不久前，商務部發佈瞭《走進零售新時代——深度解讀新零售》調研報告，這意味著新零售概念上升到瞭國傢層面。
自去年 10 月，阿裡巴巴董事局主席馬雲提出新零售以來，這個概念被過度解讀、利用、甚至透支。牽強附會者有之、扯虎皮拉大旗者有之，甚至於零售企業的任何創新舉動都被貼上 " 新零售 " 的標簽。
《第三隻眼看零售》研究瞭這一年以來爆發出的各種新零售業態，從盒馬鮮生、超級物種到最近備受追捧的無人便利店、無人貨架等，我們得出如下結論：
新零售由互聯網企業發起，其落點必然回歸到線上；
新零售線下一端是實體店，線上一端將連接到具有強大的信息處理、用戶基數以及大數據運算能力的生態級平臺，也就是所謂的 " 雲 "；
目前的新零售玩傢中隻有兩傢企業具備這樣的 " 雲 "：一個是阿裡，另一個便是騰訊。因為在諸多互聯網企業中，隻有阿裡和騰訊完成瞭在支付、地圖、社交、娛樂等方方面面的佈局，形成瞭完整的互聯網生態系統。
我們拿一個樣本進行分析——盒馬鮮生。盒馬鮮生是阿裡新零售的 "1 號工程 "，通過它可以看到很多新零售的特征。
一、重新認識盒馬鮮生，它不是一傢實體店而是一套解決方案
盒馬鮮生首傢店開業的時候，多數業界人士將其視為一傢模式新穎的實體店。盒馬鮮生 " 超市 + 餐飲 " 的品類佈局、線上線下聯動的 O2O 模式以及半小時送達的高效配送系統令人眼前一亮。
此外，盒馬鮮生一些經營數據也頗為亮眼，比如其金橋店 2016 年銷售額高達 2.5 億元，首次實現瞭單店盈利；其線上訂單占比超過瞭 50%、用戶轉化率達 35% 等。
但不久前盒馬鮮生宣佈將開放加盟的舉動讓我們看清瞭它的本來面目：原來盒馬鮮生並非要自己開店，而是通過輸出系統的方式與實體店合作，進行輕資產擴張。
" 阿裡巴巴創造盒馬，不是想在線下開店，畢竟中國不缺海鮮賣場。而是希望通過線上驅動淘系消費數據能力，在線下佈局盒馬與銀泰商業，從而和百聯、三江購物等企業開展更豐富的合作形式。模式跑通後，其數據能力和技術能力會對合作夥伴開放共享。" 阿裡官方明確表示。
從這個層面來看，盒馬鮮生並非一傢實體店，而是一套解決方案供應商，它與目前主流的京東到傢、閃電購、多點等新零售平臺本質上沒有區別，不同的是，盒馬在門店數字化的道路上走得更遠一些。
《第三隻眼看零售》瞭解到，盒馬鮮生的核心價值在於運營系統和物流配送系統。
首先是以算法驅動運營系統。盒馬鮮生以門店為核心建立起會員網絡，以此獲得消費者的個性化數據。例如通過射頻技術、WIFI 探頭獲知不同消費者在每節貨架前的停留時間，選購的商品差異，以及其購買不同商品所處的差異化場景。
在此基礎上，盒馬鮮生建立起覆蓋范圍相對更廣的數據模型，為其優化商品結構、調整門店陳列、實時庫存管理提供支持。據知情人士透露，盒馬鮮生針對一節貨架建立起數據模型同時需要 25 名技術人員，參照上海人均 2 萬元左右的薪資標準，支撐這一團隊運營的人力成本月均可達 50 萬元。這也是中小型零售企業無法自建算法驅動運營系統的重要原因。
其次，盒馬鮮生特有的配送系統，是支撐它在門店 3 公裡范圍內做到 30 分鐘送達的核心因素。舉例來說，傳統倉庫揀貨是由一人揀完訂單中所有貨品，但盒馬屬於分佈式揀貨，即通過算法將訂單打散，使得不同的揀貨員就近揀貨，最終將揀貨環節控制在 3 分鐘以內。
二、再審線上與線下：互聯網企業不做實體店的敵人，而要做實體店的 " 老板 "
在以前，業界會關心一個問題：如果盒馬鮮生進入你的地盤，你怕還是不怕？而現在，這個問題變成：如果盒馬鮮生開放加盟，你加盟還是不加？
盒馬 " 變輕 " 凸顯線上線下競爭格局的一個重大變化，互聯網企業由此前我們所認為的 " 實體店公敵 " 搖身一變，打算成為實體店的 " 老板 "。
以阿裡為例，它最終目的是通過盒馬鮮生系統輸出對合作企業進行數據抓取，在線上豐富其阿裡雲等大數據系統，在線下則形成實體店聯盟，從而構築其新零售版圖。
推而廣之，目前行業已知的新零售平臺走的都是同樣的路數。各類新零售平臺喜歡把 " 賦能 " 這個詞作為它們打動實體店的賣點。所謂 " 賦能 "，總結下來大致有如下功能：
流量導入；
交易平臺；
支付系統；
會員營銷；
落地配送；
目前諸如京東到傢、美團、閃電購、多點等新零售平臺把自己偽裝成人畜無害的樣子，並且以極低的價格、靈活的收費方式（比如采用 SaaS 模式）來降低實體店的使用門檻。而一旦上述新零售平臺將消費者和實體店經營者 " 養懶 "，讓他們對系統形成依賴，上述新零售平臺便會暴露其兇悍的本來面目。
舉例來說，盒馬鮮生金橋店的線上訂單占比達到瞭 70%。這意味著，實體店其實是這一強大系統的軀幹，如果沒有背後以阿裡雲為土壤的整個系統（包含流量入口、營運系統、分揀系統、配送系統）的支撐，實體店最終淪落為一具行屍走肉，沒有生命力可言。
試想一下：作為一傢實體店，如果你采用瞭盒馬的整套系統，一旦你的線上訂單占比超過瞭 50%（而盒馬系統的特點就是不斷加強線上銷售占比），你的半條命就掌握在瞭阿裡手中。它今天可以收你一個點的系統費用，明天也許會上漲為兩個點，到時候實體店束手無策。
因此，《第三隻眼看零售》認為，新零售的戰爭終將升級為平臺之間的戰爭，具體而言就是阿裡巴巴和騰訊兩大陣營的鬥法。
業界熟知的京東到傢、美團、閃電購、每日優鮮、易果生鮮等新零售平臺都是同樣的產物：一端連接線下實體店，通過向線下導入流量、移動支付、門店揀貨、落地配送等方式對實體門店進行數字化整合；另一端連接線上大數據平臺，向線上輸送實體店的消費數據。
如果你要深究，就會發現上述平臺背後幾乎有阿裡或者騰訊的影子，最終回歸到阿裡雲或者騰訊雲。這也印證瞭本文觀點：新零售的天空上隻有兩片雲：一片是阿裡雲，另一片是騰訊雲。
三、深耕供應鏈，實體店的唯一出路
基於以上論述，《第三隻眼看零售》認為，新零售其實與實體店沒有一點兒關系，實體店應該練好自身武功，深耕供應鏈。供應鏈作為零售業核心，在未來的戰略意義將更加凸顯，在線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，商品為王的時代。
1、去掉中間環節，實現商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤空間，回歸經營商品的零售業本質。但目前受制於中國流通分銷體制和傳統的經營模式，國內大部分零售企業無法做到這一點。不妨可以從部分品類開始，實現商品直采。
2、以 OEM 方式委托生產的自有品牌階段。零售商基於品類管理，甄選出適合自身企業的商品研發自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產商的設計、包裝和技術，甚至可以集合多傢企業聯合采購。到後期，零售商甚至可以自己進行包裝設計，模具開發，發力自有品牌。
3、從設計到產品研發，掌握整條供應鏈的 SPA 零售模式。SPA 模式又稱為制造型零售模式，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。SPA 模式是零售業發展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業，此外諸如無印良品、宜傢、甚至是一些具有強大商品研發能力的便利店業態等。
