一個人互動最多的圈子，映射瞭他的心理舒適區，企業傢也不例外。
所謂人以類聚，企業傢最常出現的圈子，當然是聚集企業傢的俱樂部、論壇、酒會，或固定而私密的小聚，而且 " 肩膀齊，為弟兄 "，其中又有各種細分，各種鄙視鏈，互聯網圈的很少與傳統企業玩兒，上市公司很少與剛拿到 A 輪融資的玩兒。常看見有創業者排隊等著與某位大人物敬酒，不禁感嘆——記不住你名字的人，不會因為一杯酒就記住瞭。
也有一些企業傢，不喜歡與企業傢交往，在娛樂圈中卻如魚得水，如張朝陽，我曾觀察過他在兩種不同場景下的表現，可謂判若兩人。
張瑞敏是企業傢中的例外，他既不是企業圈中的常客，更離娛樂圈十萬八千裡，如果說他也有自己的圈子，那就是 " 全球商業思想圈 " ——他一直在與最好的思想約會。
9 月 20 日海爾舉辦瞭 " 首屆人單合一模式國際論壇 "，可謂盛大，我拿到名單時就笑瞭，和預想的一樣：除瞭海爾內部的核心層，以及國內互聯網研究領域的幾位專傢，演講者包括：倫敦商學院教授加裡 · 哈默、瑞士國際管理發展學院教授比爾 · 費舌爾、倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克裡斯蒂安 · 佈施、索爾茲伯裡大學普渡商學院教授弗蘭克 · 西普爾、賓夕法尼亞大學沃頓管理學榮譽教授馬歇爾 · 梅耶、《MIT 斯隆管理評論》主編保羅 · 米歇爾曼、《大爆炸式創新》作者拉裡 · 唐斯。
這簡直是一場頂級國際管理學術論壇的標配，哪裡像企業辦的活動。當提到 " 學院派 "，多帶有幾分譏諷，張瑞敏就很喜歡和大學教授、商業作傢玩兒。我能叫出名字的當代海外商學院的大師沒幾個，多數都是在海爾歷年來各種活動上認識的。
張瑞敏還愛讀書，他曾經和我說過一年至少能讀 50 本書，雖然我現在做讀書會，但慚愧，他提到過的書，有一半我都是第一次聽說。
曾經有一位企業界的朋友，評價張瑞敏說：" 張首席最大的優點是愛學習，最大的缺點是太愛學習。"言外之意，張的理論框架太過豐富，概念層出不窮，但在實踐中難以落地，或過於超前。
這種說法，隻是根據表象臆測，離張的內心世界頗為遙遠。
一位 " 做大事情 " 的人，為何與 " 講大道理 " 的人交往如此頻繁 ? 有三個原因：
首先，張是 " 知行合一 " 的大師，念頭一起，便是行動，所有讀來、交流來的理論，都融匯為海爾的變革支撐體系。
例如，這次的嘉賓中有一位丹娜 · 左哈爾，是量子管理理論的提出者。什麼是量子管理理論 ? 就是一門將探討宇宙起源的量子物理學，與經營管理融合在一起的學問，我用中文搜索引擎在前三頁都沒找到相關信息。
可張瑞敏用得很熟練，他覺得量子管理與海爾特別契合，還借用一個概念 " 量子糾纏 " 來類比海爾的 " 人單合一 "，他說：所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為 " 超距范圍內的幽靈作用 "。就是很遠的距離，兩個量子互相之間有感應，你做什麼動作我也會有相應的動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什麼動作鏡子裡和你一樣。
" 我們現在需要把這一個企業變成一種量子糾纏，用戶和員工之間，用戶做什麼動作有什麼要求員工馬上反應，這就相當於一個量子糾纏。既然稱之為互聯網一個節點，那麼怎麼可以給用戶創造價值 ? 那就是每個員工成為量子自我，所謂的量子自我既是獨立自我又是一個維他的自我。傳統管理裡面做不到，你不是獨立也不是維他的自我，隻是領導下面執行命令的一個執行工具而已 "。
明白瞭吧 ? 不管是羊肉、毛肚、鴨血還是粉絲，張瑞敏把它們放在自己的鍋裡涮一下，出來就是海底撈瞭。
再者，張瑞敏很孤獨，比多數企業傢還要孤獨。
海爾所進行的變革，是徹底的重造，從最底層的文化和組織架構入手，將自己的成功完全肢解。為什麼海爾經常提出一些聽起來似乎有些晦澀的概念 ? 如小微、價值網絡、節點、用戶乘數等，因為很多動作都是實驗性質的，戰略的有效性難以在短期驗證的，在全世界都沒有可對標的參照系。
海爾文化展廳出口處有一首宋人楊萬裡詩：正入萬山圈子裡，一山放過一山攔。還有張瑞敏最喜歡的一幅日本油畫，畫面上是一個裸體男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荊棘，身後有一串帶血的腳印，前方有淡淡的曙光。
這正是張的夫子自道，海爾創業之歷程，正是一山放過一山攔，張瑞敏一定在那個男人身上找到瞭共鳴，除瞭手中的砍刀，前面本來是沒有路的。
從與張同代的另一位企業傢身上，也展現出類似的孤獨，就是任正非。你應該記得他在全國科創大會上那次著名的發言：華為 " 正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境 "，" 已感到前途茫茫，找不到方向 "。
在這種情況下，張瑞敏缺乏在實踐中對話的夥伴，最豐富的思想營養，主要來自理論界。
最後，張瑞敏在建立中國式管理理論體系方面，有自己的雄心。
成功的企業傢不一定成熟，成熟的企業傢都有一個共同特點：對自己的終極價值很清晰，而這種價值，多數並非財富的數字疊加。
張瑞敏的終極價值，依據我的猜測，並非僅僅是讓海爾在商業上獲得更大成功，而是希望為中國式管理，開一條路出來。
海爾曾經在不同階段學過日本企業，學過美國企業，學過歐洲企業，後來發現，" 老師 " 們都不能解決自己的問題，而且很多 " 老師 " 已經讓它收購瞭。
至於中國式管理，是一個含混、凌亂的概念，有人將儒釋道斷章取義，有人將東西放一鍋燴，提出所謂的 " 中國式管理 "，都隻不過是粗糙的拼湊。
當中國最領先的一批公司不僅向全球輸出商品、資金時，是否有可能建立自己的管理思想體系，並向外輸出 ? 張瑞敏想試試。
在當天的晚宴上，他談到：世上沒有不死的公司，但是有不死的城市，因為城市是一個生態，可以自己生生不息，海爾希望挑戰 " 不死 "，讓公司像城市一樣，成為生態。
當一傢公司稱自己要做成生態時，是一次危險的極限運動，如你所知，樂視就是讓自己的生態夢拖垮的。
當一傢公司真的做成生態時，真的有可能生生不息，自我進化，如現實中的阿裡和騰訊。
以制造業起傢的公司，搭建自己的生態，而且初現雛形，海爾即使不算後無來者，也算前無古人。各種流派的理論、書籍，在你眼裡隻是一塊塊磚，在張瑞敏眼裡，是一座中國式管理的教堂。
