作者：三虎
來源：黃桷樹財經
編輯：人力君
管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意，一個員工如果強大到可以離開，而你因為害怕他離開留有一手，就是勝之不武。當他足夠強大，就應該得到相應的禮遇。如果沒有善意的激發，而是一種非此即彼，你死我活，無論怎麼做，都是一個死結——企業不敢放手培養員工，而員工一旦翅膀硬瞭就會轉身離去。
" 栽培員工，讓他們強大到足以離開。"
後邊還要配搭一句：" 對他們好，好到讓他們想要留下來。"
挺高的境界。
這句話是維珍的創始人理查德 · 佈蘭森說的，這廝是一個花花公子，老嬉皮士。不過，這種 " 渾不吝 " 的人卻往往能說出金子般的句子。
他這句話，基本說到瞭職場 " 東傢 " 與 " 員工 " 博弈最終極的問題，值得深思。
公司為什麼要栽培員工？
在職場，一般的優秀企業，都非常願意提拔內部員工。而不是想要什麼樣的人，就直接從人才市場招什麼樣的人。
一來，內部員工更值得信賴。
企業對內部員工大多知根知底，摸透瞭脾氣秉性，經過一定時間的考核，認可瞭他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風險。
二來，內部員工更值得托付。
內部員工熟悉公司業務，與公司企業文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高於新人，比起空降的新人，公司更願意將核心業務交給提拔上來的內部員工去做。
所以說，員工如果是一個好苗子，領導就會不遺餘力地澆灌他，希望他茁壯成長。
會考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎？
答案是：當然。
彼得原理曰：" 在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位 "。一旦員工突破瞭彼得原理，就像我們平時打遊戲一樣，一直通關，一直勝任，一直進化。那麼，是遊戲，總會有最後一個大 BOSS，戰勝瞭，就會到達一個臨界點——可以離開這個公司瞭。
對於這種人才，每個領導都是愛恨交加。
小李，創業公司員工，月薪 1 萬。2 年前，他剛剛畢業，就來到瞭這傢公司工作。老板對他有知遇之恩，當年，從他提交的一個非常不成熟的策劃案，看出瞭他的某些潛力，就破格將零經驗的他錄用瞭。如今，小李經過歷練，已經成長為一個能力極強的決策者，並帶領著公司團隊搶占市場，卻在不久前提交瞭辭職申請書。
老板看到後，沉默瞭良久，說：" 你先回去，我想想。" 隨後，就讓 HR 為他安排瞭離職事宜。
從離職到徹底離開，小李和老板一句話都未曾說過，兩個人都默契地保持著沉默。
而同事這邊，卻展開瞭火熱的討論，有人說，小李被對手公司挖走瞭，見利忘義。還有人說，小李可能與老板意見不合，所以就走瞭。說法不一。
後來，有人為公司打抱不平，就跟老板說：" 小李這樣做，你就這樣輕易同意瞭？"
" 公司成立兩年多瞭，來瞭很多人，也走瞭很多。他隻是其中一個而已，可能，咱們這裡對於兩年前的他來說，確實是非常不錯的選擇，但如今，他手裡有瞭更多的選擇權，為什麼要留下他？如果，咱們公司的員工入職之後，一年、兩年後，都發現自己很難再找到其他工作，簡歷也不漂亮，工作經歷也難以啟齒，感覺自己毫無市場競爭能力瞭，不得不在這裡混下去，那才是最可怕的事情啊。"
" 咱們是創業公司，平臺沒什麼大名氣，如果離職員工不是靠平臺的名字，而是靠自己的實力，跳到更好的地方，才能足以說明，咱們公司是優秀的。"
老板說完這些後，其他員工也就停止瞭對小李的八卦和議論。
現在，很多優秀的公司，大多提倡叢林法則，特別強調淘汰弱者。" 兔狼論 " 更是引起瞭 BOSS 們集體性的狂歡。
很多公司，都非常輕視員工們的苦勞，認為你加班，你 996，是因為你自己能力不夠，又非要擔當這些責任，所以隻能通過花費比強者更多的時間，來彌補缺陷。所以在網上，我們經常能看到很多人吐槽，自己已經努力到無能為力瞭，依舊不能得到重視和提拔，而有些人一個月隻做一件事情，卻討老板的歡心，短時間內青雲直上。
既然公司和老板，有權力選擇強者作為自己的員工，並淘汰掉那些弱者。那麼有能力的員工，憑什麼不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東傢呢？
公司與員工在不斷變化發展著，個體的崛起，無邊界組織的出現，U 盤式生存，Google 式管理，新的現象不斷出現。
一個員工如果強大到可以離開，而你因為害怕他離開留有一手，就是勝之不武。當他足夠強大，就應該得到相應的禮遇。
對員工好，好到讓他們想要留下來
如果一個員工強大到他離開公司就會垮掉，那麼這很簡單，他已經不應該做員工瞭，他應該有股權，應該有更多的話語權，這是他通過努力之後的自我賦權。
以前，城裡人生瞭小孩後會從農村找一個 " 小保姆 "。但是現在，再也找不到瞭。以前是因為城鄉剪刀差，農村人沒有話語權，隻要有碗飯有點錢，就可以進城去做小保姆瞭。現在農村的娃，同樣金貴，即使不是讀書，去打工甚至創業，機會都很多。
同樣，在雙創的大背景下，個體如果足夠強大，選擇的機會也會更多。當然，公司留住員工的方式也在增多，期權、股權等工具日漸成熟。現在企業裡重要的矛盾就是，" 員工日益增長的物質與精神需求與公司供給之間的矛盾。" 一個好企業，要滿足員工的馬斯諾需求，既包括物質的，也包括精神的，才能真正留住員工。
當然，員工對自己的認知，企業對員工的認知，可能會有反差。員工可能常認為自己已經強大到可以離開。而企業可能認為已經對員工好得他不會離開。認知的博弈，總會接近真相。
最後，再聊聊德魯克，他老人傢的話，放在現在仍然很有意義。
德魯克說，管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。
管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。
很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅決不同意的。
德魯克說，領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度，把一個人的責任心提到前所未有的高度，然後才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。
領導力本身的定義是有人跟隨你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什麼方向上。
企業傢和管理者應該想一想，在你做生意的過程中，在你做經營和管理的過程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢？這就是德魯克的管理學所堅持的，背後與眾不同的東西，他叫價值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不瞭人的，就好像一個人正不正直，這是騙不瞭人的。
所以，我想理查德 · 佈蘭森與德魯克的話是相契合的，他本身就表達出一種很強的善意。如果沒有善意的激發，而是一種非此即彼，你死我活，無論怎麼做，都是一個死結——企業不敢放手培養員工，而員工一旦翅膀硬瞭就會轉身離去。
話說，有些昔日的小作坊吧，你看你都已經走上正軌，都決定采取正規的公司管理制度瞭，就請徹底一些。
不要在管理員工、索要績效的時候，大談西方契約精神；
而在發工資，謀福利的問題上，一本正經地講 " 你還記得當年嗎？"。
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