自 2010 年到 2015 年的六年間，海豐的前 100 位高管的離職率為 1%，隻有一位高管離開瞭海豐，而且這位高管是因為回到自己的傢族企業接班而離開。1% 的高管離職率在目前人才流動這麼頻繁的社會環境中實屬少見。除瞭高管人員，海豐的中基層人員也很穩定。那麼，海豐到底做瞭什麼留才措施，才有如此好的人才保留效果？
有些企業領導者認為，人員流失不可怕，大不瞭到市場上重新招聘，換人就可以瞭。但楊現祥對此有不同的理解，他提出瞭 " 人才重置 " 成本的概念。
理論上人才是可以被替代的，但是人員的流失和替換過程，會給企業帶來 " 人才重置 " 成本，影響企業運營的效率。一個崗位培養合適的人才需要一定的時間，換一個外部招聘的新員工來接任需要花時間從頭熟悉公司、業務和流程等，這就帶來瞭人才重置成本。同時，人才頻繁流失，會導致產品服務鏈上每一個環節的內耗增多，就如同機器一樣，加瞭油也跑不快的車一定是某個零部件出瞭問題，要麼是傳動系統，要麼是發動機系統，要麼是輪胎有狀況。當價值鏈條上的人才磨合工作導致的摩擦力增大，一傢企業會不知不覺被拉低效率。所以，員工的離職率高雖然看起來不是致命問題，因為人員可以替代，但實際上會降低企業的效率和整體競爭力。
根據楊三角理論，留才的關鍵在於防范，決定員工是否留在公司的因素主要有以下四點。
（1）對現有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？
（2）未來的發展空間：我未來在公司的發展前景如何？值不值得留在公司 3 到 5 年？
（3）離開公司的代價：如果我離開需要付出什麼代價？
（4）競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？
除瞭第四個因素是企業不能控制的，其餘三個都是公司留才的關鍵因素。
提升員工滿意度：海豐穩定軍心的第一步
楊三角理論認為，有兩類因素影響員工對現有工作的滿意度：基本因素或者保健因素（hygiene factor）和激勵因素（motivation factor）。如果公司處理不好基本因素，員工會非常不滿，而激勵因素可以激勵員工在工作中做得更多、更好。
組織能力的建設過程中必須使從上到下的所有人都切身感受到帶來的益處，才會積極響應並自發去推廣。在基本因素的層面，海豐在許多看似細枝末節之處為員工做瞭以下一些事情。
班車
以海豐在上海的公司總部為例，公司前些年在現在所在的地理位置購置瞭辦公樓，而此前公司位於交通發達且便利的陸傢嘴一帶。為瞭解決辦公樓距離地鐵較遠、員工上下班不方便的問題，海豐為員工設立瞭專門的 " 擺渡車 "，專門在離公司最近的地鐵站與公司之間，以固定時間的班車接送員工上下班，既能解決 " 最後幾公裡 " 的交通問題，刮風下雨天為員工帶來方便，最重要的是，員工為瞭趕固定發車時間的班車，也會自發地調整上班時間：要麼準點到，要麼晚到後自己想辦法去公司。打車或者走路都會帶來經濟成本、時間成本，權衡之下，員工自然會做出對自己有利的選擇，而這恰恰在一定程度上為公司減輕瞭員工遲到問題帶來的煩惱。
食堂
不僅為員工解決交通問題，海豐還想到瞭早上的就餐問題。大城市裡的員工通勤成本較高，早晨一般都是匆匆忙忙出門，考慮到員工沒時間買早餐、地鐵禁食等原因帶來的吃早餐不便等問題，海豐為員工提供免費早餐，但前提是趕上班車才能趕得上餐點，對就餐時間設瞭限制，遲到的員工無法享受免費早餐。
可以看出，在人才保留的保健因素方面，一方面，海豐站在員工的實際情況出發，給員工提供瞭很不錯的工作環境。並且，在員工思維導向上，正面引導和正向激勵。隻有準時上班的員工，才能享受免費班車和早餐。在員工上班不遲到這件日常管理工作上，通過正面引導和正向激勵，大大簡化瞭日常管理工作，提升瞭員工的工作效率。
另一方面，在和員工相關的事情上，海豐把員工當作 " 內部客戶 " 來看待，高度重視員工的參與，做到內部客戶導向。很多管理制度都廣泛征求員工的意見，比如定制統一商務襯衫，發佈問卷調查，這些舉措都能增進員工的參與感和認同感。
史蒂芬 · 柯維博士在《高效能人士的七個習慣》中講到瞭員工參與的價值。他在書中說，" 唯有參與，才有認同；唯有認同，才有執行 "。移動互聯時代，企業應高度重視員工甚至用戶和粉絲的參與感。比如，小米公司把幫助公司成長的最早一批 100 名用戶粉絲稱為小米的 " 夢想贊助商 "，並為之拍瞭一部非常感人的微電影《100 個夢想的贊助商》，同時把他們的名字放在第一款小米手機的開機界面上，就是一個打造參與感的極佳案例。
薪酬和獎勵
相較於保健因素，激勵因素可以激勵員工在工作上做得更多、更好，包括上司的鼓勵、關心、信任、授權，以及最為直接和實際的獎勵認可等。相對於很多公司視員工薪酬體系為避而不談的敏感話題，海豐在薪酬體系方面設立瞭調查問卷，以便更直觀地瞭解員工對薪酬的滿意程度，便於進一步建立完善的績效薪酬體系。
海豐的薪酬結構主要由崗位工資（基本工資 + 績效工資 / 計件工資）、補貼、績效獎金、利潤增長獎金四部分組成。其中績效工資、績效獎金、利潤增長獎金均與績效掛鉤，體現瞭員工利益和公司利益相一致的理念。公司利潤增長得越多，員工拿到的獎金就越多。
除瞭獎金體系之外，海豐還設立不同維度的獎項。比如，海豐設有項目獎勵和裡程碑獎勵，項目獎勵指某項目在團隊共同努力下圓滿完成，給予團隊成員的獎勵，如海豐上市項目、系統上線項目、業務拓展項目等。裡程碑獎勵指某團體（部門、公司、業務集團）共同實現或完成裡程碑式的目標，給予團隊成員的獎勵，比如員工成功地讓某一艘航運輪船實現瞭前所未有的裝貨量，海豐也會給予激勵，不斷地鼓勵員工發現、到達裡程碑的心態。總之，隻要公司業務上有好的進展，關聯的員工就會得到獎勵。
在員工出勤管理方面，不同於有些公司熱衷於扣減缺勤員工的工資和獎金的做法，海豐的做法是設立全勤獎，打造正面導向的激勵氛圍。
另外，還有各個層級的年度優秀員工評選，除物質獎勵，還有公司內部公示、年會接受頒獎、培訓晉升等優先獎勵。對於有創新或表現突出的員工，海豐還設立瞭 " 年度董事長特別獎勵評選 "。每年一度的 " 海豐奧斯卡 " 頒獎典禮也讓優秀員工感到榮耀。
海豐還有各種各樣的員工補貼。當員工被調駐外地，會給予調駐補貼，在這個基礎上又衍生出眷屬補貼和探親補貼，既方便駐外的員工維護和諧的傢庭關系，以專門的名義來發放補貼也是一種提醒，當員工領到眷屬補貼和探親補貼時，會想到用這筆錢去做相應的事情。如果有子女的員工帶子女一起被派駐海外，海豐還專門給予其子女海外上學補貼，以此鼓勵那些年輕員工能夠在海外安心無憂地工作。
給人才贏得更多的未來發展空間
除瞭對現有工作的滿意度之外，影響人才去留的第二個重要因素就是未來的發展空間：我未來在公司的發展前景如何？值不值得留在公司 3 到 5 年？對自身要求越高、越渴望成長的高潛力人才就越是看重公司是否能夠提供高速發展的事業平臺。
而且，越是出色的人才在人才市場上越搶手，越會有相對多的外部選擇機會。所以，海豐意識到，想要留住人才，必須給予他們在企業內部的未來發展方向的引導和規劃，提供提升能力的具體方法及好的發展機會。
培養後備梯隊人才，打開晉升通道
海豐首先成立 " 海豐國際梯隊建設管理委員會 "，由委員會成員討論確定 " 主管、經理、總經理 " 三個級別為關鍵崗位，並針對該三個崗位，討論確定瞭 " 梯隊後備人才選拔和培養模型 "，通過模型進行後備梯隊人才的選拔和對後備梯隊人才進行定向培養。
當一傢企業變大之後，管理者就很難認識、深入瞭解每一位員工。而且越來越多的中國企業向海外擴張，如果要選拔人才去開拓海外市場，就很難采取小企業時期的做法，能夠迅速讓公司足夠瞭解員工的特點和才能，" 人才梯隊模型 " 工具的重要性和科學性就體現出來瞭。很多企業在做大之後，領導容易犯一種想當然的錯誤，讓秘書去做管理或將親近的從屬任意安插到自己認為合適的崗位。為此，海豐制定瞭周詳的模型來避免這樣 " 一葉障目 " 式的人才選拔制度。
通過選拔模型來選拔人才，不能保證 100% 的決策準確，但是能夠使決策準確的概率最大化，並且能夠保證不犯低級錯誤。
內部薦才
為瞭充分挖掘企業內部的人才，除瞭利用 " 人才梯隊模型 " 這樣的工具，海豐還非常鼓勵內部薦才。當人才被疏漏，或不被委以重任時，個人價值得不到發揮，就會變相迫使其另謀高就。在企業裡，往往有些領導者不喜歡舉薦手下的賢能，或出於好員工舍不得貢獻出來，留作自用的心態，或出於不想讓手下人在職位上高過自己的私心等。這些都是企業中導致人才流失的一些普遍現象。
在工具出現之前，海豐就已經用獎勵的形式鼓勵薦才瞭，有瞭工具之後，就有瞭更穩妥的保障。一旦內部形成這種氛圍，會對人才的選拔帶來極大的便利。比如海豐在上海的總部就舉薦出瞭不少人才去外地輪崗，擔任總經理級別領導的平級甚至更高級別的職位。
大到整個企業或者小到一個部門，如果人才濟濟，效益也高，那必然是領導有方。如果領導還願意把手下的人才推薦給其他新部門或者分公司，那不僅說明這樣的領導本身是帥才，同樣會有更高的晉升空間。反之，一直壓著下面的人才，不給他們成長的機會和空間，導致人心渙散，因此所創造的價值和效益不盡如人意，那領導本人很難有多好的晉升機會。在制度和氛圍的作用下，形成良好的內部薦才通路，對企業而言是一種內部生態系統的良性循環。
輪崗
在海豐內部，輪崗是提升員工能力的一大特色，也為人才保留帶來幫助。輪崗的目的是讓員工更全面地瞭解公司業務，養成換位思考的思維習慣，且培養起勝任不同崗位的能力，而不僅僅是瞭解局部。尤其是海豐這樣有冗雜流程的行業，強調每一環節的精準和無縫對接，如果員工隻考慮自己那一環節的工作，而沒有兼顧整個流程的全局意識，就容易拉低效率，因為一旦某一環節出現問題，會帶來多米諾骨牌效應般的麻煩。
為瞭鼓勵對員工進行多崗位和跨地域輪崗，以使員工的知識和能力結構經過多崗位學習後連點成線、連線成面，成為擁有多方面能力的全方位人才，海豐對於跨地域輪崗會給予相應的調駐補貼（住房補貼、眷屬補貼、探親補貼、子女教育補貼、一次性搬遷補貼等），以解決員工異地工作的後顧之憂。
敢用年輕人
企業的發展要依靠員工的鬥志，尤其是年輕人的鬥志。自豪感和成就感，對年輕員工而言都是不可忽視的驅動力。海豐在 20 世紀 90 年代剛起步時，就敢於派遣 20 歲出頭的人去海外做總經理，而楊現祥本人 24 歲就已經成瞭部門經理，掌管著公司的主要業務。相比之下，現今一些企業在任用年輕人才方面顯得過於謹慎，更傾向於任用那些年齡和閱歷比較資深的員工。海豐在任用年輕人才方面顯得不拘一格，即使是畢業才三年的員工，也敢於外派獨當一面，對於工作時間更長的員工，也不吝於給予他們任用機會。看人看優點，用人用長處，不以年齡和閱歷論才能。
