在 FAAG ( Facebook、Apple、Amazon、Google ) 四大科技巨頭中，誰的護城河最高？誰容易被顛覆？我們的答案是：亞馬遜最安全，蘋果最危險。
為什麼亞馬遜護城河比蘋果更高？且看分析。
我們的理由是：亞馬遜的核心競爭力是運營效率，而蘋果最核心競爭力是產品的差異化。
亞馬遜是靠賣尿佈、紙巾等標準化商品和雲服務來賺錢，是以規模化的方式來提升競爭力，解決瞭物流、倉儲等棘手的問題。
亞馬遜的護城河在於，電商和零售上面運營效率的提升都有巨大門檻，想靠錢砸出一個亞馬遜同樣需要燒掉幾百億美元。而亞馬遜憑借其強大的運營效率，基本每進入一個新行業和新品類（尤其是零售）都寸草不生，競爭對手被亞馬遜無情的碾壓。
蘋果靠的是垂直整合一體化集成，在後 PC 時代，蘋果關註軟件和硬件的細節和創新，推出瞭 iPod，iPhone，MacBook 和 iPad 等一系列改變世界的產品。
而蘋果本質是硬件公司，硬件收入一直超過總收入的 80%，大部分時間超過 90%。所以蘋果則需要一直保證新的產品依舊受到追捧，才能保證高利潤率，在移動互聯網時代踩在瞭浪尖，能否在下一個代際更替的時期依舊站在風口上是個很大的調整。
一傢賣標準化服務，一傢賣差異化服務
亞馬遜和蘋果看起來是兩傢完全相反的公司，亞馬遜在大部分業務上都是低毛利，賣的都是無差異化的商品 ( commodity ) ，而蘋果是高毛利的公司，賣的是有差異化的產品。
如果說亞馬遜賣的主要是無差異化的商品 ( commodity ) ，背靠的是其強大的標準化服務 ( service ) ，那麼蘋果賣的有差異化用戶體驗的產品 ( product ) ，背後關鍵字是 " 整合 " ( interegration ) 。
兩傢核心競爭力的不同帶來瞭很多有趣的顯現。
一傢喜歡開會，一傢不喜歡開會
蘋果前員工、科技作者 Ben Thompson 回憶到，在蘋果公司開會是一個很開心的事情，大傢會在開會中解決一些難題。而亞馬遜則是一傢討厭開會的公司，如果很多事情需要開會來解決，說明他們的流程有問題。
蘋果在喬佈斯時代就有每周一早上九點整由喬佈斯親自主持的 ET（Exective Team）會議，以及「直接負責人」（Directly Responsible Individual）制度等，就是強大的證據。
而亞馬遜是極其不喜歡開會的公司，據說亞馬遜內部開會不用 PPT 而是寫文檔。
一傢是搞神秘主義，一傢是 " 美國富士康 "
蘋果是出瞭名的喜歡搞神秘主義，保密是蘋果的文化之一，它不隻是一項條規，而是工作本身。蘋果采取的保護其創造性的措施在矽谷是絕無僅有的。蘋果的保密政策已經延伸到瞭包括對博客、約會聊天、和自己的配偶說話。
蘋果是那種能讓員工幾乎虔誠地為工作奉獻的公司。世界上能做到這一點大公司為數不多。絕大多數員工，不論他們的工作簡單還是復雜，他們都能真正感覺到自己在改變這個世界。
可以想象的是，保密性是其差異化競爭的必然要求。如果好的設計產品還沒有上市就被競品抄走瞭，還有什麼差異化可言？
亞馬遜則被人調侃為 " 美國富士康 "，《紐約時報》一篇描述亞馬遜公司文化的報道曾引起軒然大波。在這篇報道中，亞馬遜是一傢實行不人道的精英管理的公司，員工哪怕顯露出一點點弱點，都會遭到商業車輪的殘酷碾壓。
對亞馬遜公允的評價是，亞馬遜從制度上就是設計成鼓勵赤裸的競爭的，就極端追求以最小的代價， 達到最快的速度和最高的質量， 要求更快， 更多， 更好， 更便宜。
畢竟亞馬遜是以運營驅動的公司，不計代價的 " 壓榨 " 大傢來提升運營效率，基本是成功的運營型公司的不二選擇。
亞馬遜內部員工流動性比較高，如同把內部服務設計成標準化的接口，員工也是可以被替換的一個組件，但是在亞馬遜工作的使命感比較強，在亞馬遜工作一段時間後對個人能力都會有非常大的提升。
亞馬遜是傢收稅公司
亞馬遜在工程上做的最牛的一件事就是著名的面向服務的架構。在 2002 年的一聲炸雷中，亞馬遜 CEO，這個具有工程師背景的貝索斯，下令內部技術服務的 " 接口化 " 管理：
所有小組必須開放程序功能模塊與數據並提供接口
所有小組的模塊通訊必須通過這些接口
所有模塊間不能有其它通訊形勢
所有模塊的設計需考慮到將來可以把接口開放給全世界
不這麼做的人就滾蛋
得益於此，亞馬遜也成為全球最大的雲計算服務提供商。AWS 的本質其實是把亞馬遜內部的基礎服務開放出來。亞馬遜把 AWS 雲服務開放出來其實一點都不驚訝，亞馬遜長期以來的策略都是不斷把內部服務開放出來給第三方用戶和商傢。
亞馬遜從最早的賣書的網站，逐步拓展到全品類，並且開始提供第三方服務，允許其他品牌方在亞馬遜上銷售產品，後來又將自己的物流和存儲等服務開放給第三方。到後來又將互聯網基礎服務開放出來，成為 AWS 。
大量初創公司使用 AWS 產品的服務，就如同向亞馬遜交稅，大量的商傢使用亞馬遜的電商平臺，也是在向亞馬遜交稅，而交稅的原因是使用瞭亞馬遜強大的基礎設施，從這點上看亞馬遜就像是政府。
說句題外話，亞馬遜所在的城市西雅圖，一直都盛產 " 壟斷性 " 公司，比如波音、微軟、星巴克都誕生於此。而亞馬遜也靠著超大規模成瞭 " 壟斷 " 的政府。
( 圖片來源：Ben Thompson )
值得註意的是，亞馬遜選擇的最早的切入點書籍就是一種典型的標準化的產品，亞馬遜也早在 1997 年在提交的 S1 文件裡把亞馬遜的使命描述成提供產品和服務。"Amazon.com ’ s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books."
回到開會那個問題，如果已經是接口化的管理，還經常要開會來討論接口，那肯定是接口有問題的，亞馬遜當然不喜歡開會，這一點都不奇怪。
蘋果本質是傢產品公司
Apple 是做硬件產品為主的公司，它的企業文化裡面就非常強調註重設計、強調註重細節。蘋果證明瞭 " 真正的好產品能夠賺大錢 "。
所謂的 " 站在科技與人文的交叉路口 "，那麼不論是科技還是人文都不是最重要的，最重要的是用戶，給用戶極致的產品體驗。
蘋果的用戶忠誠度算是世界一大奇跡，用完蘋果產品切換到其他產品都非常的費勁，而習慣瞭用其他產品再切換到蘋果往往卻沒那麼難。
（來源：Business Insider）
蘋果的成功說明瞭科技產品的核心是人，蘋果如同一個神奇的工匠，能用科技產品讓普通人變得很 Cool。
既然是最重視產品，既要軟件和硬件結合，又重視設計，還需要把所有的硬件組件集成起來，需要協調各種資源，所以蘋果當然要開會。
所以在企業文化上沒有正確答案，沒有好不好，隻有合適不合適。
一切以用戶為中心
雖然兩傢公司企業文化迥異，但是在一點上他們極其的相似：以用戶為中心，這也是成功的關鍵。
在對待用戶上面，亞馬遜的公司使命是全力成為全球最以客戶為中心的公司，主要為三類客戶提供服務：消費者、賣傢和開發者。所以亞馬遜所有的一切，都是圍繞著 " 客戶 " 這一原則展開的。
有些事情永遠都不會改變的，比如說顧客永遠都希望更低的價格，更多的選品，更大的便利。從客戶忠誠度上，消費者和賣傢都離不開亞馬遜，而開發者也大體如此。
而蘋果以人為核心的產品設計更是如此。蘋果的大多數產品，有時候你覺得它有很多缺點或者看上去不怎麼樣，就是特別好用，這是蘋果的秘密武器。
政府 v.s 工匠
亞馬遜的護城河在於運營效率和規模效應，而蘋果的護城河在於極致的的產品體驗以及背後強大的設計、生產、售後等服務體系。
亞馬遜就像是政府，當然也有被顛覆的可能，但隻要大傢需要買東西，亞馬遜就不會過得太差。
蘋果就像一個工匠，最大的挑戰在於電子產品的 " 代際更替 "，當然你也可以認為蘋果對用戶體驗的追求適用於任何產品。
元芳，你怎麼看？
