馬雲與阿裡巴巴、任正非與華為、李彥宏與百度、董明珠與格力、雷軍與小米、劉強東與京東、周鴻禕與 360、宗慶後與哇哈哈，包括賈躍亭與樂視，還有國外的喬佈斯與蘋果、貝索斯和亞馬遜 …… 稍作研究就會發現，這裡的每個企業都被打上瞭企業傢人格特點的鮮明印記。
稻盛和夫說：" 所謂經營活動，就是經營者人格的直接反映。" 很多企業的做事風格其實就是這個企業的領導人的風格。這個問題很有意思，但更具實操意義的是，究竟具有哪種人格特點的企業傢更容易帶領企業取得持續性成功？如果你是一位企業傢，目前不具備這種人格，那有沒有辦法通過訓練和培養具備這種人格？企業經營者應該如何反思自己的人格？
誰都不能否認，企業傢是一個特殊的人群。但企業傢精神一直都是一個迷人的現象：他們到底具有怎樣獨特的人格結構？
企業傢是結果導向的，他們喜歡做決定並為之負責，願意在有所籌謀的情況下適度冒險。真正的企業傢可能不會太在意社會對他的那些評價，而隻註重做好自己的企業，用企業發展的好壞來展示自己的價值，而不是用其他方式，喬佈斯就是最典型的一個。
因為眼裡心裡隻對企業的發展這個結果負責，很多企業傢會表現出很霸道和強勢的一面。他們對下屬的要求會達到苛刻的程度，會言辭激烈，會不留情面，對同行會不斷批評甚至攻擊 …… 但他會對企業的結果完全負責。社會對他們的很多評價可能並不好，但他們根本不怎麼 care。
曼弗雷德：" 霸道總裁 " 往往有兩大特征
有一種老板，一會兒大刀闊斧地裁人，一會兒豪情萬丈地向前沖，擺出不達目的、誓不罷休的架勢。但最後人走瞭，心散瞭。為什麼？
國際組織心理分析研究學會創始人曼弗雷德，被譽為 " 管理思想界的弗洛伊德 "，他在大量企業傢病例研究的基礎上，總結出企業傢的人格特征。企業傢的確具有鮮明的特征，比如喜歡嘗試、喜歡冒險、思想獨立性強、不斷與周圍環境抗爭、抗挫折能力強、具有極強的自愈能力、對未來充滿渴望、把困難視為挑戰 ……
曼弗雷德認為，企業傢的行為有六大主題，其中有兩個是：
一是控制欲強。在他的研究中，很多企業傢因為控制欲太強而對下屬幹涉過多、與人搞不好關系，而且也無法忍受下屬挑戰他們的權威，有時甚至會導致極端行為。
例如，某消費品公司的老板有個習慣：每天不僅查看自己的個人信件，還查看寄到公司的所有其他信件（包括電子郵件）。另外，他還要求，所有請購單都必須讓他簽字認可，不管金額多小。他說，這樣做，才覺得一切盡在掌握之中。
管得很細，也許在企業初創階段是合適的，但是隨著企業的發展，會逐漸成為企業的負擔，因為這種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利於吸引、挽留能幹的管理者。在這個例子中，下屬盡管欽佩企業傢的很多品質，但是對沒有一點兒權限深感不滿。表現優異、富有創造力的員工離開瞭，剩下的是表現平平、甘受壓制的人。
二是多疑猜忌。控制欲強，就容易懷疑別人，非常害怕被人傷害或者利用，總是做最壞的準備。具有這些人格特質的企業傢總會尋找蛛絲馬跡來證實自己的懷疑。
這種行為模式當然有建設性的一面：它讓企業傢對競爭者、供應商、客戶或政府保持警惕，如果發現他們的行動有可能影響到自己的生意，就能立即采取應對措施。但是也會導致他們失去判斷輕重緩急的能力，集中關註某些問題，就會忽略其他問題。這樣的企業傢也許會小題大做，真正重要的問題卻發現不瞭。
在一個案例中，某公司老板在工廠和辦公大樓的前後入口都裝有監控攝像頭，攝像頭的多畫面控制臺就在他的辦公桌上，他會時不時地看一看。用這種方式管理的企業士氣下降、員工滿意度差、生產效率低。
渾身是 " 刺 " 的企業傢，真的是壞老板嗎？
曼弗雷德基於病例的分析或許有些極端，但不可否認的是，鐵腕治企、雷厲風行是企業傢的普遍作風。有些企業傢就像榴蓮，有著堅硬的外殼，而且渾身是刺，讓下屬和同行都難以親近，有些時候還表現得很不近情理，讓平常人看來 " 不正常 "。
但值得琢磨的是，為什麼有些企業，因為老板的強勢而分崩離析，有些企業傢雖然又臭又硬，卻能帶領企業獲得成功？這種企業傢到底強在哪裡？
其實，企業傢強勢到底好不好，主要取決於其強勢有沒有堅持這 4 點：
1. 高標準嚴要求，棱角分明
企業傢不能沒有情懷，但在企業管理中一定要遵循規則。規則就是原則，規則有大有小，市場經濟有其運行的規則，企業管理也有應當遵守的規范。
自古以來，規則是一種約束，一種準則。對企業來說，規則就是企業的價值觀念、管理規定、業務流程、操作規程、工作標準、權限界定等，同時也是企業文化在制度層面的體現，表現在企業所有人的日常行為中，包括企業傢自己。
董明珠身上有一種無與倫比的力量，能讓下屬產生那種對領袖的天然崇拜，敬畏、追隨她。她的魅力來自於什麼？來自於她對原則的堅守，她對自己、對別人都一視同仁地嚴格要求。有一個跟她哥哥相關的事例。格力處於旺季時，一位經銷商找到董明珠的哥哥，請他幫忙拿貨，並許諾提成。董明珠的哥哥找到她談，被董明珠一口拒絕。不僅如此，董明珠還停瞭那位經銷商的貨。這件事也讓董明珠被貼上 " 六親不認 " 的標簽。
至於管束自己，董明珠要求自己不犯錯誤，在決策前期做很多調查，讓部下敢於說話。董明珠沒有道德瑕疵，活得像格力的制度一樣天衣無縫。
2. 敏銳的洞察力，外化為尖利的刺
從行業的發展到戰略的制訂，從價格的變動到競爭者的動靜，企業傢無時無刻不需要 " 眼觀六路，耳聽八方 "。" 榴蓮型 " 企業傢看上去像魔鬼，但實際上，是因為他們對人、對事、對趨勢有著深刻的洞察力。
以 GE 前總裁韋爾奇為例，經常掛在他口頭上的一句話是，" 你完蛋瞭 "！有一次，韋爾奇去韓國 GE 視察。當天，一位副總裁上臺匯報韓國 GE 的運營情況。對方沒講多久，韋爾奇憤而將對方的講稿撕瞭丟在地上。韋爾奇告訴他，你講的那些情況我早已經知道啦，我來的主要目的是想聽聽你們還面臨什麼問題，哪些我可以幫到你？
不僅如此，傳言當年 GE 的高管都受過很大的精神折磨，他們從韋爾奇辦公室出來後，都要到人力資源老總的辦公室坐很長時間，安慰許久才能平靜下來。
韋爾奇的強勢是建立在對商業本質的洞悉力上的。當 45 歲的傑克 · 韋爾奇執掌 GE 時，他發現，這傢已經有 117 年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。
因此，韋爾奇決心大刀闊斧地進行組織結構調整，任何事業部門如果不能在市場上 " 數一數二 "，就要被砍掉——整頓、關閉或出售。
他首先減少瞭管理層次和冗員，將原來 8 個層次減到 4 個層次甚至 3 個層次，並撤換瞭部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉瞭 25％的企業，削減瞭 10 多萬份工作，將 350 個經營單位裁減合並成 13 個主要的業務部門，賣掉瞭價值近 100 億美元的資產。
當時正是 IBM 等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從 GE 內部到媒體，都對韋爾奇的做法產生瞭反感或質疑。由於不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得瞭個 " 中子彈傑克 " 的綽號，即他的威力像中子彈一樣，可以摧毀大樓裡所有的生物，卻讓大樓毫發無損。正是這種 " 無堅不摧 " 的影響力，使傑克 · 韋爾奇贏得瞭 " 全球第一 CEO" 的美譽，而通用電氣公司也成為業界的模仿和學習對象。
3. 強悍的組織管理，不惜臭脾氣
在京東的一次戰略會議上，劉強東宣佈京東將投入巨資建立物流派送體系，遭到一名高管反對，劉強東卻平靜地說，這是我的決定，不是和大傢商量。我請你來不是證明我的決策是錯誤的，而是讓你把它落實到位！
一星期後再開會，這名高管的位置已經換成瞭其他人。劉強東的強勢可見一斑。一個成熟的企業，對於員工所犯下的錯誤，有很多辦法來解決，但是劉強東往往選擇最極端、最激烈的那一種。
在京東，一位基層員工因為犯瞭一個小錯誤不承認，直接被開除，上司連帶降薪降職；一名員工拿回扣，被送進公安局，損失由他的上級承擔；一位副總裁遲到讓秘書幫著打卡，被開除。早年，劉強東會僅僅因為一個貪腐的傳言而開除一名員工或是整個部門。
在京東以復合增長率超過 100% 的速度連續增長的多年間，劉強東對於公司的效率和高管的執行力有著極端苛刻的要求，他難以容忍任何的妥協、推脫和拒絕。在京東每個月的經營溝通會上，他要求高管們不許談成績，隻許說問題。
不僅如此，劉強東還極其嚴格地用 4 張表管理京東的十幾萬員工。
❶ 能力價值觀體系：將員工分為廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。能力強，但價值觀不匹配，即為鐵銹，最難對付，但是第一時間要被幹掉的。
❷ ABC 原則：按照級別 C 匯報 B，B 匯報 A。兩級人事權，C 的加薪、辭退、獎金、股權等等都由 A 和 B 來決定，但 A 不能跳過 B 決定；HR 沒有提名權，但監督所有人事決定。這是為瞭防止一人掌權。
❸ 8120 原則：中高層管理人員，最佳的管理數是 8 到 12 個人，低於 8，則部門合並，高於 12，增設管理崗；基層管理人員所管的員工不低於 20 個。人效最大化，避免人浮於事。
❹ 2N 原則：第一，所有加入集團公司的管理者，最多隻能在原單位帶一個人進入其所在部門，避免產生幫派情緒；第二，所有管理人員在一年之內，找到可接替自己的儲備人才，否則不考慮升職加薪，若兩年還找不到，管理者必須離職。
這 4 張表格體現瞭劉強東的選人、用人、留人原則。
4. 堅守價值觀，不怕硬碰硬
奧康鞋業的王振滔信奉 " 顧客是上帝 "，為瞭贏得消費者的信任，不惜代價。
有一次，一位員工誤將一雙待返修的皮鞋裝箱入庫。王振滔得知後立即讓人拆包檢查，發現這雙鞋已發往湖北某商場。王振滔馬上讓員工將這雙鞋從湖北追回。事後企業部分員工說，為瞭這麼一雙鞋如此興師動眾，沒有必要。但王振滔卻說：" 一雙鞋是小事，如果造成不好的影響，那就是關系到企業生死存亡的大事。"
還有，王振滔剪鞋的故事，也被傳為美談。2000 年，奧康集團為國內某企業生產瞭一批皮鞋。其中一部分商標標識貼得不夠規范，王振滔得知後，操起剪刀將 180 多雙高檔皮鞋全部剪毀，並陳列在工業園內，讓全體員工排隊參觀，不少工人都掉瞭眼淚。王振滔說，剪掉鞋子，損失的隻是幾個錢，對奧康來說，最值錢的是消費者的信任，是 " 奧康 " 這個品牌。
服務顧客，王振濤重情重義，面對商戰，也是毫不留情。" 溫州人可以被打死，不能被嚇死 "，這是王振滔在應對歐盟反傾銷案一審敗訴後，重新上訴時面對媒體說過的一句話。
2006 年 10 月，歐盟正式對原產於中國的皮鞋產品實施征收為期 2 年的 16.5% 的反傾銷稅。王振滔不服，他把 " 反傾銷 " 的內涵與奧康一一比對，發現基本都對不上。於是，以 200 萬元的費用聘請 " 中國反傾銷第一律師 " 蒲凌塵，率先向歐盟一審法院提起訴訟。
" 很多企業都擔心，勝訴幾率不大，輸瞭官司他們將會失去得更多。但我認為勝訴的機會還是比較大的。至少有一點是可以肯定，不管這場官司的輸贏，對中國制鞋業來講，輸瞭也是贏，贏瞭是更贏。" 雖然信念堅定，但 7 年鏖戰，也超出瞭王振濤的預想。
他歷經一審敗訴、二審再訴等種種艱難過程，並肩作戰的企業從 120 傢變成 30 傢、5 傢，最後隻剩下自身一傢孤身作戰 ……
最終，王振滔獨自上岸。2012 年 11 月 18 日，歐盟高等法院下達判決書，終審判定奧康勝訴。" 過程太漫長瞭，等到最後勝訴結果，反而內心很平靜。"
這場勝訴案標志著奧康在行政和法律上取得瞭抗辯歐盟皮鞋反傾銷的雙重勝利。奧康在出口歐盟市場份額中並不是中國最大的制鞋企業。但奧康卻是為整個行業打這場官司，體現瞭中國企業的尊嚴。
以上幾位企業傢像，一方面因為做事講原則，所以有著非常堅硬的外殼，給周圍人的感覺是很難相處和靠近，另一方面他們卻能贏得下屬、同行乃至全社會的尊重，讓周圍的人敬他服他，受益於他，因為他能帶領企業獲得極大的發展。
企業傢的刺兒到底要長在哪？怎麼紮人？
一傢企業的氣質往往是企業傢影子的延伸，強勢的企業傢往往培育出剽悍的 " 狼性 " 文化。狼性文化被很多企業所推崇，但也有弊端。
相關研究顯示，企業員工的績效及其對公司的滿意度與企業傢的個人魅力之間經常存在很明顯的正相關性。
在一個魅力型企業傢領導的企業裡，員工會對企業的未來表現出極大的信心，工作中會受到比較大的激勵，因此會投入更多的熱情和努力，從而產生比較高的績效。同時，由於他們對於自己的上司有很深的景仰和崇拜之情，他們就可能會對自己所投身的事業有一種神聖感和自豪感，因此，從工作中得到的滿足感可能會更多一些。而 " 狼性 " 文化往往建立在 " 令人恐懼比受人愛戴更偉大 " 的信條上。
如今，隨著 90 後員工在企業的占比越來越大，他們個性張揚且自信、不喜歡強制和約束，這時，往往會選擇不滿意就走人或者員工之間抱團與老板議價。比如，大眾公司的工會可以要求下班後就別給員工發工作郵件，並和資方談判達成；日本這種向來有 " 員工視企業為傢 " 的傳統的地方，也有員工與企業談判的 " 春鬥 "、" 秋鬥 "。因此，" 狼性 " 文化可能是強調企業做事風格要強悍，執行力要很強，但如果要讓狼性文化真正能使企業持續發展，還必須輔以人性化關懷，比如董明珠的格力雖然在管理上很 " 狼性 "，對違規的員工處罰會很嚴，但從來不搞裁員，也從不搞末位淘汰制，就很 " 人性化 "。
為什麼有些講 " 狼性文化 " 的企業卻根本走不遠呢？因為這些企業所謂的 " 狼性文化 " 往往成為老板敲打員工、希望員工拼命的工具。" 狼性 " 文化看起來有利於工作——員工拼命幹活，產出自然就多。然而，員工的產出隻是建立在 " 拼命 " 上嗎？
如果這一點能成立，那中國的企業早就 " 雄霸天下 " 瞭。但事實上，中國的創新型企業普遍落後。原因顯而易見——拼命與產出的正比例關系在機械性勞動中存在，在創新型勞動中卻未必成立，因為員工的創新熱情被壓制瞭。很多提倡敲打員工的 " 狼性文化 " 的企業往往也會缺乏創新性。
歸根結底，企業傢的刺兒到底要長在哪？怎麼紮？
成功的企業傢往往都是強硬派的好人。他們個性強硬、攻勢凌厲，是因為源於對事業的高標準、嚴要求；同時，又熱情友善，樂於付出，對客戶、員工、股東甚至社會等所有利益相關方抱有最大的責任心和擔當。失敗的企業傢，往往都有一個致命的弱點：一種人格特質發展到瞭極致而不知收斂。
所以，筆者認為，小企業在初創期，急需凝聚人才，開疆拓土，作為企業傢，要 " 刺向外長 "，成為團隊攻堅克難的一面旗幟；而在大企業轉型期，為瞭防止員工怠惰，企業需要扭力，這時，企業傢則要 " 刺往裡紮 "，激勵員工成為奮鬥者。
總之，無論何時，企業傢都不要讓自己身上的刺，變成個人認知和企業發展路上的荊棘。
