" 心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。" 這可以說是德魯克一生的寫照。德魯克通過自我管理奠定瞭其 " 大師中的大師 " 的地位，以自身的成就彰顯瞭 " 自我管理 " 的價值。
" 別試著改變自己，因為這是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，對於那些不適合你表現的工作，就應該力求敬而遠之 " ——這是德魯克的忠告，並且與大多數人提倡的 " 木桶效應 " 有些背道而馳。
多數人都相信 " 木桶中最短的那塊板會制約你的水平 " ——所以很多人都在揠苗助長的去彌補自己的短板，而忘記瞭去挖掘自己的長板。但是有時發揮優勢明顯比彌補缺陷更容易一些，" 認清自我 " 顯然是自我管理的第一步。
01
從 " 自律 " 到 " 律他 "
德魯克認為 " 經理人是負責知識的運用與績效表現的人 " 。經理人該做的五大核心工作是：
設立目標；
任務分派；
激勵與溝通；
績效評估；
培育人才。
要管理別人先學會管理自己，這五項核心工作其實是經理人從自我管理走向管理他人的過程，因此從 " 自律 " 到 " 律他 " 可以遵循以下方法：
1. 設立目標：沒有思路就沒有出路，沒有理想就不會有思想
《管理的實踐》中指出：目標不是一堆數據，而是 " 明確、簡單、清晰、具體、並且可操作的願景 "。
目標不是命運，他們是方向。目標不是命令，它們是承諾。目標不是要決定未來，他們是要動員企業的資源創造未來。
一個高明的自我管理者應該首先學會用績效管理辦法分解目標，分派任務，而不是讓那些 " 宏偉 " 的目標成為高不可攀的珠峰，從而使自己喪失追逐理想的信心和勇氣。
2. 管理時間：做正確的事和正確地做事
" 掌握自己的時間 " 是自我管理的基礎。" 有效的管理者並不是一開始就著手工作的，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。"
記錄時間、管理時間、統一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基礎。
"90 分鐘原則 "（一個普通人 " 超過 90 分鐘 " 精力無法集中，而 " 不夠 90 分鐘 " 則難以處理好一件事）可以作為制定一個小型會議、一次績效面談、一項重要決策的參考時間。
正確的 " 管理時間 "，必須先掌握 " 要事優先 " 原則——把重要的事情放在前面先做，而且每次隻集中精力做好一件事。
德魯克認為專心致志的第一項原則：是擺脫已經不再有價值的過去——如果運用 " 計劃檢討 " 制度：刪除過時的和無效的計劃，你就會發現你要處理的事其實不那麼多。
第二項，先後次序的考慮。德魯克指出 " 按壓力來決定優先 " 的弊端：一是會犧牲許多重大的要務；其次還會使高層不肯做任何決定。
而他給出的確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
重將來不重過去；
重視機會，不能隻看到困難；
選擇自己的方向，而不是盲從；
目標要高，要有新意，不能隻求安全和方便。
在對的時間做對的事情，或者說有效地管理時間，合理的給自己派分任務，按部就班地實施，可以說幾乎沒有什麼 " 不可能完成的任務 "。
3. 激勵與溝通：信息自動化程度越高，我們越需要創造機會進行溝通
德魯克在半個世紀前就指出：自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。
因為有瞭電腦，所有的信息都不經人手，變成瞭 " 純信息 "。惟有靠人與人之間的直接接觸，通過語言和文字才能達到溝通的目的。
筆者認為更深層次的原因使知識工作者不生產出實際的產品，而是產生構想、信息、觀念。這些無形的東西在執行中會產生很大的理解偏差，如果不能及時有效地溝通，會越來越偏移最初的目標，或在產生不良後果後出現相互推卸責任，導致人際關系惡化的後果。
另一方面，自信來自他信——即德魯克所講的 " 貢獻 "。在與他人的溝通中得到他人的認可或鼓舞就是對自身最好的激勵，即使是負面的批評，如果能夠虛心地接受也會使自我得到不斷的提高。
4. 績效評估：衡量管理最終的標準是它的績效
" 管理首先要對產生績效負責 "。績效評估聽起來像一張無用的表格或一串枯燥的數字，然而 " 績效管理 " 是德魯克思想的核心，甚至可以說一切管理的成果是建立在 " 績效管理 " 的基礎之上。
績效評估也是有 " 法 " 可依的，德魯克用 50 年時間的實踐告訴瞭我們寶貴的反饋分析法——當我們做出重大決定，采取重要決定時，要先把預期的成果記下來，能量化的力求量化，無法量化的盡量具體描述。九個月或一年以後再將實際結果和預期結果進行比較。
5. 培育人才：管理的任務在於用心保護組織的內部資產
" 管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識和技巧，但是如果他不能先發展自己的有效性，那麼不管他有多少知識，有多好的技能和習慣，也不會對他有太大的幫助。"
" 組織擁有優秀的人才並不一定能更為有效。組織之所以能擁有優秀的人才是鼓勵自我提高的結果，因此，標準日高、習慣日善、風氣日良才是吸引和培育人才的關鍵。" 多麼精辟的分析啊！
在《21 世紀的管理挑戰》中，德魯克指出 " 管理的任務在於用心保護組織內部的資產 "。
而當知識型員工的個人知識成為瞭一種資產，而且日益成為組織的核心資產時，意味著什麼？對於人事制度而言又意味著什麼？怎樣才能留住具有最高生產率的知識型員工？" 用知識應用知識 " 是知識經濟時代的特點和有效途徑。
02
從 " 組織 " 到 " 社會 "
自我管理是個人成功的關鍵，是內因起到主導作用。事實上，管理者要想取得成效，還必須將自己置身於組織或社會更大的系統中，這就要求管理者不僅要能夠 " 獨善其身 "，更要有 " 廣濟天下 " 勇於承擔責任的 " 創業精神 " 和貢獻意識。從完善小我到成就大我需要遵循以下守則：
1. 講求貢獻：" 企業是‘創造客戶’而不是‘創造利潤’ "
德魯克發明瞭 " 管理學 " 一詞，並在《管理的使命》中闡明瞭管理的真諦：
讓組織實踐有效；
讓員工有成就感；
影響社會與承擔社會責任。
德魯克多次指出領導者需要不斷的自省：
" 領導者 " 唯一的定義是擁有追隨的屬下，若沒有遵循者，他們不能成為領導者；真正的領導者應該是引導屬下做正確的事，因為領導才華是以領導者做事的成果來判定的；言行一致，樹立典范；領導就是責任。
" 貢獻 " 一詞幾乎貫穿瞭《卓有成效的管理者》一書：" 重視貢獻會讓你從一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來；
重視貢獻可以使你克服人先天的過分依賴他人的弱點，進而創造出一個堅強的工作團隊來；
重視貢獻可以使你跳出‘為組織內部所惑，跳不出組織之外’的傾向，使管理者的視野轉移到‘外部世界’，轉移到組織的成果來。"
通常情況下，管理者的目標是和組織或企業的目標息息相關的 , 這就不得不提一下企業的八個目標：
營銷目標；
創新目標；
人力資源目標；
財務資源目標；
生產力目標；
實體設備的生產力目標；
利潤需要目標；
社會責任目標。
企業設定目標又必須達到三個平衡：
目標必須根據可以達到的獲利能力，並且力求平衡；
目標必須與當前需要與未來需要之間取得平衡；
各目標之間必須相互平衡。
短期來看處於企業不同目標階段的個人在地位和職責上會有所不同（即傳統觀念上認為銷售和市場人員比人力資源從業者更有話語權），但是從企業和社會的平衡角度講，隻是分工的不同而已。德魯克強調 " 企業經營的唯一正確有效的定義是‘創造客戶’而不是‘創造利潤’。"
所以在這個價值鏈上的個人唯一的目標應該是 " 明確組織需要你做什麼 "。
2. 有效決策：管理者的決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟
有效決策要避免兩個誤區：" 過分相信經驗 " 和 " 過分相信自我 "。" 世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然之間變成極大的障礙 "。
管理者尤其要註意 " 別將賭註壓在自己認為有把握的事情上 "。不經邏輯試煉的經驗不是 " 嚴謹的修辭 "，隻是 " 漫談 "，而沒有經過經驗試煉的邏輯，不算是 " 邏輯 " 而是 " 荒謬 "。
決策的失誤通常更容易發生在管理者自認為熟悉的領域而不是他所陌生但謹慎行事的領域。
" 有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。" 但是僅有自己的見解還不夠，還應註意 " 反面意見的運用 "。
德魯克就曾充分肯定瞭反面意見存在的合理意義：
惟有反面意見，才能保護決策者不致於淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策需要的 " 另一方案 "；反面意見可以激發想象力。——這也正應瞭 " 忠言逆耳利於行 " 的俗語。
德魯克指出在面臨兩難的抉擇時隻需要遵循兩個原則：
如果利益遠大於成本及風險，就該行動；
行動或不行動，切忌隻做一半或折中。
如果說考慮 " 邊界條件 " 是決策過程中最難的一步，而化決策為行動，則是最費時的一項。
3. 用人之長：你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個人
管理是管事理人。讓一群平凡的人做出不平凡的事來，是理人的最高境界。德魯克多次強調沒有一個人是全才，優秀的管理者更擅於發現別人的長處並加以利用。所謂 " 樣樣皆通 " 實際上可能一無是處。
" 才幹越高的人，其缺點往往越多。"" 對人的多樣化要有絕對的包容性。不能讓企業成為改造員工個性的工廠。"
這就對管理者提出更高的要求。
而韋爾奇則認為 " 一視同仁的人事政策是錯誤的，而‘差異化的人事政策’才是上策 " 。他運用 " 人才活力曲線 " 將人才分為三個等級並進行管理：
A 級占 20%，留住此類員工並給予加薪、股票期權或晉升，調薪比例必須是 B 級員工的 2-3 倍；
B 級占 70%，按貢獻予以獎勵；
C 級占 10%，予以除名。
他說：" 把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈 "。
▲傑克 · 韋爾奇，曾任通用電氣集團 CEO
參考韋爾奇選擇接班人的條件，也許能更好的理解他的人才理念：
接班人是內部眾望所歸的領袖人物；
消除遴選過程的政治鬥爭；
董事會深入參與該項決策；
接班人年紀輕一些，至少能坐滿 10 年任期；
建立健全的組織結構；
管理員工與工作。
雖然兩人的說法大相徑庭，但卻都強調瞭績效考核的有效性和選拔過程的公平性。
從自我管理的角度講，發現自己與他人的長處同樣重要，揚長避短協同作戰的 " 團隊 " 更容易取得成功。
03
從 " 過去 " 到 " 未來 "
詹文明作為德魯克的學生和研究者，在《管理未來》中指出 " 卓有成效的管理者 " 具有以下的共同點：
知道什麼事是我必須做的，而不是我想要做的；
知道我應該做什麼，才能讓工作變得更出色；
知道企業的使命和目標是什麼；
對人的多樣化要有絕對的包容性；
不擔心員工的能力比自己強；
每天對鏡檢測，自我覺察；
真正的領導者並不是傳教士，而是夯實的實踐者。
同時他強調管理者要關註社會的演變和未來發展的趨勢，強調對於德魯克的理解要結合中國文化和企業自身的特色，並提出瞭自己的一些獨特見解：
1. 適當授權：一個有效的 CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理
有效的管理者應該著眼於全局，而不是讓自己成為一個 " 全能 " 的領導。——因為這樣一方面阻礙瞭下屬能力的發揮，限制瞭企業的力量；另一方面，自己成瞭一顆不定時炸彈，會失去員工的信任，得不償失。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中明確指出：
" 授權 " 這個詞通常被人誤解瞭，甚至是被人曲解瞭，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。——這才是有效性的一大改進。
想對知識型員工進行最簡單有效管理，隻需要記住一句話：讓經理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責任。
2. 停止公關：一個 CEO 在企業裡沒有朋友
德魯克曾指出 " 在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往並沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此富有成效 "。
德魯克明確指出人際關系是建立在 " 貢獻 " 的基礎之上，而不是建立在某些管理者個人的性格和喜好之上的（當然這需要一個健全的組織體系，顯然在大多數企業還不見得能夠實現）。
因此詹文明提出瞭一個耐人尋味的觀點：" 一個 CEO 在企業裡沒有朋友。"（這與林肯的 " 一個總統在政府裡沒有朋友 " 有異曲同工隻處。）" 你一旦成為企業的 CEO，就要停止公關。"
筆者認為：在重視人情社會的中國這條守則尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面 " 辦公室政治 " 或是 " 朋黨關系 " 會在一定程度上妨礙管理者的正確決策；另一方面 " 非公事 " 的關系親密，會 " 授人以柄 " ——使別人以為其是憑關系得到重用或晉升，而容易忽視其的能力和實力。
相信能和 CEO 稱兄道弟的人也絕非等閑之輩，但是如果彼此關系過於親密，局外人得到的往往是相反的結論：CEO 隻信任和重用自己的親信，或隻有和老板搞好關系才能得到機會——從而形成企業的不良風氣而不利於企業和個人發展。適當的與老板保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進退自如的智慧。
在傢族企業中這種弊端更為嚴重和明顯，詹文明給出瞭可以減少這種復雜的人際關系帶來的危害的傢族企業管理的五大原則：
1）除非傢族成員和任何一個非傢族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內找到工作；
2）保留一席高管位置給非傢族成員；
3）傢族企業需要非傢族成員的專業人士不斷補充公司的重要職位；
4）將繼任權的決定權委任給一個既非傢族成員又和公司毫無關聯的人士——隻有傢族服務於企業，企業與傢族才能同時生存並取得發展，否則將兩敗俱傷；
5）重要的字眼不是傢族，而是 " 企業 "。
" 管理的本質不在於知而在於行。" ——當你能 " 役物而不役於物 "，從 " 追求利益 " 到 " 講求貢獻 "，從 " 關註過去 " 而轉向 " 管理未來 " 時，就達到瞭卓有成效的管理者的最高境界。
-THE END-
● 作者：楊嬌。微信公眾號：創業黑馬學院 ( ID:heima_ying ) 。版權歸原作者所有，如需轉載請聯系原作者。
