馬雲在淘寶立過一個規矩：
" 每個進入淘寶網工作的人，無論胖瘦、高矮，都必須在 3 個月內學會靠墻倒立。"
市值 4000 多億的阿裡巴巴為什麼將倒立作為一種企業文化？
因為希望員工能通過倒立而的不同視角在工作中也換個角度看問題。並且這種統一的行動還可以凝聚員工。
企業文化的根本目的是幫助企業形成超強的凝聚力，從而打造一個強大戰鬥力的團隊。
那麼幫助 Facebook、騰訊、阿裡形成強大團隊戰鬥力的經驗有哪些？
一、Facebook：沒有野心，就沒辦法改變世界
Facebook 與其他傳統公司相比，有什麼不同的經驗？
1. 培養新人具有野心
如果你沒有野心，你就沒有辦法改變世界。
Facebook 花瞭特別多的時間給新人，教他們大膽。他們相信這對社會會有正面的影響，鼓勵他們目標遠大，園區中隨處可見關於大膽、野心等標語。
生在 1980 年以後的千禧一代，常常無拘無束，並抱有一種幻想——工作應該是一件有趣的事情。
薪酬調研公司 PayScale 本月發佈的研究報告顯示，Facebook 員工的中值年齡為 28 歲。相比之下，谷歌為 30 歲，蘋果為 31 歲。Facebook 接受瞭這群年輕人的特點，並為他們精心制定瞭管理方法。
Facebook 告知經理，在對千禧一代進行業績評估時有 80% 應該專註於他們的優勢。員工們不是要聽命於誰，而是擁有 " 強烈的主人翁精神 "。
他們在選擇、調整任務方面被賦予瞭不同尋常的自由，甚至超出瞭他們的專業領域。與平行的職業發展軌跡相比，任職管理層甚至都不算 " 晉升 "。
2. 快速學習，快速試錯
有瞭野心，有瞭改變世界的勇氣，就要快速行動打造一些東西，快速學習新東西，迅速把所學應用於所做。
Facebook 鼓勵員工犯錯，在學習和行動過程中肯定會犯錯，但不想他們重復犯同樣的錯誤。
Facebook 曾經在三天裡就完成瞭對一傢公司的收購。
3. 要開放、包容、創新
Facebook 是用非常開放的態度來做公司的，他們和合作夥伴、同事、全世界分享公司的戰略目標，讓大傢都參與進來。
他們的園區是敞開的，讓大傢像黑客一樣思考和行動，跨部門協作，瞭解其他人的問題是什麼。創造瞭很多公共空間，讓大傢可以相互碰撞和交流。
Facebook 的黑客文化的精髓就是創新，或者是通過創新的方式解決不同的問題。
他們的目標是改變世界，而不隻是在狹窄的范圍內做產品，Facebook 有 40% 的人是工程師。
我們的黑客活動可以讓我們的員工共同合作，找到辦法共同解決一個問題，我們所有的員工都可以來參加，我們希望所有的團隊都擁有黑客文化。
關於黑客文化的歷史，通常的報道是黑客給計算機和網絡制造麻煩，但其實最開始是用創新的方式解決問題。
二、騰訊：要即時瞭解員工在想什麼
1. 騰訊的包容
騰訊是一傢非常包容的公司，在騰訊大傢不會覺得你穿著打扮有什麼奇怪，你的裝束並不代表和你這個人有必然的聯系。
有人說騰訊很低調，這跟老板有關，公司的創始人之一馬化騰不愛出來說話。低調有低調的好處，大傢很務實，活幹好瞭就行，不用誇誇其談；不好的一點是文化是做喉舌工作，一定要發聲，找老板出來說話很難。
騰訊文化形成瞭一種時刻面對 " 在老板不喜歡出來說話的情況下，怎麼做好工作 " 的命題和挑戰。
2. 企業內部要達成共識
文化不是紙面上怎麼宣傳，而是如何思考如何做事。
文化就是企業內部一群什麼人，用什麼方式、什麼樣的思想、做什麼事情。這是騰訊內部約定俗成的，默認的共同思想、共同行為，這就是騰訊的企業文化。
3. 關註員工在意的、關心的
80 後、85 後在騰訊占 45% 以上，從事企業管理應該關註這群人，他們和我們完全不一樣，我們是慢慢地學習如何進入互聯網，他們天生就是互聯網的人。
這群人可能不知道自己要什麼，但他們一定知道不要什麼，非常有主見。他們在這裡工作，離職不是因為不爽，可能是沒有什麼爽的事情。他們會呈現這樣的特色出來。
做文化一定要找員工關心的點，員工的個性決定公司或者文化如何做。騰訊跟員工交流很重要的事時更多的是面對面的形式或線下的活動。這個才是有最有效的，這是這個時代的人的一些特點。
騰訊內部會用 BBS 和樂問這樣的平臺交流。他們保留一個原則，隻要不是國傢不允許的，比如政治、色情的，就不會刪貼，騰訊內部經常會有很熱的貼子爆出來。
曾經有一個員工吐槽財付通。他用財付通支付一個相框，結果支付體驗很差，他就用截屏、段子手的寫法，把一系列非常爛的體驗全部表達瞭出來，發出後很多員工都在討論這個產品的問題。
馬化騰回復瞭那個貼子，他說：財付通是很爛。當時所有人都跑到馬化騰那裡回復留言：老大原來真的在這個論壇上活著！
怎麼知道員工真正的想法是什麼 ? 騰訊允許大傢在內部說出來，可以公開的、毫無保留地在內部做表達。這是騰訊內部文化特別關註的一個點：企業要即時地去瞭解員工到底在想什麼。
騰訊還堅持方式一定要好玩。什麼樣的東西會被員工接受 ? 第一，這個東西有用；第二，有趣。有這兩點，員工才會對你傳播的內容有感覺。
4. 創新
騰訊也非常鼓勵創新，認為創新是互聯網技術的靈魂，並寫入瞭企業文化裡。在組織架構上，騰訊設立有創新中心，專門實驗互聯網上的新生事物和形態，作為新產品初創期的孵化器，成熟後再移交給業務部門運營壯大。
在創新渠道上，騰訊每年舉辦創新大賽，由一線員工提出眾多構想，然後相互 PK 給予重獎。當然，現在騰訊暫時還做不到騰出 20% 的時間出來讓員工自主發揮，因為產品的壓力持續存在著。
三、阿裡巴巴：管理不是控制
傳統觀念中，大多是通過控制來達到目標。比如，控制員工的行為來期求員工的高效的工作，但阿裡不是這麼做的，阿裡通過給員工輪崗的自由、以及對員工的信任來實現公司的一致目標。
1. 鼓勵輪崗，幫員工找到最適合的位置
阿裡巴巴的管理體系對人才是特別敏感的。阿裡巴巴有一套自己的人才盤點體系，即 30% 是最有潛力的，60% 是潛力一般的，10% 是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據 361 原則對員工素質進行強制排序，這是阿裡巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關註下屬。據說這樣的方法能夠讓主管對下屬的關註提高 60%。
阿裡巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說瞭算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到瞭相對公平的評價。
每年，阿裡巴巴都會有 20% 的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。
一個企業的優秀員工，20% 的比例是比較合適的，這 20% 的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著 60% 的人跟隨過來。
2. 相信員工
每天 9 點上班的阿裡巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在 9 點半到 10 點之間。阿裡巴巴並不強制員工打卡，這就是為什麼在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿裡員工的影子。
在阿裡巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到並不敏感，包括簡短的審核流程，背後就是對員工的信任。
更具體的做法是，阿裡巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐並不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿裡巴巴的管理哲學是選擇相信員工，" 天天蹭吃又不加班，自然會有人說你 "。
另外一個不需要審核的福利是，隻要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。" 企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。"
3. 主張開放與分享
2013 年 9 月 10 日，阿裡巴巴宣佈成立網絡通訊事業部，由 " 旺信 " 和 " 來往 " 組成，9 月 23 日，即對外推出新一代即時通訊軟件 " 來往 "，成為其成立網絡通訊事業部後第一次產品的升級亮相。
無線業務團隊剛剛成立的時候隻有 20 個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100 個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重瞭業務主管以及員工的個人意願。
阿裡開放、共享的文化與互聯網的基因一致。
為瞭激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿裡巴巴對轉崗制度做瞭調整：以前是部門主管點頭之後員工才可以轉換工作，如今隻要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿裡巴巴持之以恒的就是企業文化。
4. 管理不是一種控制
對於阿裡而言，一切規章和制度的出發點是 " 調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來 "。
不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的 ?
阿裡人力資源副總裁說，" 管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率 ; 但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。"
阿裡充分滿足瞭員工的施展空間和創新沖動，" 賽馬 " 就是很好的一個例子。
員工隻要有好的想法和創意就可以提交到阿裡的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿裡很多好的項目都是通過 " 賽馬 " 成立的。
在阿裡的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿裡對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。這些內容就使得阿裡文化中所強調的 " 快樂工作 " 成為可能。
