無數例子證明，中國遍地黃金，中國市場更是一塊試金石，能讓一個品牌取得輝煌，也能瞬間將之打落谷底。
2016 年 11 月，英國百貨巨頭瑪莎百貨全面退出中國 ;
同年底 , 美國青少年時尚品牌 American Apparel 全面退出中國 ;
英國最大時尚電商 ASOS 僅在中國堅持瞭兩年半就全面退出 ……
最近，一個外國品牌宣佈退市，占比最大的中國市場成瞭虧損之源。
它是法國品牌 Etam，艾格。
曾經，Only、Etam、Esprit 三大品牌在中國大型零售終端的銷售排名中穩居前三甲。
現在除瞭 Only 還可以勉強擠進第一梯隊，ESPRIT 連年虧損，賣樓賣車位，Etam 老氣過時，常年打折，持續擴大虧損，今年上半年幾乎每天關一傢店。
退市，會不會是退出中國市場的倒計時 ?
也許很多人並不知道，
它竟然是一個百年品牌
Etam，1916 年由 MaxLindemann 創立於德國，當時主營絲襪。
到 1928 年，Etam 的銷售網絡擴張到瞭時尚之都巴黎，在法國人 Martin Milchior 的經營下，成立公司，建工廠，徹底將法國變成瞭 Etam 的基地，逐步打造成法國乃至歐洲的著名女裝連鎖店。
到 1958 年，兩傢族將生意合並，成瞭最終的 Etam 品牌。
1997 年，Etam 在巴黎交易所上市，全球銷售網點超過 1000 傢，業務也擴展至男女裝、內衣、休閑裝、運動裝等。
有服裝行業人士表示，"Etam 和 ESPRIT 是西式服裝時尚文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者 "。
其實，更應該說，中國市場成全瞭這些品牌。
進入中國市場的最初幾年，Etam 在歐洲市場表現很糟糕，2000 財年出現首次虧損，負債 12 億法郎。2005 年還完全撤出瞭英國市場。
而在 1994 年底，ETAM 集團在中國設立瞭分支企業——上海英模特制衣有限公司，1995 年 1 月，由法籍華人劉巽坡在上海開設瞭 Etam 在中國大陸地區的第一傢門店。
Etam 中國從此風生水起，用 5 年時間迅速成為國內市場知名品牌，並以加盟的方式快速擴張，進場兩年開店 723 傢，年銷售額超過 9 億元。
1999 年至 2007 年間，中國區業績均呈現出兩位數增長的狀態，彌補瞭歐洲區的不足。
2007 年時，其中國市場的業績占比便已接近 20%。
" 法國少女 " 的完全本土化策略，
引領國際品牌在中國市場的運作模式
LV、香奈兒、迪奧、紀梵希 …… 因為法國人既有創造力，也很靈活，所以法國的跨國公司數量遠多於歐洲其它國傢。
進入中國市場後，艾格在宣傳上一直打的是 " 法國少女 " 服飾的噱頭。
但實際上，自 1994 年進入中國，艾格在中國一直采用采、制、銷一體化模式，中國設計，中國制造。同時，將銷售網點全部由專賣店改為在知名商場設立專櫃，很快成為國內知名品牌。
聘請來自世界各地的設計師，迎合中國人的審美，以至於大部分人認為這是一個被中國企業收購瞭的外國品牌，甚至是掛著洋名字的中國品牌。
可以說，Etam 算是國際品牌在中國市場本土化運作模式的一個引領者。
中國市場很快成為 Etam 最重要的市場。鼎盛時期，Etam 全球 4200 多傢門店，中國市場有超過 3000 間，營業額占到集團總業績的 40% 左右。
逃不開的盛極而衰被逐漸淘汰的命運
從 2013 年開始，Etam 在中國市場不斷下滑。
2016 年全年，ETAM 總銷售額 12.921 億歐元，年比下滑 0.3%。中國市場銷售額銳減 12.3%，從 4.173 億歐元降至 3.659 億歐元，總虧損 1940 萬歐元 ( 約合人民幣 1.51 億元 ) ，年比擴大 162.3%。同期歐洲市場銷售增加 5.3%，盈利增加 14.3% 至 6830 萬歐元。
2016 年，Etam 中國區關店 281 間至 2596 間，歐洲門店則由 945 間增至 988 間，全球凈關店 192 間。
為什麼會這樣 ?
中外差別發展
Etam 的本土化策略，更確切地說，是 " 中外差別發展 "，輝煌之後，便讓 Etam 逐漸走入困境。
本土化帶來的直接後果是，Etam 與同時期中國本土服飾品牌實在差別無兩，不少消費者都把它認作是 " 又一個設計有點過時的國產品牌 "，知乎上甚至有 " 艾格是不是早被國人收購瞭 " 等話題。
服裝行業內資深人士也指出，" 很多人把 Etam 當做國內品牌，原因是它出現、火爆的時間線和美邦、森馬等本土服飾品牌非常相像，品質也類似。"
Etam 的本土化，從另一角度來看，是一個品牌在不同市場的差別化發展，因為中國市場上的 Etam 服飾，與法國市場的 Etam 完全是兩種面貌。
當時在中國市場，大多數 Etam 店裡賣的都是日韓風少女服飾，偏低齡化，而在法國巴黎春天，Etam 賣的是成熟女裝與內衣，精致且明顯更加個性化的設計備受成功職業女性青睞。
很難不讓人認為這是兩個牌子。
為瞭迎合中國市場，在不斷去法國化的過程中 Etam 失去瞭自己的特色，最後隻能被淹沒。
常年打折，自損形象
除瞭本土化，Etam 還采取瞭當時還不大能夠被中國服裝行業完全認同的策略，如打折。
在同一市場的不同區域，產品的適銷性總是會受到限制的。
Etam 的做法是，產品上線後，持續幾周跟蹤關註其動態庫存周轉天數，達不到預期的產品都很快做打折處理。
這就是為什麼總能在 Etam 門店看到打折促銷信息的原因。
鑒於 Etam 對整個供應鏈控制得很好，打折並未讓 Etam 變得被動，且整體表現也比較健康。
但這種方式，對品牌形象的傷害很大。
錯失快時尚
Etam 進入中國時，代表的算是比較正宗的歐美時裝概念，在服裝零售業沒有形成規模、沒有一個絕對火的品牌的中國市場，具有品牌稀缺性。
與當時的 Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類似品牌之間，互為競爭，但也處於一個良性狀態。
但中國市場的發展很快，變化的節奏更快。
2005 年左右，ZARA、H&M 等國外快時尚品牌入場，並快速發展。
綾致集團旗下的 ONLY、VERO MODA 也憑借時尚的設計和快速更新，逐漸拉開與 Etam 的距離 ; 中國本土的歐時力、太平鳥等品牌也都奉行 " 快速進攻 " 的套路。
實際 Etam 中國早就意識到市場將會發生一些變動，也做過佈局。從 2004 年至 2007 年，Etam 做出瞭快時尚轉型計劃，具體到內部供應鏈、產品及快速反應機制。
憑借內部系統的支持，可以同時做 12 個系列的新品，以最短的時間上線。
2012 年，Etam 中國區時任 CEO 付辛在接受媒體采訪時就曾表示，Etam 是快時尚品牌。
但是，不管業內人士，還是普通消費者，都難以認同。
一方面，從新品上貨速度來看，Etam 沒有 ZARA、H&M 快。另一方面，其款式也沒有 ZARA 和 H&M 那麼多、那麼新穎，產品設計過時，不太符合現在年輕人的穿著習慣。
早年賴以輝煌的完全本土化策略，此時暴露出瞭問題，即產品同質化問題嚴重。
快速打折極大地削弱瞭品牌形象，品牌本身對於主力消費人群的吸引力直線下滑。
且早在 2008 年，Etam 中國的元老劉巽坡離開公司，他培養的黃金團隊中大部分人也選擇瞭離開。結果 Etam 中國為應對 H&M、ZARA 等品牌所做的佈局被打亂，新管理層做出的新計劃相當於從新開始。
重操舊業賣內衣不提中國市場，
退出倒計時 ?
2013 年 Etam 中國區銷售開始大幅滑坡。
當時 Etam 集團希望通過加速過季商品庫存清理、降低人員成本和營銷架構調整，以達到 2014 年中國區收入停止下滑的目標。
但效果幾乎沒有。
在集團幾大傢族股東的一致同意下，Etam 被強制退市，而並非品牌主體意願的私有化。
Etam 集團表示，未來會將發展重點從成衣部門重新轉向內衣部門，特別是其在墨西哥、智利與韓國等新興市場的業務，還將重新聚焦歐洲市場。
2017 年上半年期內，Etam 全球新增 21 個內衣銷售門店。
但這些都與中國市場無關。盡管 Etam 目前全球 3767 傢門店中，仍然有 2/3 在中國，依然有 29% 的銷售額來自中國，但在中國市場目前仍是以關店止損為主。僅 2017 年上半年，Etam 在中國市場已關店 154 間，意味著幾乎每天都在關店。
相較之下，2016 年，H&M 新開門店 427 傢，而今年僅第一季度，ZARA 就在全球 30 個國傢增設門店 93 傢。
Etam 強制退市，回到歐洲重操舊業，卻唯獨對中國市場隻關店不表態。
這會不會又是一個品牌全面退出中國市場的倒計時開始 ?
