菜鳥的打法是，搭建一張開放協同的物流網絡；京東物流的打法是，打造全國最大規模的物流公司。哪條路更好，幾年後也許會有分曉。
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9 月 26 日，阿裡巴巴宣佈，對旗下智慧物流平臺菜鳥網絡增資。此次增資後，阿裡巴巴持有菜鳥的股權超過 50%。
這條看似普通的增資新聞背後，還有一個重磅信息：阿裡同時宣佈，要在未來 5 年投資 1000 億在菜鳥繼續建設物流網絡。
四年前，馬雲曾提出一個願景：未來全國快遞 24 小時送達，全球 72 小時送達。這也是他成立菜鳥的原因。這傢公司橫空出世時，就向快遞物流行業表明定位：構建一張基礎智慧物流網絡，開放給全行業共用，自己提供大數據、科技與骨幹網絡支持。
大數據和科技好理解，骨幹網絡是個啥？按照官方的說法，這是一張集快遞網絡、倉配網絡、跨境網絡、鄉村網絡、末端網絡於一體的智慧物流大網絡，亦即官方所說的 " 三網兩刀 "。為瞭這樣一張物流網絡，菜鳥四年砸下瞭幾百億的投入。所以這次馬雲對外釋放的信息大概是：幾百億不夠，再來 1000 億。
如此大手筆的物流投資，很難讓人不聯想起京東，後者從十年前就開始瞭物流投入，並一路磕磕絆絆至今。
大象與小狗賽跑背後：阿裡的雄心
說一個案例，可能有助於理解馬雲內心的想法。就在增資新聞公佈的前幾天，天貓在北京 " 任命 " 瞭 10000 名天貓超市的用戶為 " 物流體驗官 "，鼓勵他們在收到包裹時在微博曬出計時器，並發表物流體驗。
其中的兩個細節值得玩味：1，北京是京東的大本營；2，物流被認為是京東的傳統優勢。換句話說，天貓在京東的主場，向對手最堅固的堡壘發起沖擊。
這個小小的戰術動作，背後體現的是阿裡的戰略意圖：提升其電商平臺購物時的物流體驗，避免在消費升級的大背景下給京東留下翻盤機會。畢竟，很多網購消費者都會有這樣的印象：淘寶天貓品類全，所以逛店上淘寶天貓，但在網購急用的物品時會選擇京東，因為京東送貨快。
如果說，十年前，用戶對物流的關註更多考慮成本（包郵），而現在，送貨的速度和服務體驗越來越受到關註。淘寶天貓上的寶貝評價，很多時候 " 快遞不錯 " 的描述都排在瞭 " 性價比高 " 的前面。
▲阿裡巴巴和京東。圖 @視覺中國
不管天貓還是京東，任何一個電商平臺要想維持高速增長，都必須設法讓自己盡可能多地融入這些用戶的日常生活，讓他們的網購行為變得越來越高頻。而隻有次日達、當日達甚至半日達這樣的購物體驗變得普及時，用戶才會將每天生活物資的采買也改為網購，而不是僅僅在平臺上買衣服、鞋子這些幾個月才消費一次的品類。
從這個意義上說，優質的物流體驗已經越來越成為電商平臺未來增長的基礎和保證。這是阿裡巨額投入物流基礎設施的最根本原因。
以上說的還隻是城市這一塊，別忘瞭，雄心勃勃的阿裡同時還在高調地在兩個領域擴張：依托村淘體系的鄉村電商，和以 eWTP 為代表的跨境電商。這兩者能否發展成功，都建立在是否有一張高效低成本的物流網絡的基礎上。
城市送貨快相對容易，而要讓中西部都快、全球快才是最大挑戰，而這靠自建物流很難在短期內完成，這也是京東難以逾越的障礙。
更何況，阿裡還面臨巨大的體量。根據雙方公佈的官方數據可推算出，阿裡旗下的菜鳥日均要處理的包裹是京東的 10 倍還多，這也與兩個平臺本身的體量對應。雖然要解的物流難題要大出一個量級，但阿裡這個巨無霸正在一路狂奔，就像一隻跟小狗拼速度的大象。
馬雲敢於砸下千億資金，似乎意味著，他認為他的菜鳥已經找到瞭辦法。
兩種路徑的分野：物流網絡 VS 物流公司
不久前在接受彭博社采訪時，馬雲曾談及，阿裡現在要采用重資產戰略，打造基礎設施，因此必須加大投資。此番宣佈增資菜鳥，並砸下千億物流投入，可與他的這番言論遙相呼應。
坊間因此有議論，馬雲否定瞭曾經的自己，這是在向重資產的京東學習，人傢都搞瞭 10 年瞭。不過，他對彭博記者說的另一句話，少有人註意：為瞭提高效率，我們需要把輕資產和重資產策略融合在一起。
這句話看起來有些費解：輕就是輕，重就是重，既輕又重是個什麼鬼？但對比一下京東物流和菜鳥的員工人數，或許有助於理解他的意思。
▲劉強東送快遞。圖 @視覺中國
剛剛獨立出來的京東物流未公佈過員工數量，但京東員工總數有 10 多萬人，行業估計其中至少七成是物流崗位員工——可以佐證的數據是，劉強東去年 4 月曾公佈，京東僅配送條線的員工就達 6 萬。按照劉強東公開透露的想法，京東未來員工總數要超過 100 萬。
而早在菜鳥成立之時，馬雲就為其戴上瞭一個緊箍咒，未來菜鳥的員工數量不能超過 5000 人。
目前中國日均產生 1 億件快遞包裹，對應的快遞員數量大約是 200 萬。按馬雲自己的預計，七八年後，中國將日均產生 10 億件快遞。照這個比例，至少得有上千萬快遞員才能滿足如此海量的剁手黨們的需求，但這顯然與中國人口紅利即將消失的社會背景對不上。
所以在馬雲看來，簡單地堆人力一定不會是未來物流業的發展方向，而一定是輕重結合、開放協同的平臺模式。
這實際上是延續瞭阿裡一貫的平臺思維：自己搭臺，讓別人在上面唱戲。菜鳥真金白銀地投建瞭大量節點倉庫，同時與快遞物流界的合作夥伴一起搭建全國智能分倉、配送網絡。
這個思路是不是可行？近幾年 " 雙 11" 包裹簽收速度的提升，也許可以成為腳註。2013 年雙 11 包裹簽收過 1 億用瞭 9 天，2014 年用瞭 6 天，到 2015 年提速到瞭 4 天，2016 年隻用 3.5 天。考慮到這幾年的 " 雙 11" 包裹一直是呈指數級增長這個背景，馬雲說 " 快遞是中國過去十年最大的奇跡 " 這個說法也不為過。
京東給自己物流業務的官方定義是：自建物流體系。其戰略思路是，將商品采購入倉，倉儲建設、運營，末端配送等全物流鏈路完全掌控，每一個動作都自己完成，所以需要的員工可達百萬之眾。劉強東認為，這能保證優質的物流體驗。
一言以蔽之，菜鳥的打法是，搭建一張開放協同的物流網絡；京東物流的打法是，打造全國最大規模的物流公司。哪條路更好，幾年後也許會有分曉。
卡位戰略要津：搶灘新零售
眾所周知，全球的電商行業都面臨一個新的形勢變化：搶灘零售業，革新傳統的零售業，使之更加適應未來人們越來越挑剔的消費體驗需求。為此，在美國，亞馬遜收購全食超市，加強瞭向線下的滲透。在中國，阿裡和京東分別提出瞭新零售和新通路的概念。
縱觀零售業升級的歷史，其實首先是一部物流和供應鏈升級的歷史。
以革命性地開創便利店模式的零售業巨頭 7-11 為例，其創始人鈴木敏文在創業時的身份，是日本知名百貨公司伊藤洋華堂的高管。當時，日本的傳統街邊小店店主們情緒沸反盈天，抱怨當時氣象萬新的伊藤洋華堂搞垮瞭傳統的零售業。
鈴木敏文卻覺得，街邊小店的業態本身並未過時，隻是傳統的經驗模式已跟不上時代。為此他創立連鎖便利店 7-11，實行城市密集開店策略，在店內滿足顧客的一切需求（追求極致的服務體驗），再以統一供貨、配送來降低成本和把控品質（再造物流供應鏈體系），終將 7-11 做成行業巨頭，反而把母公司伊藤洋華堂甩在瞭身後。
阿裡的新零售戰略，無疑是想對當下的零售做進一步的升級：讓線下的百貨公司、超市、商場、便利店和社區小店們，與巨無霸式的阿裡線上平臺互動，形成化學反應。
以志在升級社區小店業態的天貓小店為例，阿裡設計瞭一套更加高效和低成本的 B2B 供應鏈體系：社區店主通過阿裡零售通進行集中采購，再通過菜鳥的物流平臺做供應鏈管理和末端配送。
拆開來看，零售通和菜鳥要搭建一個三級的倉配體系，一級倉配體系以區域倉為核心，一個區域倉可以覆蓋 3-4 個省，在區域倉，主要會存放具有差異化、采購頻率相對低的長尾商品；二級倉配體系是以核心城市為主的城市倉，能夠覆蓋 2-3 個城市，存放采購頻率、貨值等較高的千餘個快銷類品牌商品；三級倉配體系是覆蓋一個縣區的前置倉，主要存放非常高頻的水飲等類目。
▲天貓小店。圖 @視覺中國
天貓小店僅僅是新零售的場景之一，阿裡的新零售探索，已經體現在包括盒馬鮮生、門店發貨、零售通在內的多個形態上，也包括與銀泰、蘇寧、新華聯、三江購物的合作。走在傳統倉配老路上的京東，恐怕難以掉頭效仿——畢竟京東的倉庫，都遠在城郊。
這樣的遍佈全國的線下物流供應鏈體系，無疑需要海量的資金投入。但這樣的體系一旦做成，就意味著阿裡在全國城市中有瞭上千萬個根據地。而借由阿裡平臺的大數據，每個小店都可以實現個性化備貨與動態調整庫存，並把顧客轉化為線上用戶。
與如此宏大的新零售願景相比，阿裡為菜鳥投入的這 1000 億，真的不算什麼。問題是，處於虧損與盈利的危險邊緣，並且也在做新通路的京東，能跟得上這樣的投資節奏嗎？
來源：天下財經周刊
