前有阿裡盛大的年會，為員工清空雙十一 10 萬的購物車，再前有京東為員工打造像傢一般溫馨的宿舍。這些企業的成功不僅實現瞭為員工畫餅時的願景，還在用實際行動為員工來圓餅（給員工足夠的受益）。
有過資深工作經驗的人都知道，那些隻會為員工畫餅的企業大都維持不瞭多久，因為沒有員工會在不受益的情況下繼續為其賣命，員工和企業是相輔相成彼此成就的關系。
創業者給員工畫餅，員工會為瞭美好的願景努力工作；
創業者給員工圓餅，員工會為瞭公司更好的發展一直努力工作。
01 用人用其短
這裡的用其短並不是指刻意用人的短處，而是指在包容下屬短處的同時，盡量挖掘發現其長處。因為能力性格皆全面的人實屬鳳毛麟角，而且往往這樣的人職業野心也比較大，創業公司恐怕很難留住。我舉兩個完全相反的例子：
在上傢公司時，我直管的大運營中心下的線上推廣部門有個女實習生小 A，這個姑娘人很聰明，對待工作也很認真，而且性格也很好，聖誕節時親手給部門裡每個同事都烤制瞭帶人名拼音的小餅幹。當時我就跟她的領導說，小 A 估計留不住。因為所有過於出色得體的背後，都是難以承載的野心。
果不其然，春節回來沒多久她就提瞭離職，因為有傢上市公司給瞭她實習生的 OFFER。我跟小 A 也聊瞭聊，表示瞭對她的認可，也希望她畢業後入職，並且願意給出高於普通應屆生的薪酬，而小 A 則表示很希望去上市公司。
話說到這個程度，我也不好擋人前程隻能放人，反而跟小 A 聊瞭很多去大公司的註意事項，因為既聰明又有野心的年輕人，往往是不會接受畫餅的，要的都是看的見摸的著的東西，我自己年輕的時候又何嘗不是呢，所以我能理解她。
而另一位剛畢業一年的小 B，在運營部門做數據分析和會員營銷，前半年腦子不太靈光，做數據時經常丟三落四算不清楚，當時平均我一周罵他兩次。但是小 B 的優點是對待工作足夠認真，自己每天加班到很晚，而且不管我怎麼罵他，他都會有很端正的態度，坐的住耐的住。
後來我帶著他做要給投資方看的財務預測模型，幾十行幾十列相互作用影響的數據來回來去調上 N 遍，看他也能不煩不躁，於是我開始有意培養他。半年後小 B 跟著我做數據進步飛快，再復雜的數據表也不會出錯瞭，到後期甚至能給我一些在數據展現陳列上更好的小建議。
小 B 入職滿一年的時候，我送給他一臺定制的戴爾高端商務本，作為對優秀員工的部門獎勵。當晚小 B 發瞭一條曬電腦的朋友圈：365 天，慶幸當初的工作選擇（小 B 當初也拿到一傢上市公司的螺絲釘 OFFER）。
小 A 和小 B 都是很好的年輕人，他們的個人選擇都沒有錯。如果我自己在大公司，也願意用小 A 這樣口袋裡的錐子，而且也不用太擔心其忠誠度，因為平臺能承載滿足她的野心；但是在創業公司，就要找到小 B 這樣需要雕鑿的璞石，因為至少在一個階段內，他有意願跟著公司一起去跑這場馬拉松。
02 容弱與容錯
創業階段，公司的基層員工普遍能力有限，做事難免做的不夠好甚至出錯，這個時候創業者和管理層為瞭跟時間賽跑，往往會選擇自己把員工幹不好的事給幹瞭，或者恨不得手把手帶著做。這樣做的結果就是治標不治本，創業者和管理層整天疲於奔命當救火隊員，團隊卻帶不起來，組織也建立不起來。
世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不進行過度幹涉，讓他在經歷中吸取教訓，那是培養人。而世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再手把手地教他把事情做對，永遠不給他犯錯的機會，那不是培養人，而是鍛煉你自己。
而這個容弱容錯的能力，就是管理的成熟度。當然，這個隻限於基層員工，而對於管理崗位，肯定是要有較高要求的。
另外我覺得在培養基層員工這件事上，有三重境界：最基礎的是隻用現貨不培養，畢竟用有基礎的人是最容易的；進階的是培養和自己一樣的人，把人培養成自己的模子；最高的是培養和自己不一樣的人，把人培養的和自己互補。
我在之前兩傢公司做 COO 的時候，除瞭管理團隊的 leader 本職外，也會著意在基層尋找值得培養的 " 學徒 "，既會尋找在思路和能力上有我的影子的年輕員工，也會找尋思路和能力對我能有所補充的年輕員工。因為前者的培養方向是去幫我執行一些我善於但沒有精力的事情，而後者的培養方向是幫我去拓展一些我並不擅長的事情。
03 團隊管理準則
不合理的帶著幹，過分的要抵制幹；團隊說 " 不 " 不要聽，他們喊疼一定聽；不失信於團隊；團隊不能沒酒肉。這四條是我個人一直以來帶團隊的四項管理準則，形成於我自己的創業經歷和之前在 JD 跟隨劉強東先生時的耳濡目染。
首先，在還沒過生死線的創業公司，很多時候面對的就是不合理的目標，這個時候作為管理者隻能親自帶著大傢幹出來。而同時要分辨哪些是離譜過分的目標，要有要求的邊界。
比如公司有時候沒有想清楚，對某些指標的要求可能是超過極限的，硬壓下去在工作強度上會對團隊身心造成摧殘，那這個時候作為管理者就應該站出來抵制並給出更可行的解決方案。
慈不掌兵，管理者不要帶著沒必要的慈，不要去做老好人，但要有基本的底線，既要敬業，亦要職業。
其次，為什麼說團隊說 " 不 " 我不會聽，而他們喊疼我一定會聽。因為前者是主觀的，而後者是被動的，說 " 不 " 是在講條件和偷懶，喊疼卻是真的已經超過壓力值受不瞭瞭，管理者要能夠判斷團隊的壓力值。
不失信於團隊，是因為一旦你失信於他們，就會給他們失信於你的理由，相比較之下明顯是你的失信成本更高。酒肉團隊當然靠不住，但不給大傢酒肉讓大傢餓著也不行，該爭取的一定要幫著爭取，爭取不到的大不瞭自己出，因為團隊戰鬥力下降或流失光瞭，就成瞭管理者自己最大的職業危機。
04 畫餅與圓餅
作為創業者和創業公司的管理者，給團隊畫餅是種能力，但既要有畫餅的能力，更要有圓餅的能力。創業過程中免不瞭給團隊打雞血描述願景，但隻有一步步實現願景才能繼續畫更大的餅，大傢才信你畫的餅，否則就成瞭純忽悠。
之前我遇到一個年輕創業者，當時他們剛做半年，由於基數低所以月復合增長率很高，跟我說這個月做瞭 3000 萬，下個月要做 1 個億。我問他你跟全公司宣佈沒有，他說還沒有，隻在管理層宣佈瞭。
我說你千萬不要跟全公司宣佈，從 3000 萬到 1 個億的增長曲線太陡峭，你肯定做不到。一旦宣佈瞭結果卻差的太遠，會極大的打擊員工的信心，同時他們會對公司和你充滿懷疑。當時他對我的話半信半疑，第二個月果然連 1 個億的一半都沒做到，再後來公司發展遇到一些瓶頸，團隊也出現瞭一些動蕩。
另外一方面，除瞭在目標上的畫餅外，承諾上的畫餅也需要階段性的畫，階段性的圓。比如很多我當年甚至在我之前的同事，今天還在 JD 工作，五年以上的大把，十年以上的也不在少數。
這些人也不是鋼鐵意志和身軀，如果沒有 JD 一直以來每年兩次的優秀員工升職加薪（我在 JD 的兩年平均每年加薪幅度 50%，要不是因為創業我也不太可能跳槽），這些人中的大部分可能也留不下來。偉大的願景和夢想也許能打動人心，但使人堅持到底的是能持續受益的條件改善。
接下來再說說管理者心態的幾個要點：
管理好人性
人性這東西除瞭天生的善惡兩面外，也有一塊無謂善惡的中間地帶，也就是行為背後的動機和目的，這塊是可以被引導和訓練的。我們需要做的，就是通過用正向的利益，利用調動好大傢的正向欲望。
舉個例子：前年我曾和某位互聯網大佬（不是我前老板）在飛機上深聊過一次，聊到他對他的公司現狀的看法時，他表現出對公司從上到下安於現狀及官僚現象的不滿，對缺乏新拳頭產品的憂慮。
我說這很正常，你們公司已經上市好幾年瞭，高管和老員工都摘到桃子賺到錢瞭，作為既得利益者還有什麼動力去做出改變甚至否定自己呢？而上市後進來的員工，不太可能在你這裡賺到什麼大錢，那麼冒著和既得利益者對抗的風險去突破現狀，對他們又有什麼好處呢？
要想破這個局也簡單，不管是通過業務分拆獨立還是什麼其它財務方式，你要讓新人能賺到大錢，這樣他們自然有動力去突破。新人並不是那條鮎魚而利益才是，你能引入新的利益機制就能挑起瞭新的欲望之火，而這把火則能佛擋殺佛鬼擋殺鬼。
利用好我們天朝相互矛盾的兩個特色：1. 講究人情和面子文化，做事要在意他人感受，事情不做絕，不得罪人不動別人的奶酪；2. 在利益這張誘人的肉餅面前，如果第一條和第二條有沖突，則第一條無條件服從第二條。
另一個層面，管理好自己的人性。在發之前的公眾號文章後，有個創業的朋友在微信上問我：他相信管理的知識，而他又困惑在創業路中往往要根據人性去做決定，這兩者有時是沖突矛盾的。我告訴他：管理的知識是根據對方的人性做決定，而你說的情況卻是在根據自己的人性去做決定。
這是絕大部分創業者都會犯的毛病（我創業的時候也沒少犯），說白瞭就是妥協綏靖唄，而知識是追求正確的指導手冊，不是去考慮操作者自身人性不足的妥協綏靖指導手冊。所以你感覺有沖突和矛盾是再正常不過的，這裡隻有兩個辦法：你的人性越強大，沖突矛盾就越小；業務能力越強大，管理越不會變形。
管理好情緒
我一直認為，情緒失控是缺乏職場素質的表現，尤其是對管理者。管理者作為一個人有喜惡是正常的，但是在管理的過程中不應該帶有情緒，反而要利用好情緒表達，並且管理好下屬的情緒，舉幾個我個人的例子：
同樣的低級錯誤，我隻會罵那些我看重的有潛力的下屬，因為他聽的進去；而對於我認為無藥可救的人則向來是相對客氣的，因為我對他就沒有期望，心裡給他設個做不好就扣分的記分牌，扣到 0 分請他走人就是瞭。
我平時在工作中遇到集體性的低級錯誤，心裡再憤怒也會盡量心平氣和的講問題。但是當我發現團隊狀態有所松懈的時候，就會挑些無關痛癢的小毛病對所有人大發雷霆，比如節前節後查每個人午休結束返回工位的時間並揪著不放開會上綱上線。
我這麼做的目的不是無故找事，而是為瞭讓大傢潛意識的緊張起來不要繼續懈怠下去，因為如果隻是去就事論事的提醒大傢不要松懈，是不會有什麼效果的。提要求講道理，本身是在跟人腦的 B 信道（復雜運算）打交道，但是在人的 B 信道塞車的時候，最有效率的方法就是 " 電擊 " 其 A 信道（簡單運算）進行清障。
而員工的情緒尤其是得力下屬的情緒，我一向是加以重視的。比如我曾經一位非常得力的下屬，一直糾結他的職位公司給低瞭（實際上也確實如此）而對公司不滿導致工作懈怠。
在這種情況下我不會幫公司找理由來敷衍他，而是承認這個事實並向他許諾，年底他做到什麼樣的業績我來幫他爭取升職，並且在這個過程中我也一直公開把他當成他想要的那個職位來尊重和對待，最後的結果是他達成瞭業績我也兌現瞭承諾，皆大歡喜。
團隊與團夥
不同階段的企業，對組織定位的要求也是不同的。如果是成熟公司，那整個公司從上到下都是團隊，都應該按照團隊的要求來；如果是初創公司，則整個公司就是一個大團夥，否則根本做不起來。
而處於兩者之間的階段，我認為管理層層面需要是個團隊，因為這個階段已經需要有比較清晰的權責利劃分瞭，而到部門層面則該是個團夥。
什麼意思？每個二級部門的一把手，也就是連排級幹部，需要在自己的部門內有充分的感召力，能夠建立起部門凝聚力。在具體的管理風格和操作思路上，要在意大傢平時的利益，我們要允許大傢 " 鼠目寸光 "，本來就是一群平凡人去挑戰非凡事，道阻且長，不給大傢喂夠瞭棗，早渴死在半路上瞭。大到幫著爭取升職加薪，小到幫著搞手機搶購碼，都是作為管理者平時要主動去做的。
我在之前兩傢公司的時候，我直管的大運營中心都是有大局觀敢為先鋒，同時離職率最低的鐵軍。怎麼做到的？我平時包括給大傢發紅包請大傢吃飯買零食飲料送小禮物及團建自己貼的錢，每個月平均下來都是近萬的，而我下面的 VP 總監甚至經理們這些團連排幹部，也都是跟著我有樣學樣的。
當然，這都是建立在日常公正嚴格的工作要求基礎上的，否則就變成瞭肉包子打狗有去無回的無效投資。
內聖與外王
身為一個創業公司的管理者，需要閹割掉自己其它的小欲望，隻保留名利雙收這個大欲望，同時還要通過滿足員工的小欲望，讓他們幫助自己成就這個大欲望。賺錢靠利用自己的自私，成功靠利用他人的自私，帶著大傢幹事，帶著大傢 " 分贓 "，讓自己獲的利成為大傢的利，讓自己受的害成為大傢的害，以眾人之私成一人之公，這就是曾國藩內聖而外王的人生哲學。
想想看曾國藩為何自己大公無私，卻放縱湘軍對太平天國降城進行搶掠？曾公要的是挽危瀾，而士兵要的是發私財，所以要把發私財的小欲望統一到挽危瀾的大理想下，使其成為助力而非推向阻力。聖人不是要求別人一起聖，而是自己聖，能帶頭，能分享，能服眾。
我的前老板劉強東先生創業時也是如此，頭天晚上不管應酬到多晚喝的多大，第二天早上一定是第一個出現在公司開早會，雷打不動。而另一方面，很多年前老劉就開始主動拿出自己的股份分給員工，年底也都是自己出錢給直屬下屬發上萬的大紅包等等。
而我自己，前面說到的培養和激勵基層員工，幫得力下屬爭取職位待遇，以及日常自己出酒肉養團隊等，都是源於一個出發點：我的團隊給力，就是我在公司做事和說話的資本。在這點上我既是從老劉身上學到的，亦是以曾公為立身榜樣。
最後閑聊幾句，之前有些同學讓我推薦管理書籍，我確實沒什麼可推薦的。（有一本我前老板的《劉強東自述：我的經營模式》倒是值得看看，但不算完全的管理書籍）
為什麼？因為首先很多管理經典是有時代和條件局限性的，現在再去看就未免時光境遷刻舟求劍瞭（我現在寫的東西可能過幾年再看也是過時的）；
其次一些職場成功人士的管理自傳（尤其是中國的），其管理視角和認知，背後是成熟的組織結構授予其的管理權威；其管理思路和水平，其實是建立在企業平臺和業務實力的基礎上的。而在這種情況下形成的管理方法和風格，其可適用性和可復制性可能就要多少打個折扣。
我舉個例子：包括互聯網公司在內，企業裡大量存在創始人的親戚同學老鄉是個常見現象。我相信所有的管理著作，都反對這種準傢族式企業現象。我打工的時候我也反對，不光反對還反感呢，我相信大傢也是一樣對麼？但是，我創業後卻因為一件事情完全改變瞭這個看法。
當時我們進駐天貓，需要一個有經驗的天貓店長。一時半會找不到，於是想瞭個辦法，在淘寶上找北京的做的不錯的淘寶店，直接通過旺旺找到店長挖角。結果問到第 10 個店我們就知道這個辦法行不通，為什麼？因為這 10 個店長裡，7 個是老板的親戚，2 個是老板的老鄉，還有 1 個是老板的同學，根本不可能挖走。
但是這件事讓我恍然大悟，為什麼那麼多規模不小的正規企業裡，會有一堆親戚同學老鄉。存在即合理，因為在你一無所有開始創業的時候，隻有他們才會拼命的跟著你幹，把你的事業當成自己的事業。企業做起來瞭不能就清掉這些 " 開國功臣 " 們吧，這些人在新的階段怎麼用是另外一回事，這裡就不展開講瞭，但至少不應該把人傢清出去。
就這一點，恐怕任何管理書籍都不會告訴你，而這樣反 " 常識 " 的事例我可還有一籮筐呢。
我前兩天看到一句特別同意的話：道在直中取，人在曲中求。管理是有知識有常識有目標有邏輯的，但包括我自己也在根據我經歷過的不同階段的不同企業，面對過的不同情況，遇到過的不同問題，管理過的不同團隊，不斷地 update 我對管理的認識。
而在這個認知的過程中，我愈發深刻地感受到：管理不是萬能的大力丸，而是有邊界有條件的，是需要與時俱進更需要審時度勢和因地制宜的，是實用科學基礎上的行為藝術。而管理能力和水平的提升，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
