易到雖然找到瞭接盤俠,可翻身仗並不好打。
7 月初,韜蘊資本成為易到用車的控股股東,此前司機的欠款陸續得到提現。可 7 月 28 日,易到就再發公告延遲提現。公告稱,由於韜蘊資本對易到的盡職調查尚在進行中,原定的體現日期由當日延遲至 8 月 25 日。
在一個易到司機群裡,司機們依然怨聲載道。他們不滿於易到的變化無常,也在擔心 8 月 25 日是否能如願提現。一些司機也在討論轉去做首汽約車、神州專車司機,還有一些人準備轉行瞭。
對乘客來說,使用易到更像是為瞭以後再也不用——他們賬戶的餘額不能提現,與其放著,還不如趁著還能叫到車趕緊消耗完,將損失降到最小。
易到的問題,本質上還是司機和乘客的雙重信任危機。想要翻盤,卻不隻是解決信任危機這麼簡單瞭。
易到早已喪失與滴滴神州們正面對抗的資本
易到仍然在網約車市場 " 掙紮 "。易到 5 月在北京拿到首張網約車牌照,隨後的三個月中又拿到瞭 13 個城市的牌照。
可在網約車市場,易到掉隊已經是事實。哪怕沒有今年的司機提現風波,易到的處境也很難,因為它的問題是出現在樂視入股之前。
2010 年成立的易到,在網約車市場起瞭個大早,卻趕瞭個趕瞭個晚集—— 2014 年,滴滴、快的先後推出專車服務,Uber 進入中國,網約車市場變為瞭燒錢搶份額的戰爭。當年年初,易到還是專車市場的第一名,到年底已經被後來者趕超。
易到創始人周航今年 4 月曾發文反思當年的錯誤:各傢都打價格戰的時候,易到的做法是絕不參戰,結果很慘痛。2014 年,周航拒絕瞭紅杉的投資,但後來這個行業融的錢越來越多,易到跟不上瞭。
2015 年 10 月,面臨危機的易到接受樂視的投資,隨後展開 100% 充返的活動。根據官方的數據,從 2015 年 11 月 17 日開始 "100% 充返 " 活動到 2016 年 7 月初,共有超 653 萬人參與,總充值金額超過 60 億元。
充返活動讓易到的訂單量大幅增長。據周航的內部郵件,2016 年 Q1,易到的訂單量增長超出目標值 50%,月環比增長率高達 64%。在短短 100 天內,易到整個業績有 5 倍的提升,日單量已超過 50 萬。
樂視的做法與其說是盤活易到,不如說是讓易到回光返照。低價不僅讓易到的服務品質降低,也讓其陷入巨額虧損。2016 年底,隨著樂視生態欠款危機的爆發,易到也陷入麻煩。
如今,找到新接盤俠的易到正在重拾信任,卻也面臨定位上的尷尬:低價的大眾市場已經被滴滴占領,神州專車、首汽約車則深耕高端用車市場。在大眾市場,易到已無力與滴滴抗衡。在高端市場,易到已被神州專車超越,首汽的活躍用戶正在逼近易到。
極光大數據 2017 年 Q2 app 榜單
面對信任值更高的滴滴、神州、首汽,提現問題仍未完全解決的易到,還將喪失市場份額。
易到有翻盤機會,因為滴滴依然有解決不瞭的出行需求
滴滴 + 優步中國的市場份額已經遙遙領先,成為大眾化的網約車服務商。
可是,越大眾化的服務,越要難讓每一個用戶滿意——年齡、消費水平、使用場景的巨大差異讓用戶對服務需求也千差萬別。如果平臺方對每個細小的需求都面面俱到,隻能讓自己的產品和業務越來越臃腫,最終被一個更簡單,更直觀滿足大眾基本需求的產品革命。
一個很好的案例是,微信取代 QQ 成為全民聊天工具。
坐擁幾億用戶的 QQ,面板上每一個功能都至少有幾百萬用戶,但放到幾億的用戶群裡就是 " 臥槽,又給我加一堆沒用的功能 ","QQ 占這麼多內存,都是些沒用功能鬧的 ",終於臃腫的 QQ 被清爽的微信取代。
所以,大眾化的服務,平臺方隻能取需求的最大公約數,不讓任何一類人完全滿意,也不至於讓某一類人因為無法忍受而離開。
網約車服務也是這個邏輯,滴滴平臺的最大公約數就是滿足大眾人群的打車需求。
至於細分人群能否能安全舒適的乘車,滴滴也曾進行過探索,但進展比較緩慢。比如,2016 年 6 月,滴滴針對兒童上下學的需求推出 " 寶貝計劃 " 內測,首批將在北京地區開放測試,面向孩子年齡 4-16 歲的傢庭。用戶可以直接在滴滴出行 APP 中進行預約。
一年過去瞭,滴滴再未公佈此項服務的成績。在用戶眾多的 App 中,滴滴也未上線此項服務。
對於掉隊的易到來說,與滴滴正面競爭真不如轉型細分市場,做滴滴沒有做好以及來不及做的事。
周航曾認為,光靠品質的提升,聚焦在一個相對小的市場,指望著市場慢慢長大這是不行的。
但是,相對狹小的市場可能以另一種方式去做——本質上都是對接車和人,用一套標準化的運作模式,去應對一個非標準化的需求矩陣,可能是易到之後翻身的機會。
在這一點上,易到幾位離職的高管看的更清。
做細分需求,易到應該向離職高管們學習
滴滴神州們沒有滿足的細分出行需求,早就被易到的前高管們看在眼裡瞭。
樂視控股易到之後,多位易到高管離職創業。其中兩位,把在易到的經驗和對網約車市場的思考轉化為新的需求,深耕細分市場。
其中一位是前易到 CTO 湯鵬。他在易到嘗試瞭很多流量賺錢的方法發現,基於用戶每次打車的碎片化保險是打車軟件流量變現的最好方法。比如支付 1 塊錢的保險費用可以保障乘車的安全,最高賠付 150 萬。
易到三位創始人:周航、楊蕓、湯鵬
基於這個發現,他創辦量子保,提供技術解決方案,與保險公司合作,把碎片化保險擴展至共享單車、送外賣等更多應用場景。
另一位是易到總裁辦 CEO 助理紀會卿。他創辦瞭專門接送孩子上下學的服務 " 達喀爾上下學 "。這項服務和滴滴的 " 寶貝計劃 " 有些類似,專門接送孩子上下學,不需要傢長陪同。
達喀爾上下學邏輯是對高品質網約車服務進行輕資產化處理:在上下學的時段,從租賃公司租用 7 座商務車,對購買服務的小孩進行路線匹配,一輛車最多搭乘 5 個孩子,由司機負責從傢長手裡接到孩子,送到老師的手中,傢長以月為單位購買服務。經測算,一輛車平均搭乘 3.5 個孩子可以達到盈虧平衡。
上下學接送之所以能成為一門生意,是因為僅北京就有 30 萬個傢庭有需求。紀會卿團隊經過半年的運營,已開通 100 條路線,預計今年年底就能漲到 1000 條。
類似於接送小孩的需求,在細分出行市場還有很多。比如出租車不願意拉的孕婦人群,眾多傢住燕郊在北京上班的白領一族等。每一個細分的需求,對易到來說都是一個翻身的好機會,而且易到在網約車的運營經驗可以更好地匹配細分人群的需求。
掛上個時髦的詞,這可以叫 " 共享校車 " 瞭。
紀會卿告訴 PingWest 品玩,易到的管理經驗讓其有很多幫助,比如對車隊的服務品質及運控工作,如何把握好市場推廣、補貼以及與競爭的節奏,如何規避風控方面的陷阱等。
這些,其實才是尚未擺脫危機的易到所剩下的最大價值。既然在網約車市場已經掉隊,那就幹點更有意思的吧。