管理能否進步，就是兩個問題，一是核心價值觀能否讓我們的幹部接受，二是能否自我批判。
——任正非
轉眼筆者在華為工作十幾年瞭，時光是最好的雕刻傢，不知不覺中，我從一個滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年，變成瞭兩鬢染上白絲的中年大叔。
回首過去的十幾年時光，無疑是忙碌而充實的，輾轉在多個崗位工作，有幸見證並參與瞭華為從中國走向全球化的過程，雖然奮鬥多年仍隻是一名 " 老班長 "，但看到公司的年度銷售額從不足 50 億美金增長到 1000 億美金，心中是滿滿的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數字，而是華為做百年老店的決心，以及堅定不移地向著這個方向邁進所付出的努力。個人理解，做百年老店的追求遠遠超出瞭單純追求個人名利的精神境界，做百年老店那意味著企業要順應社會發展的主潮流趨勢，所作所為要能對社會進步產生貢獻和價值，結果是社會大眾直接或間接從中受益。因為華為的出現，某種程度上將人類信息化的進程，從寬度和縱深度兩方面至少提前瞭 20-30 年。
做為一個從小愛看武俠小說的普通人，華為的這種目標某種程度上成全瞭我的英雄夢，所以在公司十幾年，雖然遭受過委屈也遇到過挫折，也從未想過要離開這傢公司，一直堅信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年，聽到的、看到的很多現象讓我的信心出現瞭一絲動搖和憂慮。公司越來越大瞭，與此同時，大企業病也越來越嚴重瞭，比如對奮鬥文化的理解片面僵化，比如流程運作復雜、內耗加劇等等。對這些現象筆者很憂慮，很擔心如此下去，也許 3、5 年之後，我們都要另謀出路。
華為的紅旗一定不能永遠飄揚，隻希望下一個倒下的不會是華為。
一、對奮鬥文化的理解太片面，奮鬥不隻是身體上的奮鬥，加班加點的也不全是奮鬥者
一個企業的成功其實文化的成功，筆者非常贊同這種觀念。文化保證瞭一個組織形形色色的個體能按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責，同時也確保大傢在遇到矛盾和沖突的時候，能在同一個方向上思考問題。而這些都是保證組織目標達成和運作效率的重要條件。
毫不誇張的說公司的文化是公司成功的 DNA，同時，公司的文化是很強勢的，在多種管理制度中均得以體現和強化，有一種說法，即便不帶工卡，也很容易識別出誰是華為的，大概就是華為文化在個人形象方面打下的烙印。
通過種種管理措施保證文化能夠不斷傳承，筆者非常贊同。但反觀我們現實中的管理行為，對文化的理解過於片面，執行過於僵化教條，反而束縛瞭組織的活力，實在是過猶不及。
舉個簡單的例子，所有華為人都有共同的苦惱—— " 休假 "。休假其實是人的一個很正常的需要，生病瞭要休息吧，傢中有事要處理吧。但在我們公司 " 休假 " 似乎就是 " 不奮鬥 " 的代名詞，並且請假過多，還會受到各種懲罰，比如不能參加飽和配股、不能配 TUP 等，所以工作中每每看到 XX 帶病工作，XX 父母生病、因為工作不能在床前盡孝的現象，這些行為甚至被當成奮鬥的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎？要成為百年老店，意味著我們要做長跑選手而不是短跑選手，長期透支體力、忽略親情維護，想長跑隻能是 " 有心無力 "，這種行為無異於 " 殺雞取卵 "。
二、過分強調服從和執行，員工的自主性被遏制
強調服從和執行沒有什麼不對的，個人理解，這是組織得以有效運作的基礎。但過分強調服從和執行，會讓個體成為不會思考的機器，在這個充滿變化的信息社會，這無疑是很危險的。
說起服從和執行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚，眼前浮現數不清的工作場景：
場景 1：主管佈置任務，下屬對工作目標或方式有異議，於是和領導 PK。但結果是什麼呢？你可以保留意見，但還是要服務。
場景 2：部門開會，老大侃侃而談，其他人一直緘默。最後，老大問：" 大傢有什麼不同意見，暢所欲言啊 "，於是大傢附和幾句，無非表明立場，自己已經已經完全領會老大的意圖，堅決貫徹執行；
場景 3：領導找小 A 溝通，" 小 A 啊，你對未來發展有什麼打算啊 "，小 A 一臉茫然，" 沒想過啊，可以想嗎？想瞭也沒用吧，聽公司的唄 "。
場景 4：和某同事聊天，說起對某些業務場景的擔憂，同事信心滿滿地說，" 有領導呢，這些事情領導都知道，真正遇到困難，領導一定會給出正確解決辦法的，領導們都厲害著呢 "。
……
誠然，因為能力、資歷、崗位信息等原因，大多數情況下，領導比下屬對問題看的更深遠、更透徹。但過去的成功可能是未來失敗的母親，十幾萬人的公司，業務遍佈全球，業務領域橫跨運營商客戶、企業客戶和消費者客戶，如果事事依賴領導，整個公司的運作僅僅依靠幾個、十幾個、幾十個腦袋在思考和決策，遇到變化和挑戰，末端肢體不能靈活地做出準確的自反映，那麼華為危矣。
之所以出現這種情況，與公司文化的強勢不無關系，我們不太容易向某個人、某些人或者社會流行的某種行為趨勢做妥協，有強勢的文化其實是件好事，幫助我們抵制誘惑，真正做到 " 力出一孔，利出一孔 "。但問題是，文化對個體的影響，不是帖在墻上，喊喊口號就可以實現的，而是通過主管的行為來施加影響。如果主管沒有準確理解公司文化，而且做不到 " 開放、妥協、灰度 "，難免在制定的一些管理政策時或行為方式上，會比較僵化教條，進而造成強調執行和服務的工作氛圍。
三、華為氛圍變得 " 不簡單 "，互相推諉的現象每每發生
經常在壇子裡看到有童鞋感慨 " 華為已經不是從前的那個華為 "，認為 "10 年前才是華為最美好的時光 "，筆者也有同感。剛到公司的時候，強調一站式解決問題，不管收到來自哪裡的求助，不管是不是你職責范圍內的，如果你有能力應該第一時間幫助解決問題。那確實是一段單純且快樂的時光，大多時候都沉浸在解決問題的成就感中。然而，今天一切都悄悄發生瞭變化。接到一個求助，得先看看這個問題是不是職責范圍內的，接瞭這個問題對部門的業績會不會有影響，還得看看解決這個問題要花多少精力，解決這個問題會給部門抹黑還是會出成績。如果不管不顧地接瞭這個問題，輕則會被認為 " 思想上不成熟 "，重則考核成績受影響。所以，很多時候雖然不是出自本心，但我們不得不學會 " 講話留有餘地 "、"PK 和扯皮 "。
前段時間，一個老同學從公司離職，他告訴我 " 不想就這麼下去瞭，成天就是溝通和扯皮，要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生隻有幾十年，總得找點讓自己開心的事情 "。
這可能是公司成長過程中不可避免的一種陣痛，我們希望組織擺脫人治，通過流程的建立和優化，推動組織長治久安。但首先因為我們的能力還不夠好，加上歷史上還遺留瞭這樣和那樣的問題，所以流程難免有不明確的地方；再者，再好的流程也是人來執行的，因為我們不善於妥協和灰度，對流程的理解難免偏頗，執行上難免僵化 …… 所有的這一切都是客觀存在的，真心希望我們盡快成熟起來，建立起真正面向業務的、符合業務實際的、授權有序、監督合力的組織運作模式，讓 " 溝通和扯皮 " 這個華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。
四、批評多，表揚少，上下級之間缺乏有效的互動
這個似乎也有 N 多故事 ……
故事 1：典型的考評溝通場景，一句話概括你的成績，然後花半個小時說你哪裡做的不夠好。
故事 2：某部門會議，因為某項目被客戶投訴，主管大發雷霆，把每個團隊成員都罵瞭一遍。雖然私下裡知道主管這是對事不對人，但心情還是會忍不住變的很糟糕。
故事 3：員工 A 常駐在 M 國工作，直接主管常駐 L 國。一年到頭，除瞭工作上的匯報，幾乎沒有其他的交流。轉眼到瞭溝通考評的時候，主管打來電話隻說瞭一句話 " 今年做的不錯，你的考評成績是 X"，聽著電話的盲音，A 隻能苦笑不已。
當然，整體而言，中國人都比較內秀，不太習慣公開贊揚別人；也必須承認簡單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到 4 歲，有一次在傢裡各種淘氣，和她各種講道理，完全不理會，終於耐心用盡，大吼一聲 " 鬧什麼鬧！不聽話，到陽臺罰站 "。女兒立即會安靜下來，但眼裡極力忍住的淚水，也宣示瞭她內心的恐懼和悲傷。做傢長的都知道，如果孩子訓斥的次數多瞭，你可能得到一個聽話但沒有主見的孩子，或是一個叛逆且粗魯的孩子。同樣，如果希望雇傭員工的大腦，就需要多一些正向激勵和鼓舞。如果張口表揚人很難，那就請先從和員工建立良好的溝通關系開始，這也有助於上下對齊目標，提高工作效率。否則，如果什麼都隻能靠猜，早生華發是小事，心情抑鬱才最可怕。
五、主管權力過大，唯上現象嚴重
昨晚筆者在埋頭寫給領導的匯報材料，在寫到某問題的解決方案時，思考的第一緯度是領導會比較傾向哪個解決方案。寫完匯報材料，在吸煙室吸煙的時候，小小鄙視瞭一下自己。做為一名專業人員，從專業角度給出最佳解決方案是自己的職責所在，而自己卻不知不覺地背棄瞭自己的職責，以領導的喜好做為工作的準繩。枉自詡為靠專業吃飯的人，卻不能免俗地成瞭 " 唯上 " 一族的成員。
和 " 煙友 " 們自嘲自己是 " 唯上 " 一員的時候，居然引起瞭不少共鳴，吞雲吐霧中，大傢大吐苦水。
" 最怕領導罵，所以現在向領導匯報也有瞭自己的心得，問題能不說就不說，領導喜好聽啥就多說點啥 "；
" 其實組織中挺多‘變色龍’，在領導面前謙虛好學，在下屬面前簡單粗暴。偏這樣的人混的很好，因為領導賞識嘛 "；
" 領導來的時候就是部門最忙的時候，十幾個人通宵寫膠片就不說瞭，一些面子上的事情也要突擊安排好，讓領導滿意是第一要務 "；
有人的地方就有江湖，十幾萬人的公司難免存在這些現象。究其根源，領導權力過大可能是原因之一。公司似乎也意識到瞭這一點，推行三權分立、績效公示，開放心聲社區，評選明日之星，也做瞭很多工作試圖扭轉這一現象。但結果呢？每個人心中都有自己的判斷。
六、多頭管理，重復匯報，決策時間長，做事難
在公司治理結構方面，有兩個特點：分權制衡和矩陣式運作。分權制衡和矩陣式運作各有優勢：分權制衡可以保證做出的決策更穩妥，最大限度減少內部腐敗；矩陣式運作可以更好實現以客戶為中心，同時兼顧資源利用效率最大化。
但隨著公司業務的增長，組織規模的不斷擴張，這種組織運作模式變得越來越復雜，就像一張密織的蜘蛛網，把做事的人包裹的透不過氣來。
故事 1：前幾天和某系統部的一個兄弟聊，他說現在系統部要決策一個項目，要向多個部門匯報：代表處、地區部、運營商 BG，太多精力花在內部溝通上，而且每個部門決策，背後都有一堆參謀，做一件事就像打遊戲通關一樣，還沒給客戶服務呢，自己先掉瞭半層皮。
故事 2：機關某兄弟自稱匯報有心得，同一件事情，因為公司分權制衡的組織結構設置，要向幾個大佬匯報，然後每個大佬 CARE 的點是不一樣的，所以匯報的時候，一定要針對每個大佬的喜好制作不同的版本。
面對這些現象，筆者覺得很無語，這都是來自民間的生存智慧，大傢都不容易，無意去指責誰。公司制定這樣的組織結構，從戰略上來看，也是必須和有效的。但實際在運行過程中，確實出現瞭 " 決策難，做事難，推動難 " 的情況。要改變這種情況，也許可以從三個方面著手思考：
1、充分授權：決策鏈條更短，內耗和扯皮自然會更短。
2、持續組織優化：減少不必要的組織設置環節。
3、 提高管理者水平：敢擔責、能擔責，開放和授權。
1、授權不充分，制度設計基於不信任的前提
這兩天在思考一個問題，流程是什麼？個人愚見，流程主要承載著兩類內容，一似乎反映業務運作的本質，二是體現公司管控的要求。因此，簡潔有效的流程一定是符合業務實質、合理管控的。其中管控又有兩個層面的東東，一是在哪裡管控，而是由誰管控。
我自己感覺，公司的制度設計是基於不信任的前提。舉個例子，W3 平臺本來就是工作平臺，但還是有個每半小時要重新輸入密碼登陸的條件限制。想來是基於信息安全的考慮，但對於信息安全是不是真有幫助，筆者不清楚，但給員工使用 W3 平臺帶來瞭不便確實真的。而且因為公司的很多 IT 工作和平臺是和 W3 的賬號和密碼是綁定的，這一半小時需重新登錄的要求被復制到瞭很多地方，這就不簡單是個效率低下的問題，還涉及復雜開發的問題。
公司這兩年對授權比較重視，" 班長的戰爭 " 已經提升到公司戰略層面的高度。但實際情況是怎樣的呢？前段時間筆者到代表處出差，和大傢閑聊的時候，也聽到瞭很多聲音：
" 看似是授權瞭，其實機關對一線還是各種不放心 "，仍然用很多辦法對一線進行控制。
" 新業務領域不能用運營商的管理思路去管理，雖然公司一直在改，但要讓蘋果樹結出桃子，談何容易？"
" 地區部和機關很難與代表處真正力出一孔，因為大傢背後的屁股坐的位置不一樣，很多時候代表處沒有充足的話語權 "。
當然，授權也不是一蹴而就的問題， " 步子大瞭容易扯著蛋 "，讓我們拭目以待後續進展。
2、管理越來越復雜，扯皮多，效率低下
管理越來越復雜更多是一種現象，而不是一種原因，組織設置的原因、授權的原因，都會導致管理復雜。筆者在這裡想重點強調的是，由於太多人希望自己的工作有亮點，制造瞭很多不增值的工作。雖然他們在匯報的時候天花亂墜，把自己鼓吹成曠世奇才，但從整體的角度來看，這些工作不但不能給組織帶來價值，反而會極大傷害組織的活力。
在制造工作這一方面，機關可能是被詬病最多的，有人說 " 機關完全可以裁掉 9/10"。雖然筆者是機關人員，但也頗為贊同，但筆者還是要說一句 " 機關無罪 "，機關的設置和管理，一則取決於公司的管理模式，我們現在的管理還是偏集中管控式，領導做決策需要大量的信息，機關需要充當領導的左右手，幫助收集資料；再者我們的管理是基於不信任的，管控的要求和標準需要有部門去制定和監督執行；最後，我們的考核導向太強烈，機關的人也要吃飯。
如果公司調查員工的敬業度，我覺得真實的情況應該是機關人員得分最低，都是有理想有抱負的大好青年，誰願意每天做些沒有明確目標，天天打雜的工作呢？
要改變這種情況，在公司的管理模式和組織運作模式沒有根本性變化之前，根本不可能實現。
筆者還是要站在機關人員的立場上說兩句公道話，機關的有些工作並不是完全沒有價值的，隻不過因為機關代表公司行駛監控的職責，給一線劃瞭一些條條框框，所以不招人喜歡。打個比方，本來一線的人是在大草原上自由馳騁，現在給你劃瞭跑道，隻能轉圈圈，一線的人必然覺得不舒服、不習慣，反對的聲音自然也會大些，都是人之常情，非常可以理解，但不代表隻要一線反對的，就一定是沒有必要的。因為公司要的是長治久安，你要的可能是當期業績，其中必要有分歧和差距。此事，溝通、開放、妥協、灰度，尤為重要。
八、人才的發展問題
說起華為有很多標簽，比如 " 世界 500 強 "，比如 " 從中國走向世界的全球化公司 "……，但最基本的標簽是 " 通訊行業的高科技公司 "。高科技公司，故名思議，技術和產品應該是很牛的，是公司的核心競爭力。與此對等，技術和做產品很牛的人應該再公司有很高的地位。
曾經一度，我司也確實是這樣，研發人員在公司有很高的地位，做銷售的、做服務的都是技術不行的人才去做。
但不知道從什麼時候開始，也許是從賣方市場轉成買方市場的時候，研發的地位就一直在墮落。
與此相對應，公司的專傢（不隻是研發的）在公司的地位一直都處於不是很理想的狀態，比如：
1、在公司的話語權不夠，專傢基本隻是管理者的參謀，在定發展方向和決策具體事情的時候，基本還是以主管的待遇為準。
2、晉升空間和待遇不夠。從晉升角度而言，管理者的空間更大、速度更快。從待遇角度而言，同級別的管理者遠超同級別的專傢（不確定，聽別人講的）。
3、從工作環境而言，專傢比起管理者也是遠遠不足。比如沒有固定的辦公室，也沒有配備文員和秘書等。
其實，和很多專傢聊過，做為對專業有追求的人，他們本身對權力和待遇並沒有太大的野心，他們更看重公司能夠給他們提供實現夢想的空間，真誠希望公司能夠更加重視專傢的價值發揮，讓他們有可以發揮專長的地方，可以實現夢想的資源，當然也有與貢獻相匹配的待遇。
一個企業的價值創造要素有很多種，比如生產資料，比如管理，但最重要的是人才。雖然老板一直說公司是一群三流的人才造就的，但不過是謙遜之詞，如果公司都是無能之輩，要成就今天行業第一的地位，還是千難萬難的。
公司在用人的地方確實有很多好的實踐，比如激勵，比如不拘一格用人才等，為大傢提供瞭一個 " 相對簡單，能者上 " 的環境。但也有一些不太好的地方，在互聯網時代的今天，尤其需要改進。
一是公司調整崗位安排，往往不尊重個人意願，和當事人也缺乏充分的溝通。很多人事前都不知道，出於對公司的忠誠或者對公司文化的理解，即使心裡不是很願意，也基本都會接受公司安排，但私下裡的抱怨和牢騷還是有的。但如果能夠結合個人意願和特點，讓他們的優勢得到充分發揮，對公司的價值會更大。
二是內部人才流動的機制和思路需要進行審視和必要的調整。ICT 產業互聯網 + 機會興起引發很多機會，從人才策略方面來看，要關註外部機會對華為人才保留的挑戰，要探討如何借鑒一些知識型企業、互聯網企業的人才獲取、人才使用和人才激勵的機制與做法，讓公司內部人才也有一定的靈活度，鼓勵新業務、新領域。
從三十歲開始，一個困惑一直圍繞著我，我在公司的發展方向在哪裡？未來我可以做到什麼位置，或者可以任職哪些崗位。可非常遺憾，在公司的十幾年從沒有人問過我這個問題，或者說從沒有人給過我相關的指導和幫助。
其實，這是一個挺無奈的事情，在自己未來的職業發展方面，個人的主動性被大大的抹殺瞭。
現在很多加入公司的年輕人都 " 胸懷大志 "，但不再是 " 一貧如洗 "，如果沒有明確的職業規劃和指引，並不是每個人都願意做老黃牛，主人讓去哪裡就去哪裡。在此情況下，很多人才會選擇離開。
即便沒有離開的人，也會花很多心思考慮，我未來還有哪些位子可以做？我還有發展前途嗎？勢必會分散很多本該投在客戶界面的精力。
個人覺得，重視人性，尊重人性，從人性的角度設計和考慮政策制度，已經到瞭必須重視的時候瞭。
