來者,都得想明白一點:中國(大陸)市場早已今非昔比,不放正位置,遲早出局。

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