姚欣先生創業十年，從天使輪到 E 輪再到最後賣出，最多的時候股東有 18 傢，在 18 個投資人之間來回盤旋。十年間，最核心的合夥人團隊重構瞭三次，早期的創始團隊建立、調整，後來又建立、再調整，每一次對他都是非常重大的挑戰。而他所處的視頻行業也是過去十多年互聯網競爭非常激烈的行業，這個行業的平均死亡率是 90%，能活到 A 輪、B 輪的公司就已經很少瞭。
值得思考的是，在創辦 PPTV 的過程中，他究竟做對瞭什麼 ? 又犯瞭哪些錯誤 ?
回顧 PPTV 的十年，我建議創業者應做這兩個動作
驟變
我叫姚欣，2004 年我大學休學創辦 PPLive，後來改名叫 PPTV。
創辦這傢公司的原因很簡單：2002 年日韓世界杯的時候，我還在學校讀書，當時男生大多都逃課去看球，老師連課也沒法上瞭。當時我想，為什麼不能把足球賽搬到網絡上 ? 就像很多矽谷的創業者一樣，我的創業也是從宿舍起步的，解決的是自己的一個小痛點——想在宿舍裡看球。
創業半年後我拿到瞭第一筆風險投資，公司逐步走向正規化。我的前幾輪融資都非常順利，2008 年，我準備沖刺一下，希望在 C 輪再拿到 2000 萬美元。2008 年北京舉辦瞭奧運會，我想全力以赴把奧運會賽事直播做好，如果 8 月公司的用戶數據很好，就有機會拿到更多的融資。當時公司大概還有半年的現金流，也就是在用完前的三個月必須完成融資。
但是我們就卡這輪融資上瞭。
9 月 22 號我來到矽谷，用一周時間拿到瞭三份投資意向書。在回國的飛機上，通過看報知道瞭華盛頓互助銀行倒閉的消息。經濟危機就這樣悄無聲息地來臨瞭，讓人猝不及防。
10 月初，我發現郵箱裡有兩封投資人發來的郵件，他們以美國人特有的交流藝術告訴我，他們對我的項目很感興趣，但需要無限期延長他們的投資決定瞭。隨後，第三傢位於亞洲的投資機構也以賠償違約金的方式收回瞭投資承諾。
我們當時就迅速召集瞭一次董事會，也請瞭當時一個知名的投資人來給我們介紹矽谷的情況。誰知道這個投資人來瞭之後拋出的第一句話就是：「Who is your Dad ( 誰是你爸爸 ) ?」什麼意思啊 ? 第二頁顯示，「Cash is your Dad ( 現金是你爸爸 ) !」他說，你兜裡現在有多少現金 ? 隻有現金才能救你。如果要活下去，就隻能靠自己瞭。
我們兜裡還有多少錢 ? 我趕回來問我們的財務總監。他說：「Bill，如果我們比較樂觀地看，我們大概還能活四個月的時間。悲觀地看，如果按照我們今天這個燒錢的速度，我們隻能燒兩個多月。」我的心一下子掉到瞭谷底，我真覺得好像一切都黯淡瞭，我開始變得彷徨和緊張。
再倒回到三四年前，我們還被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變瞭我們的處境。在此之前投資人說隻要把用戶規模做大就好瞭，隻要保持市場的領先就行瞭。但從那一天起投資人轉向瞭，首先是不投瞭，接下來對公司的看法也產生瞭變化。
我們迅速連夜開會，一個個決定做瞭出來，我自己停薪，同時希望管理團隊主動降薪，我們甚至不得不進行部分裁員。當時投資人和董事會都告訴我，是時候成為一個優秀的 CEO 瞭。因為有一種說法：沒有裁過員的 CEO 不是一個優秀的 CEO。這個商業決策說起來容易，做起來卻非常艱難。
我一開始猶豫瞭，沒有一步到位，而是在兩個月內進行瞭兩次裁員，結果公司的士氣變得更差瞭，員工們都在質疑：你是一個成功的領導者嗎 ? 你還能將公司帶出困境嗎 ? 與此同時，公司的業績也受到瞭很大沖擊，因為當時我們的競爭對手土豆和優酷做瞭更聰明的決定：他們沒有選擇在奧運會時孤註一擲，而是在 2008 年上半年分別完成 4000 萬和 6000 萬美元的融資。
當我們還在和 PPS 打仗的時候，優酷土豆在迅速超越我們，原因很簡單：首先他們資金儲備相對充裕 ; 其次他們跨過瞭技術手段，給消費者解決問題。
今天你能不能找到你的競爭對手是誰，這個很重要。我們往往認為同行就是競爭對手，其實不然。特別你是做 2C 提供服務的，消費者選擇誰是更大的威脅。我們當時沒意識，還繼續在那兒燒著錢打仗，一來二去面臨瞭更加嚴峻的挑戰。挑戰是什麼 ? 資金儲備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對外融資失敗後嘗試對內融資，希望已有的投資人投資我們。
死亡邊緣
當時投資人給我們提瞭一個要求，能不能盡快實現公司盈虧平衡 ? 我聽到這個要求的時候一震，半年前開董事會可不是這麼說的，是誰能最快的成長。當時我們每個月的營收 100 多萬，每個月的消耗 600、700 萬。而收到董事會的要求後，我第一反應是試試看，肯定要控制成本。
大傢都在想怎麼減成本，把市場費用、推廣費用砍一砍，有所改善但都沒有太大的效果。後來我們做瞭人員成本控制，當時人員成本占 2/3 以上，公司差不多 250 人。我們進行業績淘汰，11 月底做瞭一次提前的績效考核和業績淘汰，成本下降瞭 100 萬，但離盈虧平衡點還很遠。
到瞭 2008 年 12 月底時看一下現金流，隻剩兩個多月時間，過完春節基本就沒錢瞭，進入到千鈞一發的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門。最後我們痛下決心，砍掉瞭公司一半人，最後不到 150 人，包括我在內的高管全部停止拿薪。
我清楚地記得公司裡一位員工在離職時專程找我談的一次話。他說：「Bill，今天就我最後一天在 PPTV 的日子瞭。你記不記得當時我是坐在臺下，聽你在學校的校園路演。我最後選擇瞭 PPTV，拒絕掉瞭騰訊的 offer。當時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想最終化為現實的，你一定要堅持下去 !」
當時我們公司剩 100 多人，士氣已失，光環也沒有瞭，你對自己抱有疑問「公司還能不能做起來」。那一年我才 27 歲，創業的第四年，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事。終於我們榮幸地上瞭新浪頭條，隻是這個頭條誰都不想上。
那時候很多負面的東西都冒出來瞭，人傢說不僅是 PPTV 不行，整個視頻行業都是泡沫。大傢像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像 2000 年的那些公司一樣墜落。內外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎麼比昨天又暗瞭一點呢。
這其實是你內心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰，一切都向不好的境地發展著，同時還得面對公司現金流隻有三個月瞭。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之後也隻能活三個月的時間。怎麼活下來 ?
往往隻有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣的。
那個時候我也給自己做考評，考評結果是 C ( C 檔屬於末位淘汰那一檔 ) 。我向團隊做瞭一個深刻檢討：由於我個人的一系列問題，創業經驗不足、對財務不重視，以及我想當然地認為把公司做大、拿到錢就行瞭，對外部資本的過度依賴導致瞭公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大傢，而是我。
這是年輕創始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己，才把光環剝離掉，重新認識什麼才是真正的創業。
但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅持把公司做下去。當時我沒有想把公司退出或者做大，隻是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到瞭 27、8 歲，也要成立傢庭瞭，但是我把他們的前途似乎都毀瞭。2008 年冬天不像現在大傢還能出去找到工作，出去工作也不好找。
這個時刻你才能發現，最終天助自助者，靠什麼都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作為技術型創始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是變個現而已，我們公司永遠是技術產品團隊地位最高。但最後發現，一切以股東利益最大化為回報，怎麼把真正的價值以財務回報的方式展現出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。
後來我們做瞭一系列的動作和調整，4 個月內成本進一步下降，營收增長 3 倍，最後接近於盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到瞭曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。
2009 年我們完成瞭寒冬中的 C 輪融資，B 輪是 8400 萬美金估值，這一輪估值隻有 4000 萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋 30% 左右。毫無疑問，我們核心團隊付出瞭股權上慘痛的代價。但是我當時意識到瞭，什麼才是優秀的 CEO ——你不僅僅隻是做一個好的產品、好的服務，而是要考慮你能為客戶做什麼，滿足他的需求。
在死亡的邊緣，沒有什麼是不能改變的。
價值主張
我曾想如果能重回到 2008 年，自己應該做一些什麼動作 ?
動作一：從終極問題開始思考
如果你遇到重大決策，先想一想它的終極問題，比如：
1 ) 產品服務是否是真正的剛需 ?
2 ) 你創造的盈利模式是否真正可行 ?
相信這兩條大傢都思考過，商業計劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上「真正」。當市場很狂躁的時候，當今天聲音很繁雜的時候，我們都覺得一切都那麼容易，不加論證用類比的方式來看我們的商業模式。比如我是做共享模式的，Uber 都成功瞭，因此我們也能成功。
但你有沒有想過，用戶對你服務的需求有多麼迫切且不可替代，這些不可替代的需求到底是什麼 ? 這幫非常迫切的用戶到底是什麼樣的人群 ? 還是說這個人群是因為市場推廣中，拿投資人的錢忽悠打廣告獲得的吃瓜群眾 ? 這是我們要反復思考的問題。
當初我們也認為自己的商業模式不錯，2007 年的收入差不多 700、800 萬，2008 年的收入差不多 1500 萬，每年在翻倍增長。但回過頭一看，我們收入增長來自於什麼 ? 來自於網絡遊戲、網絡服務，這兩個的推廣費用在當年來看本質是什麼 ? 就是投資人的錢。市場好的時候，企業好融資，企業有更多的錢投放廣告，但有一天投資人不投錢瞭這幫人就真沒錢瞭。
我們並沒有切入到真正的廣告客戶，那些做長期服務和營銷的人群當中。那一年電商還沒有起來，電視廣告 800 多億的盤子在那兒擺著，能切人傢 1% 下來就已經是 8 個億瞭，我們連千分之一還沒碰到，連萬分之一也沒有。我們當時沒有創造真正可行的商業模式，雖然有收入，但不代表商業模式可行。這就是為什麼我把早先的品牌 PPLive 更名為 PPTV，我們堅定要成為一傢網絡電視。
我接觸瞭很多創始人，最開始給投資人畫餅：未來什麼人都會用我們，我們會進入到手機、汽車、電視等媒介，特別自豪。這是把願景展示成瞭目標，忽悠多瞭把自己也忽悠瞭進去，忘瞭階段性的目標，去想那些遙遠的而不是當下最重要的事。我們經常會進入到創始人現實扭曲立場當中。
你如果讀《精益創業》就可以知道，它最核心的本質是「快速試錯，廉價試錯」今天回頭來看，一切創業都在試錯。為什麼 ? 我們今天做的商業計劃，那是「商業假設書」不是「商業計劃書」。
但商業能計劃出來嗎 ? 回頭翻翻我們的財務計劃、商業計劃，有多少是說中的 ? 絕大部分情況，我們看清楚一個大方向、提出一個假設、經過邏輯驗證，覺得這個事可行就嘗試瞭。
一般嘗試之後會發現有兩種情況，一種是失敗，但是延展出瞭另一個觀察，進而轉為對另外一件事物的嘗試 ; 一種是存在缺憾，沒思考到，補齊重新定位，再前進。真正創業公司的成長不是從 A 到 B 的過程，而是在彎曲的線上不斷探索的過程，這才是創業的現實。
創業有兩個大坑。你如果學過經典《商業計劃書》的寫法，裡面反復提到一個詞 -- 商業價值定位，這種定位是從兩個角度來看的：
1 ) 產品服務的角度，我們能不能觀察到一個事物的痛點，基於我們以前的思考、背景、資源和能力提出一個優秀的解決方案，解決它。但這個價值創造隻是用戶價值。
2 ) 產業鏈的角度，從行業上下遊的角度思考，從定價權的角度思考，是否對一個行業在特定階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價權，借助定價權的優勢把利潤轉移到你這裡來，這是「價值捕獲」。
這兩個合在一起才是我們的價值定位、價值主張。過去幾年有很多企業看似很風光，但其實內部是很容易被摧毀的，一旦資本泡沫破滅，就會導致一系列的崩盤。這都是因為創始人最開始的時候沒有在這兩個點上有更多的思考。
四張表
動作二：攘外必先安內
在 2008 年那樣一個市場環境不好的情況下，我當時第一的選擇是出去融資。但是放在今天，在市場不好的時候，我會建議先拋棄別的想法，把內部梳理一下。有四張表在我的電腦一直存著：
第一張：損益表。這意味著什麼 ? 我們經常說盈虧平衡，往往說的是損益表的盈虧平衡。我們經常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點，所以我們要思考驅動達到這個盈虧平衡點的原因是什麼 ? 往往是成本的增長幅度是低於收入的增長幅度，看商業模式當中驅動你收入增長的核心要素是什麼 ? 來自於行業大盤的自然增長 ? 還是某個產品線的突破 ?
第二張：現金流表。即使一傢盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現金流表。
以視頻行業為例，為什麼視頻行業難做 ? 因為賬期非常特殊，主要的成本是版權，為瞭獲取版權不能等電影拍完再買版權，所以企業要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態我們就要去談。平均拍一部影視劇，從投資到最終的上線要 12-18 個月左右，最後的收入主要靠廣告。
有賬期我們還不能拿預付款，要廣告播出 6 個月才能回款，所以企業要準備 18 個月的現金流支撐。雖然收入節節高，去年收入 10 個億，今年收入 20 個億，但這也意味著要填補的窟窿越來越大。最後哪怕是一傢盈虧平衡公司，但是活起來也非常累，所以每傢公司要最大化融資，不得不用股權融資這樣昂貴的方式填補現金流。
相對傳統行業看現金流量表能看得更清楚一些，比如看蘇寧，它是很典型的，一邊拖上遊的款，一邊讓消費者先付款，晚點發貨，現金流在賬上。包括支付寶，現金流在那兒擺著，靠現金流活著。通過現金流表能看出一傢公司的狀況。
第三張：股權結構表。如果真的不行瞭還能拿股權廉價換回點資金，但你要考慮你的股權結構是否合理 ? 是否過於分散 ? 控制權和融資之間是否平衡 ?
第四張：員工期權池表。員工期權的激勵不同於普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。有很多公司做全員持股計劃，還給前臺發 2000 股，但是不是能夠更加集中地對一些核心部門核心任務來發，因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，當市場不好時期權反而更有價值。
通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業模式、核心經營情況，以及未來彈性空間。
創始人永遠對自己是過度樂觀的，特別是在財務指標上，創始人往往有過高的預期。我們之前做瞭一個調研，在 A、B 輪的公司，能說出財務報表後面公式模型依據的 CEO 不超過 30%，70% 都是誤打誤撞的，但是這一點在後來會發現很大的問題。
財報僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的，我們後來反復做的事情是兩方面推測，一方面是聽下面業務部門給我們報上來財務預測和分析，一方面我們會從行業平均水平來看做一個保守預測，然後取一個平均值，這才是合理目標。
保守預測，如果現在的資金還有 18 個月，可以穩住，融資不是你最重要的事情，把業務發展好。如果隻有 12 個月的現金流瞭，就要迅速啟動必要的融資，同時開始控制現金流的支出，一些費用該砍的早點砍，這時候不要再搶市場份額瞭，活下來才是最重要的事。如果已經 9 個月進入到融資狀態，就不要猶豫估值、條款復雜性等，在你能夠接受的范圍內盡快 Close，速度第一、金額第二。
如果隻有 6 個月，這時候先別去忙融資瞭，先把自己的事做好、全面過冬再說。競爭策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不進則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好。
如今我從創業轉到瞭投資，但當初離開 PPTV 的時候，我也很糾結。後來我總結創業者是選擇堅持還是放棄，可以從兩個方面進行考慮。
第一個是從商業層面看產品有沒有找到自增長模型。如果一個產品是好產品，能滿足市場需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場接受。我在早期就用這個方式判斷是進入一個領域還是退出一個領域。
第二個是從創業者本身來看。驅使你創業的核心動力是什麼 ? 成就、名利還是使命 ? 不同的驅動力會有不同的選擇。大部分驅使是成就驅使，當你成就感不再，覺得一切都已經被證明的時候，自然會離開，去征服另一個事業。
我最大的動力來自做一些改變世界、讓大傢記住的事情。
