一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉瞭。
一般來說，核心人才的流失，至少有 1-2 個月的招聘期、3 個月的適應期，6 個月的融入期；
此外，還有相當於 4 個月工資的招聘費用，超過 40% 的失敗率。
員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪 150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約 3 個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為 10%，則有 30% 的員工正在找工作；如果員工離職率為 20%，則有 60% 的員工正在找工作。
員工 3 個月離職和 2 年離職，差別很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈瞭。
不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
1、入職 2 周離職
入職 2 周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生瞭較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東傢，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來瞭，該走的總是留不住。
然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他瞭解他想瞭解的內容。
2、入職 3 個月離職
入職 3 個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職 6 個月離職
入職 6 個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR 要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要瞭解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出瞭他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先瞭解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在 1 年內離職員工較多的團隊，要註意他的直接上級可能出問題瞭。
4、2 年左右離職
2 年左右離職，一般與企業文化有關系。這時的員工一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等瞭解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛好。
作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5 年離職
3-5 年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
應根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5 年以上離職
5 年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。
另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成瞭被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就瞭。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！
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