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摘要：對那些曾經以 " 樂視模式 " 為對標對象的公司而言，這註定是一個尷尬而痛苦的時刻。但無論是以何種角色出現，賈躍亭和他的樂視模式都將是中國互聯網發展史上值得審慎對待的一頁，在中立嚴肅地審視賈和他的樂視模式的 " 遺產 " 之前，一些重要的教訓很難被真正吸取。
在孫宏斌宣稱 " 賈躍亭辭職是必要程序，不辭職就開除 " 後，賈躍亭在樂視的創業傢生命恐怕很快就會走向終結，可以想象，一個失去賈躍亭的樂視也很可能不再是那個盛產故事和 PPT 的樂視，而對那些曾經或多或少以 " 樂視模式 " 為對標對象的互聯網公司而言，這也註定是一個尷尬而痛苦的時刻。
但無論是以何種角色出現，賈躍亭和他的樂視模式都將是中國互聯網發展史上值得審慎對待的一頁，在中立嚴肅地審視賈和他的樂視模式的 " 遺產 " 之前，一些重要的教訓很難被真正吸取。
兩年前，尹生（微信公號：尹生價值觀）曾經寫過一篇《質疑一傢互聯網公司的正確姿勢》，那是我迄今唯一一篇近似專門寫樂視模式的文章，那篇文章中提出的幾個質疑角度，即用戶力、資本力、生態力、變現力、人才力和願景力，眼下便可以拿來作為翻開賈躍亭這一頁、審視 " 遺產 " 的正確姿勢。
賈躍亭的 " 遺產 " 之一，與創業傢精神和企業願景有關。
一傢公司的成長，有些像在漫無邊際的大海或虛無的原野上尋找確定性的人類早期英雄，他們受內心使命感與願景的驅使，有勇有謀有行動力，不同的是，有些英雄走得更遠，因為他們令使命感和願景超越瞭個人，而成為某個組織或集體的長久的一部分，而有些英雄則沉溺於自己的快感，所以當他們享受勝利喜悅時，往往也是神話結束之時。
當賈躍亭帶領樂視從眾多視頻網站中殺出來，成為第一傢持續盈利的視頻網站，並圍繞視頻內容和用戶展開生態擴張，在手機和電視領域擁有一席之地，也就是成就所謂的 " 樂視模式 " 時，他是一個不錯的創業傢，但問題是，你不確定他接下來要往何處去，你也不知道在僅有的使命感和願景中，有多少超越瞭他個人。
多年來我堅持不寫樂視的一個主要原因，是我不知道這些問題的答案：你不知道賈做這一切時，僅僅是出於個人安全感的需要（尤其在當年牽涉某高官案件的風波後），還是以一個純粹的創業傢的方式在行動。如果是前者，他所做的一切的潛在出發點，就可能不是企業的生命延續性，而隻是他獲取安全感的手段，這將令企業失去方向，處於巨大的不確定性中。
這一點可以推而廣之，對於那些為瞭走捷徑而不惜冒著違法風險的公司，你必須對其價值打個折扣，因為欠下的帳就存在遲早要還的風險，這會使公司處於更大的不確定性中，就像前些年某知名企業，苦心經營瞭多年的產品和品牌被收回，使公司遭受重大打擊，因為它早年在關鍵的環節（獲取相關授權時）采取瞭 " 非法手段 "。
賈的第二個 " 遺產 "，與生態經營及其邊界有關。
賈躍亭和雷軍並列為生態經營觀念在中國互聯網行業的兩個吹鼓手，兩人的公司在某個階段也從中獲益匪淺——沒有圍繞視頻內容的生態擴張，就沒有 " 樂視模式 "，沒有圍繞移動終端平臺的生態擴張，就沒有一度估值超過 400 億美元的小米。
但兩傢公司遭遇瓶頸的方式並不一樣：樂視的問題出在擴張過度，在進入汽車制造業和交通業之前的樂視，並沒有離開其占據一定優勢的生態太遠（雖然也已經有較大跨越），而當它這樣做時，它進入瞭完全不同的生態，樂視不再是生態經營者，而是多元化經營者；小米則卡在擴張不夠，即在產業鏈的零部件和產能環節，以及內容環節，它沒有提前進行佈局，以便提前為行業成熟期的整體競爭做好準備。
換句話說，兩人都對生態的中心和邊界認識不足。目前關於生態經營的主流認識，可能仍然停留在產業鏈（前後向一體化、產業鏈整合甚至產業鏈營銷）或多元化經營階段，而一個真正的生態，既需要空氣、土壤和水分這樣的適宜環境，也離不開在其中活動的參與者，更重要的是，它是建立在一些自組織規則上的，比如圍繞食物鏈的相互適應。
放在企業語境，生態經營意味著，無論你是希望成為某個生態的主導者，還是隻是作為一個參與者，都必須對你所在的生態有一個整體概念，比如，它的核心用戶和用戶價值是什麼？對一傢企業而言，核心用戶和用戶價值就是生態的空氣、土壤和水分，它們提供產品和服務的需求驅動，同時也反饋資本，從而支撐起龐大的供需 / 生態食物網。
對一個生態經營者而言，要想成為生態贏傢，就必須確保整個生態的生產率（對生態主導者而言）或自己的生態生產率貢獻（對生態參與者而言）的競爭力，這是生態經營區別於產業鏈或多元化擴張的主要地方。
比如，由於小米沒能及時介入硬件產業鏈或內容，從而影響瞭生態的生產率，因為這會影響及時供貨、產品體驗和價格競爭力，而這些又是確保小米生態的核心——圍繞移動終端平臺的核心用戶價值建立和維持的關鍵，以及提供足夠的用戶需求驅動和相應資本反饋。
在樂視那裡，最大的問題是，僅靠視頻網站，在相當長時間裡並沒能扮演起生態所需的土壤、空氣和水分的角色，因為中國視頻行業的競爭還很激烈，商業模式的短板也明顯可見，即過多的資本用在瞭內容獲取和流量支出上，而用戶價值的獨特性和用戶的粘性又始終難以形成，因此，很難提供一個龐大生態所需要的需求驅動和資本反饋。
盡管樂視網已經盈利，但這很大程度上帶有運氣成分，早年當別人沒有認識到互聯網版權的價值時，樂視廉價簽下瞭大量互聯網版權，但隨著這些版權授權的到期，以及增量版權在競爭中重要性的增加，運氣的紅利將逐漸消失。而當它進入更多領域，特別是汽車領域時，便出現瞭嚴重的生態水土流失。
放眼中國互聯網行業，騰訊和阿裡這樣的成功生態經營主導者，它們的生態都建立在一個或幾個這樣的核心業務上，阿裡是電商，而騰訊是遊戲和社交，這些業務提供瞭最為豐富的生態土壤、空氣和水分。
賈的第三個 " 遺產 "，與變現力和資本力的平衡有關。
" 互聯網行業相對於傳統行業，最大的不同，是風險投資機制的引入，這意味著一傢公司可以用那些看好其未來的錢，來投資未來，至於這些錢，他們也知道應該願賭服輸。傳統行業的公司會因為資不抵債而破產，而互聯網公司幾乎沒有什麼貸款，有的隻是對未來的信譽，本質上說，就是講故事的能力 ( 包括讓投資者相信故事的能力 ) 。"
這是我在《質疑一傢互聯網公司的正確姿勢》一文中對資本力的敘述。但如果一個過於依賴於外部輸入的系統，那麼它將很難持續，這是系統研究者得出的眾多普遍規律之一。也就是說，如果隻有資本力，而沒有變現力，也難以持續。
我在前述文章中將變現力敘述如下：如何將用戶的註意力轉化為其錢袋子的份額，是評估一傢互聯網公司的重要一環，雖然在中早期互聯網公司可以通過機構投資來獲得資金來源，但從長遠看，變現能力會影響這些機構和員工的信心，因為燒錢率始終是懸在所有員工上方的達摩克利斯之劍。因此，優秀的商業化人才是所有互聯網公司的競爭焦點之一。但變現不等於盈利，真正重要的是營收增長和通往盈利的趨勢。
換句話說，對賈躍亭這樣的 PPT 大傢而言，盡管在一定時間內可以通過建立投資者的 " 對未來的信譽 " 而獲得大量外部輸入，但遲早他們必須建立起內部的資本反饋機制（變現力），因為風險投資者也有自己的周期，同時，企業在進入成熟期後，更為穩健的投資者將取代風險投資人這樣的外部角色，成為企業生態的一部分，伴隨企業始終。
而樂視眼下的問題，就包括不同資本提供者的不同利益訴求和評估標準引發的沖突，而盲目擴張導致的核心迷失則加劇瞭沖突。相對而言，小米的變現力要好一些，這也讓它的生態暫時得以維系，而要重拾生態的升勢，也就取決於它能否建立更豐富的生態土壤、空氣和水分來源。
