摩拜與 ofo 的競爭可謂是龍爭虎鬥，爾詐我虞，雖說現在的商業模式都無法創造利潤，僅僅是對資本的消耗，但僅憑共享單車平臺上的流量就足以引來大把大把的鈔票。
當然，兩者的競爭也不是隻局限於共享單車這一個領域，10 月 20 日有消息傳出摩拜單車已經獨立出一個出行服務部門，專門負責網約車業務，目前第三方網約車平臺的接入服務正在洽談中。
此外也有媒體報道稱 , 摩拜出行服務這個部門或將 " 獨立主體、獨立業務、 並獨立融資 "，而摩拜的工商資料發現，早在 6 月末，摩拜就成立瞭出行服務有限公司。
這已經不是第一次共享單車入局網約車平臺的案例瞭，在前不久摩拜與首汽約車合作之前，今年 4 月 ofo 就已經與滴滴進行瞭合作。
至於近日傳摩拜成立專門的出行服務部門來負責網約車這一消息，很容易讓人想到摩拜是把劍鋒直指瞭滴滴與 ofo。
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其實摩拜與 ofo 的戰略上還是存在差異的，與網約車的合作本質也不同。
就拿前不久摩拜剛剛與首汽約車的合作來說，無論是之前的入駐首汽約車 APP，與後者打通用戶對接和技術研發，還是如今開始在自傢 APP 推網約車功能，二者的合作是以雙方互通為前提的，兩者隻是合作關系，其中除瞭解決出行無縫拼接的問題之外，最重要的就是解決出行大數據的完整性問題。
而與 ofo 最大的區別是 ofo 基本上投靠瞭滴滴，自從去年 9 月滴滴入股 ofo 以後，滴滴就成瞭 ofo 的金主，但是滴滴 APP 中有 ofo 的入口，而 ofo 的 APP 裡則沒有滴滴的入口，由此可見二者的合作是滴滴為主導。
不過，摩拜與首汽約車的合作在大數據方面還不足以和滴滴抗衡，隻能說增加瞭一些實力，但競爭性依然不夠大。
那麼摩拜為什麼還要上線網約車功能，不斷地燒錢？
為瞭在激烈的市場競爭中勝出，摩拜、ofo 以及剩餘的共享單車平臺大都采取瞭將騎車服務轉接到其他高頻入口的解決方案來增加自己的市場份額。
例如，摩拜就先後和微信、百度地圖、高德地圖、美團能達成合作，用戶可以從其他入口使用摩拜，尤其嚴重依賴於微信，這就在一定程度上制約瞭摩拜自身的發展。
因此摩拜做網約車也就代表著其對出行入口進一步渴求。一方面，摩拜可以為網約車平臺引流，另一方面，網約車也能給已有的用戶增加更多使用摩拜的可能。
此外，隨著市場上摩拜與 ofo 合並的呼聲越來越高，這次開展網約車業務部門是不是以防兩大共享單車合並而增加自己的籌碼這也不太好說。
但是，未來的趨勢就是摩拜和 ofo 會越來越趨同，兩傢合並的情況其實也很難實現，因為兩傢無論是在單方面的共享單車領域還是其他方面都越來越像，就連鋪設的渠道也大同小異，合並並不能達到 1+1>2 的效果，反而變成瞭一種浪費。
或許摩拜真的想在網約車這個市場領域中瓜分利潤，畢竟企業賺錢才是真正的目的。那麼摩拜這樣深入對方的核心業務做網約車真的能成嗎？
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我們不妨來用兩個例子來判斷一下日後的結果。
馬雲之前在很多不同的場合都曾表達過對微信的 " 羨慕嫉妒恨 "。
確實，微信作為一個 DAU 近 10 億的產品，可以讓全世界任何一傢互聯網公司恐慌，因為他可以做任何互聯網服務與應用的入口，包括電商應用。
AT 大戰的主要特點也向來都是是騰訊攻、阿裡守，在阿裡集團的戰略防守階段，騰訊以微信為武器，向阿裡集團所在的電商領域步步緊逼，從推出騰訊微生活、微信支付，投資華南城、大眾點評，到參股京東，莫不如此。
馬雲面對騰訊的猛烈進攻自然是想改變這一局面，2013 年 10 月，阿裡集團推出類微信產品 " 來往 " 之際，並提出 " 火燒南極 " 的口號，也就是 " 把企鵝趕回南極去 !"，當然，結果大傢都看到瞭，來往並沒有實現把企鵝趕走的目標。
2014 年 1 月，在首屆中國移動遊戲產業高峰會上，阿裡集團又宣佈推出手遊平臺，這被視為 " 火燒南極 " 的又一具體行動，不過這些對騰訊依舊沒有造成威脅。
其實 " 火燒南極 " 的行動更像是一個虛晃，阿裡正是想通過這一競爭策略讓對手自顧不暇，當然，從當年騰訊放棄電商業務的情況看，企鵝確實在走出南極的步伐上放緩瞭，阿裡巴巴部分實現瞭自己的戰略目標，但想要殺進微信這個地盤，阿裡恐怕自己也知道那將是以卵擊石。
再來看曾經京東最大的對手當當網。
當當網可以說是電商領域的老牌企業瞭，1999 年成立的當當網可謂是中國電子商務的鼻祖企業。
李國慶以圖書起傢，他一手組建的當當趕上瞭中國互聯網產業的高速前進的前十年，一路上演 " 瑪麗蘇 " 的故事：
當當成立的第五年，亞馬遜就對它估值 1.5 億美元，並承諾在收購 70% 的股權後之後，它的品牌和管理團隊將保持不變，並且價格好商量，但該方案被婉拒 ;
第六年，其圖書銷量就已超過當時中國圖書銷量最大的單體書店 ;
第十年，當當成為中國最大的網上書店，年銷售圖書超過 100 億元，當當的高管稱他們已占有國內網上圖書零售市場份額的 50% 以上 ;
成立的第十一年的年底，它頭頂 " 中國的亞馬遜 " 概念亮相美國資本市場，上市時的定價是 16 美金左右，一開盤變為 30 美金左右，大漲 86.94%。
互聯網的發展和變遷催生瞭當當的霸主地位，但成也時局，敗也時局，互聯網的發展卻不會因為當當的成功停止前進的步伐。
當然，當當曾經也想過轉型對抗京東，2010 年，還在籌謀上市的當當就自爆 " 百貨發展計劃 "，稱要在未來兩三年內，百貨銷售額將最終占到總營收的一半以上，並逐步形成以化妝品、傢居、母嬰等為主的核心品類，而且每個品類都要在給消費者帶來低價的同時實現自身盈利，同時保持市場份額的快速擴張。
根據資料顯示，2011 年，當當除提供 59 萬種圖書商品外，還提供 50 萬種美妝、傢居、母嬰等百貨自營商品和 41 萬種電子、服裝、鞋包等百貨聯營商品。
全力對百貨 " 拔苗助長 " 的當當並未迎來想象中的勝利，最終折騰帶來的後果是—— " 賠瞭夫人又折兵 "。
其中的 " 百貨發展計劃 " 也能看出當當網對於京東的一個競爭策略，利用其他品類競爭以擾亂以往的競爭策略。但當當發展百貨和服裝，也隻是為買書的這一部分讀者服務的，而不是真心要變成綜合類電商，所以也並沒有對京東造成一定的威脅。
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從上面的兩個例子我們是能看到共同點的，兩傢企業的競爭策略相同，都是在競爭的過程中試圖深入對方的核心業務讓競爭對手感到危機感。阿裡挑戰騰訊的社交和遊戲事業，當當深入京東的自營百貨。
但這種策略多半是雷聲大雨點小，事實證明，阿裡的 " 火燒南極 " 計劃並不能避免騰訊的後來者居上，當當網更是有瞭一手好牌卻打的稀巴爛。
對比摩拜，成立網約車部門，可以認為是在共享單車格局未定的情況下，對未來發展路徑的一個戰略佈局，換道超車的願望固然好，但從前的當當網也是行業的領頭羊卻在轉型中不幸掉隊。
從過去滴滴和 Uber 中國的纏鬥表明看，打車市場的關鍵取決於能否提供足夠多的運力，在這方面，摩拜目前看起來還是剛剛起步，想要和滴滴爭取網約車市場的份額拿到話語權，顯然摩拜還應該有更彪悍的競爭力才是。
