在智能傢電領域野心勃勃的小米很鬱悶，它所推出的落地扇和空氣凈化器產品總是被詬病模仿巴慕達的痕跡太重。巴慕達是誰 ? 在一個公認沒有多少發展空間的成熟市場裡，它如何開辟出創新之路 ?
如果有一把風扇，賣得比空調還貴，你會掏腰包嗎 ? 不管你買不買，願意掏錢的大有人在。
一個名為 " 巴慕達 " 的日本傢電品牌，正在異軍突起，把電風扇、空氣凈化器等小傢電賣出高於同行的七倍價錢，年營收約 50 億日元 ( 折合人民幣約 3 億元 ) 。
如何讓中低端產品升級轉型成受人推崇的高端爆品 ?
變得好看並不是創新
一體機身，純色造型，巴慕達的產品常被歸類成 " 時尚傢電 "。但在創始人寺尾玄的戰略中，巴慕達的定位從來不是時尚，而是 " 對多數人來說是必要的商品 "。
2010 年，寺尾玄看到瞭一則全球氣候變暖的新聞，讓他萌生瞭將工廠轉型成 " 解決冷暖問題 " 傢電品牌的念頭。在此之前，創立於 2003 年巴慕達一直在為蘋果公司生產計算機配件。寺尾玄認為想要獲得發展，就必須離消費者更進一步，做出自己的產品，而不是代工廠。
當他確定進入傢電市場時，身邊的朋友和員工的第一反應是：" 我們是要做那種顏值很高的傢電嗎 ?"
外觀時尚好看，是多數人認知中，在紅海突圍的唯一路徑。但寺尾玄卻不這麼認為。" 好看當然重要，但不是最重要的。"
電風扇是寺尾玄的第一個突破口。在設計巴慕達風扇之前，寺尾玄帶領著設計師們買來瞭市面上所有的風扇，從外觀設計、使用體驗，再到耗電都做瞭評測。
寺尾玄發現，不管是 1 000 日元的 " 大街貨 "，還是 10 000 日元的 " 高級貨 "，除瞭外觀和材質的差別以外，在風扇性能上，並沒有什麼太的差別。
事實上，多數時尚傢電的賣點僅僅在於外觀，他們制造商品時對內部結構不做任何改變就直接上市開賣。把大部分精力放在外觀設計上，在性能方面自然就沒那麼令人滿意，這類品牌通常還未等到走紅就被市場淘汰瞭。而那些依靠營銷手段一夜爆紅的品牌，因為產品性能不能滿足消費者需求，也逐漸失去瞭競爭力。
" 風扇最重要的作用是送風，其次才是提供審美。" 寺尾玄認為，隻有外觀上的改變根本不能稱為創新，" 頂多隻能叫裝扮。"
好產品的核心是性能，一直是巴慕達堅持的產品理念。
為瞭做出 " 更好 " 的風扇，寺尾玄帶領團隊進入瞭 " 科研式 " 的產品研發階段，僅是風扇草圖就畫瞭 2 000 多份，90% 的經費都花在瞭研發上，力圖把已有風扇的不合理性全部解決。
傳統風扇吹出的風是團塊狀的，風吹到人身上的時候會有一種硬邦邦的感覺，並不舒適。為瞭解決這個問題，巴慕達研發出瞭電扇斷面形狀和雙重結構的扇葉，內側風較弱，外側的風稍強。它將風集中到一點後使之擴散，消除傳統風扇的渦旋成分和硬風感，送風的感覺就像自然風吹到臉上一樣輕柔。
這樣的設計除瞭自然風感之外，風的可達距離可以達到 15 米，遠遠超過瞭傳統風扇的送風距離。
不僅如此，為瞭更低的功耗，巴慕達突破性地引入直流電機 ; 為瞭出風柔和自然，經過數以千次的嘗試，調校瞭如今的果嶺風扇葉 ; 為瞭降低風阻帶來的噪音，借鑒美國航空航天局航天飛機的流體 ……
超高的研發費用和材料費讓巴慕達果嶺風扇的定價高達 35 000 日元，相當於人民幣 2 100 元左右，但果嶺風扇一上市就被瘋搶。" 當然有人願意為好的產品體驗付款，前提是你要值得，不是花架子。" 寺尾玄說。
繼電風扇之後，巴慕達接連推出空氣凈化器、智能取暖器、加濕器等傢電產品，都在市場上取得瞭不錯的反響。
與用戶聊天比市場調研更重要
一般來說，傢電品牌每年都會對產品稍作改進，或是研發新品。
大多數品牌在做產品迭代時，都是產品負責人在調研原來機器後，給出改進意見。在寺尾玄看來，這樣的機制非常不合理。
" 他們觀察的、思考的對象都是機器本身，忽略瞭用戶的感受。這樣的迭代結果怎麼可能是用戶真正想要的呢 ?"
從機器的角度出發的迭代，很容易進入 " 功能陷阱 "，好像功能越多越齊全就越好，或者完全從制造角度出發，察覺不到用戶需求。
不做調研，用什麼辦法確定產品方向呢 ? 寺尾玄建立瞭一套產品迭代需求調查法——和用戶聊天。
在巴慕達，所有的創意都會經歷兩道關卡。第一道是內部的討論，所有的員工針對一個創意進行討論，創意是否通過的標準是設計師們是否覺得有趣。
如果被歸為 " 無趣 " 也沒有關系，創意發起人可以回傢再做構思，第二天再來討論。當內部的設計師們全票通過某項創意後，這個創意會被翻譯成 " 如果我們增加某項功能你會喜歡嗎 ?" 轉述給巴慕達的鐵桿粉絲們。
比如，如何處理水槽是空氣加濕器在設計上的一大難題。很多品牌的對策是將狹窄的水槽註水口擴大，或者將水槽設計成容易放在水龍頭下的形狀。這些設計在巴慕達的設計師們看來還不夠體貼，他們又想出瞭至少 3 套方案。沒想到這些方案在用戶那裡全部被否定瞭。
" 加水很重要嗎 ? 一定要加水嗎 ?" 用戶們對整個水槽的存在合理性提出質疑。
——為瞭讓加濕器運轉，不得不打開加濕器的蓋子拿出水槽去註水，然後再安裝回去，對用戶來說，就是浪費生命。
在用戶的 " 提點 " 下，寺尾玄恍然大悟，於是巴慕達突破性地研發出瞭直接註水的加濕器，成為繼果嶺電風扇之後的又一款爆品。
寺尾玄認為，市場調研隻能解決 " 消費者覺得什麼是好東西 " 這個問題，但無法解決 " 為什麼覺得好 "。所以，非標準化的溝通十分重要。
這種圍繞 " 功能 " 的溝通還體現在客服上。相比其他傢電品牌官網的 " 宣傳 " 功能，巴慕達把官網定位為 " 技術人員 " 網站，主要向用戶提供解決產品問題的答案。在寺尾玄看來，刻意與用戶建立親近感反而會削弱本身的品牌力，而強調專業性和技術型才能讓用戶產生信賴感。
" 匠人 " 是如何煉成的
有人將巴慕達的成功歸功於專註、極致的匠人精神。但在寺尾玄看來，相比匠人精神，" 一套完整的協作機制 " 才是巴慕達最寶貴的法寶。
高效的溝通是巴慕達的第一員工守則。巴慕達的辦公場所是一座 3 層小樓。寺尾玄和設計師們的辦公桌在 3 樓，寺尾玄沒有自己的辦公室，而是和設計師們坐在一起。這樣可以確保任何問題都可以在 1 分鐘內進行溝通。
1 樓和 2 樓分別是實驗室、銷售人員，隻要不是非常復雜的實驗，都可以在公司內部完成。在寺尾玄看來，這樣能夠保證每個部門參與到 90% 的實驗中，很多決定在實驗室就能完成。
但隨著產品項目越來越多，越來越追求開發速度，寺尾玄發現，他很難對每一個項目進行有效管理。雖然產品銷量上升很快，但卻沒有帶來相應的利潤——開發階段擬定的成本總是無法匹配最終產品的制作要求，因此隻好在過程中增加成本投入。
於是，巴慕達決定進行組織改革。寺尾玄要做的是，在保證巴慕達特性的同時，重編產品開發管理體制。
在此之前，巴慕達一直是連貫作業的，工程具體可分為核心理念構造實驗、產品開發、量產化等部分，區分明確。而新的管理方法則將工程分為 " 確認核心理念 "" 確認技術 "" 確認產品 "" 確認量產 "4 個階段，明確每個階段的品質、成本、日程等要素。與之前不同的是，新的管理辦法更加強調 " 確認 "，因此每個階段的工作內容都需要獲得董事會的認可，然後才能開展下一個階段的工作。
使用新的工程管理方法之後，產品開發所消耗的時間是之前的 1.5 倍。雖然看上去工程時間增加瞭，但由於初期就充分進行瞭技術討論而確保後期不必返工，所以最終卻降低瞭成本，提高瞭利潤率。
寺尾玄深信，隻有管理好為實現目標所耗費的時間和成本，才能提供更好的商品和服務。
對風險的管控能力也是巴慕達成功的一個秘訣。2010 年，寺尾玄發現類似作坊式的財務管理無法應對果嶺風扇帶來的巨大現金流，而是應該建立現代公司的框架體系。"
於是，在隻有 10 個員工的時候，巴慕達就建立瞭完善的公司體系和流程。寺尾玄甚至請瞭一個風險管理公司對整體業務進行管理。2011 年，這傢風險管理公司就對巴慕達應該在什麼時候接受投資，投資比例的區間做出瞭預測，並提前做出瞭準備。
健全的公司制度和風險管控，讓巴慕達在急速擴張時，也沒有失控。" 很多繼續成長的中小企業因為缺少制度的保護，把所有壓力都推到瞭創始人面前，但哪裡又有能夠解決一切問題的創始人呢 ?"
說到底，所謂匠人精神更多的是創始人的心境，但要想在詭譎的商場中有所收獲，科學的管理更為重要。
