編者按：就業的時候，很多人都會糾結去大公司還是小公司。大公司各項制度完備，一般來說更能吸引到人才。但現在，大型科技公司似乎越來越留不住人瞭。本文編譯自斯坦福教授 Steve Blank 發表的題為 "Why good people leave large tech companies " 的文章。
我之前的一個學生現在在一傢大型上市科技公司做首席財務官（CFO）這傢公司在行業內依然很火，硬件軟件都做。CFO 邀請我留下來聽工程技術部主任開會。
我真希望我沒有留下來。
部長在會上抗議他們整個團隊 70 人要從帕洛阿爾托（美國舊金山附近城市）搬到東灣。" 我的大部分員工都是走路或者坐公交上班的，搬完之後他們通勤時間會增加 45 分鐘，肯定會有很多人離職的。"
部長還吐槽瞭自己的領導，工程副總裁，副總裁說他對此事無能為力，然後他就把這件事報告給瞭 CFO。所以這次會議是最後一次不讓工程團隊搬出去的機會。
這傢科技公司的很大一部分員工是制造部的，工程部都是有經驗的軟件工程師，他們可以隨時跳槽離開，但是我還是很驚訝地聽到 CFO 說：" 太遺憾瞭，但是我們需要更多空間，他們能在這裡工作就很幸運瞭，如果他們執意要走，起碼簡歷上還有我們公司的名字。"
什麼玩意兒？我不知道我和部長誰更吃驚。
部長走瞭之後，CFO 看這如此驚訝的我解釋說：" 我們有數萬名員工，而且按照現在的增長速度，我們的辦公空間是不太夠用的。我們 CEO 從工作第一天開始的政策就是‘愛我們，不然離開我們’。"（巧的是，這個 CEO20 年前是我創業公司的一個實習生。）我問道：" 公司已經上市瞭，規模也很龐大，這個政策就沒變過嗎？"CFO 重復道：" 沒有，我們 CEO 認為我們肩負改變世界的使命，你必須要真心想在這裡工作，不然你就走人吧。而且現在我們天天被收到的簡歷淹沒，太多人都想來工作，所以他覺得沒什麼改變的必要。"
我不知道公司發展初期和規模擴大之後能不能用相同的政策管理。但是 " 肩負改變世界的使命 " 那句話是我 20 年前說過的，一字不差。
超級督導
在獨角獸公司（一傢估值超過十億美元的創業公司）快速崛起之前，董事會還是可控的，他們鼓勵在確定產品 / 市場匹配後雇傭超級督導來監管創始人。這是因為很多創始人沒有辦法全部掌握人力資源，金融，銷售等技巧，所以需要雇傭職業經理人。
過去十年裡，技術公司投資人意識到職業 CEO 很擅長最大化產品周期，而不是確定產品周期。但是技術公司的產品周期是很單調的，創業公司必須不斷創新，這就需要企業文化可以長久保留，這方面做得最好的肯定是創始人。創始人已經習慣瞭處在一片混亂的狀態中，但是職業經理人卻想在混亂中締造秩序，經常會在一開始就抹殺瞭創業公司的企業文化。所以，風險企業意識到教創始人管理公司比教職業 CEO 創新產品周期要容易得多。事實的確是這樣的，近些年的創業公司都是如此。
因此，創業公司的董事會對創始人很友好，而且他們認為在創始人的管理下，公司的發展會繼續蒸蒸日上。這種觀念也吸引瞭大批人才，每個人都拿著微薄的薪水和股份，沒日沒夜地奮力工作。他們趕上瞭好時候，隻要辛苦幾年找到產品 / 市場匹配，然後就能上市瞭。早期員工手中的股份也也換成瞭現錢。
有很多實習生會想去開頭提到那傢公司實習，然後寫到簡歷上，但是實習津貼卻低於平均水平，所以實習生一般幹一段時間就會跳槽去工資更高的地方，一般都是創業公司。
因為越來越少的高級工程師不想在這裡工作，所以該公司最初的技術優勢也開始崩塌。
規模擴大後的危機
創始人經營大公司的劣勢在於沒有成文的最好實例，沒有教學，沒有標準，因為在過去，創業公司做大之後並不是創業者在掌管。創業者在發展公司的時候很靈活，甚至會有些殘酷，有時還會不合理，所以公司規模變大之後，CEO 以前的方法也就不太合適瞭。
所以他們就要快速學習一系列技能，研究報告，因為他們很快就無法管理一整個公司，他們還要創建可重復過程來擴大規模。但是可能他們僅僅隻會在公司出現危機警告之後才想起來做這些事情。
創業公司規模擴大到企業的時候，創始人和董事會需要意識到最重要的過渡不是系統上，建築上，硬件上的過渡，重要的是一個公司最有價值的資源—雇員。
附言
前文的部長已經離開瞭公司，建立瞭自己的創業公司。在他離職後的半年內，團隊 70 個人有 55 個人需要搬辦公地點，其中 25 個人加入瞭部長的新公司。剩下的 30 個人誰走瞭呢？我也不知道，我隻知道他們又成立瞭 6 個創業公司。
經驗教訓
公司成長的時候要小心那些出乎意料的後果
註意公司規模過渡的界限
小公司成長時的創新文化有時不能適用於規模更大的公司
