繼第一傢京東便利店在六月份正式營業之後，阿裡巴巴的天貓小店前不久也於杭州落地，這也意味著兩大電商巨頭的傳統便利店收編戰正式開始。
千裡難傳音，處於終端的傳統便利店需求分散痛點多
電商雙雄之所以將目光鎖定在夫妻店、小賣部等傳統便利店上，是因為體量之大、距離消費者之近的零售終端非傳統便利店莫屬。據統計，全國小賣部形式的零售終端總數達 600 多萬，深入社區和基層之中，是最後一公裡服務的落腳點，市場規模在千億級別。面對如此巨大的市場，每個企業都想從中分得一杯羹，中商惠民等 B2B 服務商是如此，京東和阿裡兩大電商巨頭亦是如此。
傳統便利店體量雖大，但是傳統分銷模式的供應鏈上存在著非常多的痛點，這也是巨頭們選擇從此入手佈局新零售的原因之一。傳統分銷結構中，夫妻店、小賣部等傳統便利店處於供應鏈終端，品牌商將商品出售到二線以下地區，需要經過多個層級的經銷商和分銷商，不管對品牌商或是終端渠道來說都有諸多不便之處。
對終端渠道來說，商品流通成本非常高，導致進貨價和售價居高不下，有統計稱小賣部的售價相比大賣場還貴十幾個點；同時，由於商品周轉速度比較慢，也容易讓山寨商品混進供應鏈中濫竽充數，處於供應鏈終端的渠道不僅飽受山寨品的迫害，也往往得不到廠商提供的、用於促銷的物料和贈品，影響到正品的銷售。
其次，傳統便利店雖然整體數量龐大，但是論及個體體量非常小，分銷商很難覆蓋到一些小而偏的終端渠道。為此，許多小賣部的店主隻能起早貪黑去批發市場進貨，或手握厚厚電話本一個個去聯系小經銷商進貨，但由於進貨量小，很可能十天半個月才能完成補貨。
最後，傳統便利店還處於電子化、互聯網化非常落後的境況之下，開店者隻能通過不斷的試錯來總結哪些商品符合周遭消費者的需求，進貨量在什麼范圍才不會滯銷。
對品牌商來說，由於分銷層級過多，品牌商無法直接與終端渠道建立起溝通渠道，難以及時掌握終端渠道的銷售數據並調整銷售策略。此外，渠道利潤流向終端渠道的過程中層層遞減，也導致終端執行力差，效率低下。
為此，電商巨頭對傳統便利店的改造有兩方面，一方面是通過 B2B 平臺幫助處於供應鏈終端的傳統便利店削減分銷層級，讓他們享受到更低廉的進貨價格，另一方面則是讓雜亂、辨識度低的傳統便利店能得到統一管理，由此提升傳統便利店的功能。京東和阿裡各有所長，在對傳統便利店的改造上，也有所偏重，策略不盡相同。
天貓小店註重運營優化，卻難掩物流缺陷
天貓小店采用的還是傳統分銷模式，由城市拍檔負責對接渠道終端，註重的是運營上的優化。這首先體現在對商品要求之上，天貓小店除瞭需要加盟商統一裝修門面之外，天貓小店還要求接受改造的店鋪必須置備專屬天貓貨架，銷售天貓小店的特供商品，比如百草味等不在線下零售渠道銷售的零食以及進口商品，並且價格相比電商平臺更低廉。
阿裡似乎有意將傳統便利店也包裝成日式便利店的發展模式，除瞭專屬貨架，天貓小店還增加瞭關東煮等熟食區，一方面可以打造差異化優勢，另一方面此類商品可以帶來高毛利。
此外，天貓小店還會為加盟商接入統一的門店管理系統、手持 POS 機等智能收銀設備，以及阿裡零售通平臺，試圖通過幫助傳統高便利店實現電子化、互聯網化，並利用大數據分析用戶需求以優化商品結構，打破傳統便利店商品積壓、貨不對口的問題。而門店系統以後也可能成為阿裡連接線上線下零售的入口，通過提供會員折扣將流量引至線下。
最後，物流上為瞭實現物資的快速調配，阿裡旗下的 B2B 快消平臺零售通在全國設置瞭 20 個集儲存和收寄服務為一體的專屬倉儲中心，以短途配送為中心，可保障物品的快速配送，據稱可以同時為 50 萬左右的小店提供供貨保障。
但與此相對的是，天貓小店的加盟申請標準很高，不僅要求繳納一萬元的保證金，還要求每月必須從零售通平臺采購萬元以上的商品，店鋪面積也必須在 50 平米以上才能獲得加盟資格。暫且不論日後加盟條件是否會放寬，但 50 平米以上的面積已經是小商超的規模，單是此條件就會篩選掉多數的傳統便利店，可見天貓的目標並不是三線以下的基層小賣部資源，隻是想通過天貓小店和村淘互相補充。
除此以外，天貓小店存在著一個明顯的缺點——物流。阿裡的弱點無疑是物流，其主要依靠菜鳥網絡的物流系統來實現商品運送，但菜鳥是一個第三方物流調配平臺，佈局的重任是由第三方物流公司來承擔，對於小物流公司來說佈局三至六線城市或是更偏遠地區，成本壓力更大，是他們不能承受之重，為此菜鳥的運送范圍也相對有限。
京東便利店手握物流、3C 兩法寶，供應鏈重構依然困難重重
與天貓小店不同的是，京東的百萬便利店計劃有一半放在農村，其改造計劃可說是大刀闊斧。京東便利店采用的也是加盟模式，但不收取加盟、管理、培訓配等費用，隻需要加盟店繳納一萬質保金，用以保證加盟店鋪銷售商品為正品。
盡管如此，京東卻不要求店鋪必須從京東的 B2B 平臺新通路采購商品，也不要求進貨額度。店鋪可自行選擇 100% 從京東進貨或是部分從京東進貨，但是全部從京東進貨的加盟商可以得到更多市場活動等支持。
京東試圖從采購入手，裁去經銷商環節，通過新通路平臺讓零售終端直接與品牌商溝通，比如品牌商有促銷活動可以通過新通路平臺發佈，零售終端響應後，將促銷佈置以及銷售情況以截圖形式反饋，使得品牌商可及時掌握促銷效果，以及時調整策略。
值得一提的是，京東的另一零售項目京東之傢已在嘗試接入智能門店管理系統，利用大數據來分析客源特征以及不同商品熱銷度等，可以預計該系統未來會被用在京東便利店中，和天貓小店形成競爭。
物流是京東的優勢之一，但經過多年發展的自建物流系統隻執行配送已導致服務嚴重過剩，為此京東甚至將物流系統開放給其他平臺，而收編傳統便利店正好能有效利用物流優勢，延伸物流的服務范圍，以解決最後一公裡的問題。據瞭解，加盟店訂貨滿 79 元就可以享受配送服務，可見京東的物流成本與天貓小店相比較低。
3C 產品也是京東的優勢，而偏遠地區由於鋪設物流成本過高，一直處於電商物流所不能及之處，消費水平低卻承受著較大的價格差，因此 3C 產品的價格比城市零售更高。為此，加盟店可幫助京東將渠道鋪設到基層，以便利店作為物流最後一公裡的承載點，由此實現全國的物流網絡佈局，周遭地區也由此可享受到更低廉的價格。當然，京東便利店也存在痛點。
痛點一，對於門店面積不大的傳統便利店來說，在放置固定的快消品之後，又有多少面積可用來承擔 3C 產品的展示，以及物流的收取呢？
痛點二，京東的模式意在瓦解傳統分銷模式，不讓中間商賺差價，但各大品牌商的線下分銷渠道均是耗費重金才建立起來的，再加上傳統經銷商承擔著品牌商的庫存壓力，一旦經銷商被取締，該壓力將回到品牌商身上。可見，經銷商的角色並不那容易被取代。
便利店收編戰有所不能及之處
阿裡和京東的計劃出發點都是為改造傳統分銷渠道的供應鏈結構，以提供更高效率的商品流通方式，但雙方的便利店佈局都存在著同樣的缺點。
其一，貨物不齊全。這是目前天貓小店和京東便利店都存在的問題。小賣部、夫妻店等傳統便利店呈碎片化特征，盡管天貓小店、京東便利店都試圖通過幫助傳統便利店進行互聯網化、信息化以優化商品結構、優化商品銷量，但是傳統小賣部的輻射范圍並不大，需求也非常分散，一個區域的小賣部熱銷產品並不等於是另一個小賣部的熱銷產品，若要實現千店千面，平臺就不得不備齊各終端渠道所需的商品，若是需求量非常小，平臺會失去與品牌商談判的話語主動權；若不備齊，加盟商還是要依賴傳統分銷渠道來供貨。如此一來，阿裡和京東也和其他 B2B 服務商一樣隻是幫助傳統便利店提升瞭一部分效率，降低瞭一部分成本，並不能給予全新變化。
其二，盡管兩傢便利店的銷售數據都顯示加盟商經店面改造後，營收都有回提升，但這不排除是由招牌的暫時性吸量效果造成的，附近的消費者受好奇心驅使前來有京東標志或天貓標志的店鋪來消費，當這一現象變得尋常，消費者恐怕不會再慕名而來消費，而是根據需求購買商品，如此一來恐怕也無法維持這一高收益。
其三，越是偏遠縣鎮，生意越是依靠熟人口碑以及人情關系，小賣部與分銷商已建立起長久的聯系，有些甚至可說是朋友關系，小賣部店主是否會為瞭些微的毛利而放棄這一層由人情建立起來的進貨渠道也值得商榷。
其四，不管是京東便利店還是天貓小店，除瞭需要加盟店承擔相應的質保金或保證金之外，裝修以及設備采購也都由加盟店承擔，並不適用於體量非常小而盈利能力又不高的小店，具有一定的局限性。
結論
雖然京東便利店和天貓小店都是以改造傳統小賣部為目的，但是兩傢的方向不同，一個對加盟小賣部有多方面的細致要求，一個則是把大半收編方向放在農村；一個註重優化運營，一個註重優化供應鏈，事實上已經形成差異化競爭，適合不同的傳統便利店，孰能笑到最後還未可知。但由於雙方的加盟要求目前都相對偏高，並不適用於體量很小的便利店，為此其他 B2B 服務商依然有崛起的機會。但誰能率先幫助百萬便利店主完成小夢想呢？
來源：TechWeb
作者：劉曠
