近 20 年裡，永輝超市既能在與外資超市巨頭正面交鋒中穩步上揚，也能成功躲過實體零售業衰落厄運，未來門店預計將超過 700 傢， 逆勢增長背後，到底有哪些秘密武器？
永輝還不是大賣場裡的贏傢，但它跳出瞭大型超市集體衰落的怪圈。
2016 年，全國大型零售企業繼續呈負增長，業內一片哀嚎。在華潤萬傢關店 800 傢、沃爾瑪關店 16 傢的同時，永輝超市（601933.SH）卻在 2017 年上半年開出 64 傢新門店，並交出總營收 283.17 億元，同比增長 15.49%，凈利潤 10.55 億元，同比增長 57.57% 的亮眼財報。
業績逆勢增長背後，永輝超市有哪些制勝之道？在大賣場的外殼下，永輝超市形成瞭怎樣的經營壁壘？在市場變化、行業競爭加劇時，它又如何應對？
生鮮經營壁壘
早在 2003 年，永輝超市創始人張軒松就押註生鮮，在福州火車站區域開起瞭首傢生鮮食物超市，靠著比農貿市場便宜 10% 的價格優勢，永輝逐漸起傢。
▲張軒松 2010 年將永輝超市送上資本市場。
在大賣場的外表下，永輝的生鮮如農貿市場一樣品類齊全、價格親民。價格優勢來源於永輝直營直采的模式，區別於大多數超市采用聯營的采購方式，在永輝銷售的生鮮商品，均是直接向本地農戶買斷采購的。減少中間環節，是永輝得以控制生鮮貨源成本的關鍵。
在永輝超市中，生鮮商品占比很大，甚至在部分門店足有一層是生鮮區。把生鮮規模做大，帶來最直觀的結果就是聚客效應。通過生鮮吸引大批客源，永輝繼而通過零售、食品、服裝等毛利高的業務提高盈利能力。
憑借新鮮突圍，永輝很快擠進瞭全國零售前十的市場地位，並在與洋超市的競爭中穩步提升市場份額。
" 當你想到生鮮的時候，你肯定是想到永輝，也不會想到傢樂福和沃爾瑪。" 據《中國企業傢》雜志報道，前永輝超市總裁李建波曾表示生鮮是永輝差異化定位的所在。此外，專註生鮮市場的定位，不僅能讓永輝避開與外資超市巨頭的正面交鋒，在後來面對電商的巨大沖擊時，永輝也並未受到過大沖擊。
時至今日，生鮮仍是永輝超市裡的 " 主角 " 之一。
永輝超市 2017 半年報顯示，實現營業總收入 283.17 億元，同比增長 15.49%；歸屬於上市公司股東的合並凈利潤 10.55 億元，同比增長 57.57%。其中，有約 47% 的營收由生鮮及加工業務帶來。
盡管 13.35% 的生鮮業務毛利率遠高於其它超市，但永輝在 2012 年開始逐漸增加食品業務的比重，並首次超過瞭生鮮業務。據 2017 上半年財報顯示，食品和服裝業務毛利率分別為 18.28%、30.96%。
但永輝始終視生鮮為壁壘，在供應鏈建設、倉儲物流上沒少花精力，包括將 2016 年完成 63.5 億元募資，用作包括生鮮冷鏈物流系統發展項目在內的三項用途中。
▲近年來永輝超市生鮮業務營收及占比情況。
此外，永輝於 2015 年同京東達成戰略合作，京東以 7 億美元（約合 43.1 億元）認購永輝 10% 的股權。兩者聯姻後，永輝的生鮮商品與京東的線上流量和物流優勢互補，2016 年永輝在生鮮及加工業務的營收上漲 18.89%，2017 年上半年再同比上漲 15.17%。
大步轉型新業態
憑借生鮮站穩腳跟不能讓永輝一勞永逸，在全國鋪開門店的同時，永輝衍生出大賣場以外的新業態。
永輝的第一次新業態嘗試，是 2010 年在重慶開出綠標的 BRAVO 精致超市，相比於紅標 " 永輝超市 " 的大賣場模式，BRAVO 精致超市則以高端品牌定位，針對中產階級需求，加入近 30% 的進口商品。
2012 年是大賣場行業的重要轉折點，國內社會消費品零售增速顯著放緩，電商的興起分流瞭食品、日用品的銷售渠道，行業進入調整期。此後，大型零售企業增速持續下滑，前兩年甚至出現負增長的情況，盡顯萎靡之態。與之相反的是，在這樣的大環境下，永輝的市場份額不降反升，並在一波波 " 關門潮 " 下逆勢開店。
▲近 10 年來百傢重點零售企業增速逐年放緩，來自中國全國商業信息中心。
BRAVO 精致超市為以平價著稱的永輝帶來的不僅是新的形象，還有快速的增長。截至今年上半年，綠標的 BRAVO 精致超市門店數量為 132 傢，占總門店數量 549 傢的 24.04%。值得註意的是，在紅標永輝超市已出現－0.8% 的增長同時，BRAVO 精致超市仍保持 11.6% 的同比增長。
▲永輝超市門店規模不斷擴張，圖片來自 " 大生投資工坊 "。
除瞭差異化定位的紅標永輝超市和綠標 BRAVO 精致超市，永輝還摸索出優選店、會員店、超級物種的業態形式。其中，超級物種是永輝的 " 未來超市 + 餐飲 " 模式的新突破。
與動輒上萬平方米的的永輝超市不同，超級物種門店隻有 500 平方米左右，卻匯集瞭永輝孵化的 8 個產物，包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館，以超市＋餐廳的模式面世。
▲永輝超市的超級物種店。
消費者可在超級物種門店裡，挑選新鮮的三文魚、來自北美的波士頓龍蝦、澳洲進口安格斯牛肉等，依托永輝全球供應鏈資源的食材，在現場餐廳進食。天風證券分析表示，超級物種實現瞭超市與餐飲結合，直接改善超市的盈利結構，增加消費者到店消費次數和滯留時間，提升顧客粘度，與阿裡系的 " 河馬鮮生 " 對標，試水成功後將依托永輝現有門店和良好供應鏈建設快速在全國擴張。
通過一路的自我革命，永輝在大型超市一片蕭條中另辟蹊徑，除瞭現有的 549 傢門店，永輝已簽約未開業門店還有 224 傢。中航證券分析，公司門店擴張仍在穩步進行，預計隨著全國佈局的完善，未來幾年營收將保持 15-20% 的增速，盈利能力持續提升，預計超級物種未來將成為其新的盈利點。
高毛利的秘密
在分文必爭的零售行業裡，永輝超市也絞盡瞭腦汁，通過提高運營效率來降低成本，提升盈利能力。
在近年永輝的財報裡，可以看到其不斷優化商品結構，聚焦核心商品。2016 年，永輝在食品用品集中化采購占比提升 0.8 個百分點，梳理淘汰近 2 萬 SKU（庫存量單位），淘汰 15% 供應商，實現供應鏈可覆蓋全物種，部分大流量商品廠商與產地直采逐步推進。在服裝方面，則淘汰瞭 25% 的供應商。
通過供應鏈的整合，永輝的采購成本一再下降，從而將毛利率從 2014 年的 19.66%、2015 年的 19.83% 提升到 2016 年的 20.19%。同時，門店的持續擴張，以及各業態供應鏈共享，也為永輝降低瞭邊際成本。
▲永輝超市近年來收入及毛利率情況。
除瞭優化供應鏈，永輝的 " 制勝法寶 " 還在於其 " 合夥人 " 制度。
以生鮮起傢的永輝超市，商品的高耗損率必然是不可避免。僅在超市內鋪貨上架的環節，但凡店員不輕拿輕放，都容易影響生鮮產品的品質。因此，在 2013 年，張軒松首次提出瞭 " 合夥人制 "，店員不必出資就能成為 " 老板 "，並根據業績增長情況（超額利潤的 30%-50%）參與分紅。
在 " 合夥人 " 制度下，所有員工都會在意控制耗損，尤其是生鮮商品，通過小批量、勤上貨、及時變價等手段，讓永輝的生鮮耗損率遠低於同行或其它渠道。在永輝超市的離職率、商品損耗率均有所下降的同時，其上貨率、更新率則大為增加，商品質量、服務質量均有提升。
有效的門店管理為永輝帶來瞭更高的坪效，2017 年上半年，開業超過 2 年的 372 傢門店的平均坪效達到每平米 1974 元，同比上漲 0.8%。
此外，長江證券分析指出，除盈利能力以外，永輝在資產周轉效率上的提升空間同樣值得重點關註。分析認為，未來永輝超市有望通過進一步精選 SKU、精細化庫存管理、提高資金使用效率等方式，優化資產周轉效率，最終提升 ROE（凈資產收益率）水平。
