餘勝海 / 文
近日，聯想集團發佈 2017 年第二季度財報，報告顯示聯想 PC 業務盈利減少 21%，至 2.91 億美元；手機業務虧損 1.29 億美元；數據中心業務虧損 1.14 億美元，聯想集團的綜合收入同比下跌 0.4%，公司凈虧損 7200 萬美元，而這已經是聯想從 2015 財年以來第二次陷入虧損。有業內人士分析認為，聯想這一次虧損可能是持續性的。
受虧損影響，聯想股價連續下跌，互聯網上的批評、分析師的看空，已經鋪天蓋地而來。《國際金融報》還喊出瞭 " 聯想業績分分鐘打臉，楊元慶是不是離辭職不遠瞭？"。
聯想手機敗給華為，電腦輸給惠普，而且再度陷入虧損泥潭，聯想究竟怎麼瞭？聯想還能夠起死回生麼？
四面楚歌，禍根早種
在個人電腦領域，聯想曾經一騎絕塵，現在它的份額依然是全球第一。但在 IT 硬件終端 " 移動終端化 " 的今天，聯想在移動業務上並沒有優勢。無論在國際市場，還是在國內市場都是如此。
聯想是中國 IT 硬件巨頭中為數不多位於北京的企業，拿在手機領域曾經並列的 " 中華酷聯 " 四大品牌來說，中興、華為、酷派三傢遠在深圳，而唯有聯想位於首都北京。
此外，企業高層的深厚人脈和超級聲望，也決定瞭聯想必然在很多方面都遊刃有餘。聯想創始人柳傳志被稱為中國整個企業界的教父級人物—其他大佬，比如王石隻能被稱為某個領域的 " 教父 "。在很多人眼中，似乎唯有任正非可以和柳傳志並列。
這種 " 地域優勢 " 和 " 聲望優勢 " 是可以轉化為現實生產力的。實際上，無論個人電腦的政府訂單，還是智能手機的運營商定制，聯想都遠遠超過競爭對手。在中國三大電信運營商的定制手機市場，聯想市場份額長期排名第一，這在中國移動的身上表現得尤為明顯。
但隨著行業的變化，這種優勢也會瞬間轉化為劣勢。成也蕭何，敗也蕭何。因為，過分依賴於運營商，必然導致對社會化渠道建設的忽略，以及對品牌營造的投入不足。
運營商定制更大的負面效應是對品牌的 " 深度傷害 "。聯想在手機領域的品牌遠不及其在個人電腦領域，所以它一直處於品牌營造的過程中。在這個過程中，定制使得廠商無法直接面對消費者，阻礙瞭其品牌的成長。所以，聯想手機遠不如聯想電腦出名。
更關鍵的一點是，運營商定制強調 " 量 "，必須吸引足夠多的用戶是運營商的首要策略，這意味著定制機主攻方向必然是低價機，這將阻礙廠商對高端機發展的投入，也容易在消費者心中形成牌子 " 不入流 " 的印象。
最終，其品牌很容易停留在中低端市場 " 原地踏步 "。隨著小米等 " 粉絲經濟式 " 手機品牌的崛起，中低端手機市場更是被瓜分掉瞭不少份額。
可以看出，在智能手機時代，聯想並沒有能夠復制其在個人電腦時代的銷售渠道優勢。其中，有主觀原因，但客觀原因也非常重要。因為，在世界 IT 硬件產業的變遷大格局之中，個人電腦和智能手機兩種產品，早已有著完全不同的競爭模式。
手機不行，PC 失守，當然聯想被甩下第一，更多的原因是對手變強瞭。先以惠普為例，為瞭贏回當初被聯想搶走的市場份額，惠普開始專註研發和創新。為瞭迎合年輕的群體，推出瞭輕薄筆記本和遊戲筆記本，一甩過去老舊和保守的理念和外形。
事實上，惠普針對瞭中國消費者，專門聘請瞭本土的明星代言人。和創新同時進行的，是更為優質的售後服務，和過去可以說是完全不同。然而聯想卻在成為第一之後，態度變得高傲和保守，面對市場的變化，它固執地堅持。
另外，當初的 " 意氣 " 收購讓現在的聯想叫苦不迭。收購的摩托羅拉和 IBM 拖瞭聯想的後腿。
根據彭博社報道，聯想在 2020 年前需要償還 30 億美元的債務。而摩托羅拉和 IBM 卻沒有給聯想帶來可持續且可觀的利潤。聯想結合摩托羅拉推出的模塊化手機，在中國的手機市場上幾乎沒有水花，而銷售量更是遠遠地排在瞭華為、小米和 VO 後面，在年輕消費者的心中，聯想的手機幾乎等於不存在。
而 IBM 的服務器業務，也沒有帶來上漲的銷售額。甚至在聯想全球銷售和營銷高級副總裁 Rod Lappin 看來，服務器和 PC 業務的過度整合，是造成 PC 業務下滑的主要原因。
在聯想忙著整合收購而來的龐然大物時，它的競爭對手卻輕裝上陣，擦亮自己最鋒利的矛，開始進攻。
華為和小米在中國智能手機市場取得成功後，紛紛走出國門，亮劍印度，而這將對聯想產生夾攻之勢，加上三星和蘋果，聯想在印度的市場份額也維持得十分艱難。
聯想近年來的發展頗為不順，手機發展沒有起色，就連霸榜多年的筆記本業務也與第一的差距越拉越遠。
近日，市場調研機構 TrendForce 送出的統計報告顯示，今年第二季度筆記本出貨量上，惠普繼續保持第一，出貨量達到 925 萬臺，市場份額達到 23.4%，較第一季度增長 8.5%。排在第二名的聯想，第二季度出貨量 805 萬臺，市場份額 20.1%，較第一季度僅增長 0.3%，而在它之後的戴爾、華碩和蘋果表現也都很不錯，增長率都在 10% 左右。
聯想的 PC 業務剛剛失去瞭全球第一大 PC 品牌的位置，被惠普取而代之。其實一季度就有機構認為聯想已被惠普奪走瞭全球第一大 PC 品牌的位置，二季度多數機構認同瞭這一結論，失去這個位置對於它來說顯然是一個相當大的打擊。
PC 及平板電腦業務一直是聯想集團的最重要收入來源，占整體收入的約 70%。據聯想財報顯示，受到零件短缺和成本上漲，至 6 月底的二季度，其個人及平板電腦合計銷量同比下跌 7% 至 1450 萬部，市場則同比下跌 3%，收入同比持平，為 70.05 億美元，溢利同比下跌 21% 至 2.91 億美元。目前的聯想集團真可謂是四面楚歌。
受海外收購拖累
聯想問題出在盲目的海外收購。2014 年初，聯想集團宣佈斥資 29 億美元收購摩托羅拉。
這一宗交易對公司可以有多大貢獻？從業績上來看，絲毫沒有幫助，反而是拖累。截至 2016 年 3 月底止，聯想的移動業務收入 97.79 億美元，按年增加 7%；但是扣除會計等其他費用，移動業務稅前經營虧損 4.69 億美元，即便當時聯想集團再財大氣粗，也不可以隨便的買買買。
早在一年前，聯想的上一個財政年度，移動業務就虧損瞭 3.7 億美元。聯想當時對此做出解釋，說對摩托羅拉的收購是在 2014 年 10 月才完成，短期內難見成效。摩托羅拉的盈利能力確實有待改善，但這樣的業績確實在意料之外。但是經過一年，聯想的移動業務非但沒有起色，稅前虧損更是擴大瞭 26.7%。
事實上，收購摩托羅拉和 IBM 讓聯想債臺高築。聯想在 2020 年前需要償還 30 億美元的債務。不少分析人士懷疑，聯想是否有充足資金和創新性戰略來扭轉這一業績頹勢？
顯然，聯想正重新陷入虧損的囧局，業務增長停滯甚至倒退，再加上長期的利息壓力，聯想的日子確實越來越難熬。
2013 年年底，在中國企業傢俱樂部舉辦企業傢聯誼會上，我問柳傳志：" 未來的聯想是想做大還是想做強？" 柳總猶豫瞭一會，說：" 先做大，再做強！"
所以，聯想當時的戰略取向就是做大，其佈局本身便體現瞭做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什麼柳傳志希望聯想在國際化的道路上快速前進，為什麼他腦海中是一幅 " 聯想海圖 "？
楊元慶秉承瞭柳傳志的意旨，通過一系列的並購，將聯想集團的 PC 業務一度做成瞭全球第一，並且依靠成本優勢，獲取瞭來之不易的利潤。那段時間，作為首席執行官，楊元慶幹得算不上壞，隻是與其薪酬比起來，給人 " 性價比 " 太差的印象，就像是 NBA 裡的洛爾 · 鄧、萊恩 · 安德森，高薪低能的爛合同。
可是，時至今日，即使對聯想集團未來始終充滿信心的那些追隨者和和柳傳志的崇拜者們，也不得不承認一個現實：聯想集團已經岌岌可危瞭。
聯想集團的一位高管私下對我說，" 聯想的移動業務已經完瞭，PC 業務最多也隻能維持現狀。劉軍回歸聯想，已經無法使人對聯想產生想象——這不是一個喬佈斯式的故事，而是一個子路式的故事，引人唏噓感慨。"
聯想用人失誤
在選人用上，柳傳志堅持主張：" 在企業內部培養接班人，要從本企業裡面發掘更合適的人，這樣更有利於長遠戰略的執行 "。
當年柳傳志挑選接班人時，有諸多選擇，最後他選出瞭楊元慶，也是被大傢議論的沸沸揚揚。
據說，22 年前柳傳志給楊元慶寫瞭一封信。在信裡，柳傳志這樣形容選擇接班人的條件：" 選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長得漂亮的，也要選擇愛自己的，如果對方漂亮，但不足夠愛自己，又有何用？"
這封信看似無厘頭，卻透露出柳傳志的真實想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創始人的理念和想法。
當年楊元慶擔當聯想 CAD 部總經理，兩年之內把 CAD 部門從銷售額 3000 多萬做到 3 個多億。後作為聯想 2 號人物，把聯想品牌做成瞭中國第一，一舉打破外國品牌稱霸中國多年的局面，這個紀錄一直保持到如今。也就是說，楊元慶的市場開拓能力毋庸置疑，符合柳傳志接班人備選條件之一。
柳傳志曾公開說：" 楊元慶像我 "。
從柳傳志寫給楊元慶的信中可以看出，忠誠和傳承是第一位的，能力是第二位的，而這兩者楊元慶結合得最好，成為柳傳志接班人順理成章。
然而時代在變化，特別是電子產品這個市場，競爭是多麼激烈，有句話叫做，是個人都在做手機，可見如今市場的現狀，所以楊元慶目前仍保持這老派的經營方法，未來怎樣，實在令人憂心。
也許像柳傳志未必就是一個好的接班人，不知道如今柳傳志的看法是否有變呢？是否為選擇楊元慶接班而後悔呢？
楊元慶自接班柳傳志以來一直備受爭議，準確來說幾乎都是罵聲，他也多次在公開場合發聲希望外界給予更多的時間與寬容。
2016 年 5 月 28 日，美國財經媒體 CNBC 宣佈聯想集團董事局名譽主席柳傳志獲得 CNBC 亞洲領袖獎終身成就獎，第二天，楊元慶發微博表達瞭對柳傳志的祝賀，稱 " 是實至名歸 "。但令人尷尬的是這條微博下熱門評論被點贊最多的一條回復是：" 柳傳志最大的失誤是選錯瞭接班人 "，不知道楊元慶看到會是什麼感想。
當然，聯想的手機敗給華為，電腦輸給惠普，也不全是楊元慶的錯。山崩地裂，泥沙俱下，大大小小的錯，總有幾個不應該由楊元慶先生負責。就如同聯想集團在 33 年的歷史當中，抓住瞭一些機會，也錯失瞭大把大把的機遇。整體來說，錯過的遠超過其所得，至少結果如此。
聯想沒有跟上移動互聯時代的節奏，一直醉心於自己以往的輝煌中，沒有技術人才的培養和儲備，在手機起始階段同為難兄難弟的華為相比，聯想的戰略失誤成本巨大，看看現在的華為手機就明白瞭。
其實，聯想的基因就是柳傳志一手打造的，舊時代給瞭聯想機會，互聯網時代斷送瞭它的機會。以柳傳志的格局隻會選楊元慶這類的人，孫宏斌就被拍瞭，聯想的文化註定瞭今天的結局，而聯想的文化是柳傳志一手打造的，誰都改不瞭，楊元慶也是這個文化造出來的，是它的一部分。
聯想的一高管對我說，" 楊元慶已經竭盡所能瞭，但聯想集團依舊搖搖欲墜，距離其曾經抵達的高度愈來愈遠。舊時聯想集團的影子，那個最有希望成為豐碑的意象，日漸模糊起來。" 當一個人的能力無法匹配其野心，或者說他拼瞭命、竭盡所能也無法再靠近其野心一步時，他一定會感到深深的沮喪，乃至絕望，我相信楊元慶的內心一定會被這種沮喪和絕望困擾。
摳門的聯想，研發投入不及華為 1/10
在華為等國內 IT 龍頭企業高歌猛進之際，老牌聯想卻逆風下行，陷入虧損泥潭。其中的根本原因在哪裡？
筆者從研發投入上找到瞭真正的原因，並賜予聯想一個新雅號—— " 摳門的聯想 "。根據公開數據顯示，最近 10 年以來，聯想在研發方面的總投入不及華為的 1/10，差距可謂天壤之別。
根據 2017 年一季報，聯想在當期的銷售費用同比增加 13%，至 6.65 億美元，占營業收入比重為 6.64%。
聯想公司表示，銷售費用的提高是增加廣告和宣傳費用所致。然而，聯想當期的研發費用同比下降 18%，至 2.92 億美元，占營業收入比重為 2.92%。
這一數據表明，聯想的研發費用在減少；頗蹊蹺的是，銷售費用反而在增加，而且銷售費用明顯高於研發費用。有業內人士感嘆：" 看上去聯想似乎不再註重技術研發。"
事實上，聯想 " 不註重 " 研發早有體現。在 2014 到 2016 財年，聯想的研發費用分別為 12.21 億美元、14.91 億美元、13.62 億美元，占收入的比例分別為 2.64%、3.32%、3.16%，已經是聯想近十年來最高的研發支出占比。
對比華為，華為在 2015、2016 年的研發費用分別為 500 億元、764 億元，研發支出占比分別 12.8%、14.6%。
過去 10 年，聯想累計投入研發費用為 68.5 億美元 ( 約為人民幣 460 億元 ) ，遠少於華為 2016 年一年的研發費用。
此外，聯想的當期存貨同比上升 18.91% 至 31.78 億美元，占資產比例同比上升近 10 個百分點至 37.07%。這也表明，銷售費用快速增加的同時，銷售量並非增加，存貨反而大幅上升。
這些財務數據顯示，聯想運營狀況有 " 非良性循環 " 的趨勢，很有可能缺乏對營銷和研發的平衡。
對比華為與聯想的兩種模式，背後是膽量和氣魄的不同。最初，華為走的與聯想相似的路線，都是貿工技路線。
但是後來，因為任正非的超人膽量和氣魄，他做瞭大膽決定，讓華為走上技術驅動路線，也註定瞭兩者的區別。
柳傳志曾說，" 像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不瞭，這點是他的長項。華為確實把技術鋪在前頭，敢於用大量的投入去走，確實在全國獲得瞭成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的。"
現在，聯想意識到瞭自己的問題，也意圖改革。夕陽產業不行，就希望通過新興產業來拯救。聯想高調宣佈進入人工智能和大數據領域，想從這兩方面來實現圍魏救趙。
要知道，人工智能和大數據需要高額的前期投入和資金，數據、服務器、技術和人才，無一不需花費高額的金錢。在中國，BAT 自己有數據的前提下，高額投資人工智能和大數據。聯想，一方面說要做出成績來，另一方面，卻又降低研發費用，不得不說是心口不一。
除瞭大數據和人工智能，聯想還要通過 VR 來拯救自己。但事實上，整個 VR 領域還沒有出現領頭羊，像聯想這樣虧損嚴重的更是不應該抱有太大的期望。而且，VR 和人工智能一樣，也是燒錢的業務。雖然聯想嘴上說願意花錢，但事實上，這錢燒得估計也很心疼。
過分註重 " 大國紅利 "
在戰略投資上，柳傳志一直主張 " 不把雞蛋放在一個籃子裡，堅持多元化發展 "。柳傳志在接受記者專訪時說：" 我們從 2000 年開始做非相關多元化的準備。我很希望讓企業活得長一些，想做百年老店，所以聯想控股決定做一個非相關多元化的企業，不把雞蛋放在一個籃子裡。
但不容否認，聯想過分註重 " 大國紅利 " 也是事實。長袖善舞的聯想創業者一開始就很清楚，中國最大的優勢是市場和特殊國情，隻要能用高超的 " 貿易手段 "，盡可能吃掉這個市場的份額就是贏傢。不吃掉，那就是傻瓜。
實際上，外界質疑聯想的同時，很多人已經忽略瞭聯想早已不再是以前的聯想，這傢企業早已 " 裂變 "。財務數據不好看的 " 聯想 " 其實是 " 聯想集團 "，它的 CEO 是楊元慶，而更大的聯想是 " 聯想控股 "，它是前者的母公司，董事長是柳傳志。
目前，由柳傳志掌控的聯想控股有限公司旗下有 3 傢基金，先後投資瞭神州數碼、聯想之星、融科智地、正奇金融、漢口銀行、神州租車、拜博口腔、佳沃農業、樂視汽車、蔚來汽車等 400 多個公司，涉及瞭 IT、地產、投資和現代服務業等眾多板塊，而 " 賣電腦 " 的聯想集團僅僅是聯想控股的一個子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。一個值得關註的事實是，近幾年，聯想控股旗下弘毅投資的 " 風頭 " 早已蓋過瞭聯想集團，而趙令歡在財經媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。
IT 硬件的 " 大國紅利 " 或許告罄，但其他行業未必，它們或許方興未艾。" 大聯想 " 的投資控股公司之路，其實是用股權的紐帶，" 通吃 " 這個大國的每一個領域，這是攫取 " 大國紅利 " 的最有效途徑。當然，這也意味著這傢公司可能真的永遠要停留在 " 貿 " 的階段瞭。
作為個人電腦領域的王者，聯想並沒有能把品牌優勢 " 平移 " 到智能手機時代，這是它財務數據平平，並廣受質疑的根源。
一方面，在個人電腦、移動終端這兩個時代，廠商的競爭格局存在著本質差異，這使得過去的成功經驗不再適用，並不是企業管理層執行不力。另一方面，聯想本身的 " 商貿 " 基因也決定瞭它在技術創新上的表現，與搞原創研發相比，它更希望快速吃盡 " 大國紅利 "。
實際上，如今的聯想早已不是 " 賣電腦的 " 那傢發跡於中關村的 IT 硬件企業。" 大聯想 " 正在轉型為一傢投資控股公司（投機公司），以股權投資的手段，通過資金在各個行業的自由套利，聯想在獲取 " 大國紅利 " 的路上走得越來越快。
可以說，聯想是中國企業成長的一個重要范本：它是一個 " 理性人 "，在最合適的時候，它會做出最有利的選擇。這樣的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給瞭中國企業很多思考。
唯有置之死地而後生
聯想還能夠起死回生麼？這個問題看起來似乎是有些誇大的聯想的危機。但聯想已經靠近懸崖邊沿瞭。PC 和筆記本的失守，手機領域的敗退，讓這個驕傲的公司不得不正視自己的現狀。
手機不行，PC 失守，聯想的復興之仗該怎麼打？
8 月 18 日，聯想在北京召開瞭中國戰略與文化全體管理幹部溝通會，同時，主持這場會議的是兩進兩出聯想的 " 老將 " 劉軍。
聯想向來善於沖殺市場的猛將劉軍已經回歸瞭，要在市場迅速攫取市場份額，自然不能以利潤為優先，而且當前的市場環境也不允許它以穩妥的策略應對競爭對手的挑戰，下半年就看在劉軍的領導下會如何給國內的 PC 和智能手機市場帶來改變。
聯想的得力幹將劉軍重新回歸，在發表財報的那天，進行瞭一場內部講話。號稱要 " 雙手沾泥，打響復興之戰 "。
聯想虧損的背後，是其三大業務轉型中的利好與利空的交織，而要最終形成全面的利好，除瞭需要時間，PC 業務中在保持競爭力的同時如何更好地平衡銷量與盈利的關系。
移動業務中如何盡快讓中國區盡早發力尤其是數據中心業務，如何實現全球市場全面均衡增長，對於聯想依然是挑戰猶存。
劉軍在會議上指出，" 一些人缺乏冒險的勇氣，求的是四平八穩，缺乏贏得心態和對目標的堅持，隻要不做倒數幾名就 OK。組織失去血性，習慣用老的經驗做新事情，甚至隻會發號施令，不跑一線，不肯吃苦。" 這實際上點明瞭聯想現在的問題，尾大不掉，不能推陳出新。把自己放在第一的位置上太久瞭，忘記周圍還有多人虎視眈眈。
此次會議，是聯想改革的先鋒號。在對未來的規劃中，劉軍認為要轉變聯想中國未來的戰略，要打造生態和服務，一改過去老板為上的風氣，重建企業文化。
除此之外，聯想還需要有壯士斷腕的決心，放棄不能盈利的業務，明晰未來的方向，而不是蘿卜青菜一盤裝，什麼流行做什麼。有消息傳出，聯想在接洽富士通的手機，這就極為不符合聯想的現狀，希望其放棄這種通過貿易來拯救公司的想法。
而創新作為科技公司的第一基石，聯想目前仍有較大欠缺，招納人才，培養人才，都是刻不容緩的事情。
要麼出眾，要麼出局。聯想需要置之死地才能後生，如果不能，就別想著王者歸來瞭。
【作者簡介】餘勝海系資深媒體人、財經作傢、獨立人文經濟學者、商業觀察傢，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，著有《任正非和華為：非常人非常道》《企業傢大敗局》《華為還能走多遠》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《能源戰爭》《變革時代》《解密中國頂級 CEO》《草莽生長》等十餘部，多部作品在國內獲獎並譯成外文出版。
