是拿來主義成就瞭華為嗎 ?
我在朋友圈裡看到一個企業傢轉發一篇文章，這個文章是一個咨詢公司指出 KPI 和 OKR 都有問題後自己提出瞭一個管理思想。
我回復這個企業傢：一個咨詢公司提出一個管理思想，這是非常可怕的。
管理最可怕的就是做沒有意義的創新，因為管理是實踐的過程，必須通過無數世界級企業的成功實踐才能證明是可驗證的管理方法論，這種方法論才能被其它公司所傳用。
所以今天我們來研究華為，不能簡單從表面看華為正在做什麼，那就像是盲人摸象或者東施效顰。
我們應該思考：
華為的經營管理背後的本質方法論是什麼 ?
為什麼要用這個方法論而非其它 ?
這個方法論是華為締造的嗎 ?
如果華為隻是一個應用案例之一，我們應該向締造者學習，而不是向一個成功案例學習。
在這些公司面前
華為隻是個小學生
1993 年，哈佛大學的柯林斯教授出版瞭巨作《基業長青》，在這本書當中他把跨越 1812 年到 1993 年的十八傢高瞻遠矚的基業長青公司做瞭關於成功活下去的總結。
我們隻思考一個問題，為什麼這些公司不死 ?
我們總結如下：
1 堅定的價值觀，不斷地變革
這些公司有一個重要特點，就是他們保存核心，並刺激進步。
保存核心指的是這些偉大公司能夠始終堅持核心價值觀理念幾十年不變，也許就那幾句話，但一直堅持下去 ; 而刺激進步指的是，他們又能夠在真正的變革層面不遺餘力的去變。
他們唯一不變的隻有核心價值觀，但在產品、技術、市場、創新、服務等各方面，他們都在全力迎合時代，全力擁抱變革。
所以我們說，他們都是堅持核心價值觀的變革型組織。
2 草根出身，心懷理想
偉大企業在年輕的時候往往出身草根，但他們有膽大包天的願景：他們夢想成為心中的理想組織，但他們從沒奢望成為世界 500 強。
他們希望的就是去創新、去改變世界，盡管當時他們還非常弱小。
3 有著教派一般的文化
這些偉大組織有著教派一樣的組織文化，可以說完完全全的深入人心。
但註意這不是宗教，因為宗教是以個人魅力和宗教領袖為中心的，而這些偉大組織信仰的不是人，而是核心價值觀，他們堅信核心價值觀，並且一直依靠核心價值觀走向未來。
4 在市場競爭中成長
偉大組織是從戰爭中成長的，我們會驚訝地發現他們和達爾文的《進化論》一樣，這是一個弱肉強食的過程。
他們不是奇跡，而是無數競爭後留下來的幸存者，這是一個擇強汰劣的進化過程。
5 人力資源方面總是不遺餘力
可以這麼說，這些優秀公司的核心高層基本上都是在公司裡一路成長過來的子弟兵，他們在公司的經歷長達 20 年以上。
偉大公司也非常註重用內部的競爭機制和外部人才的結合，來找多人才發展的路徑。
6 永不滿足的機制
他們關於成長的內生動力之一就是不斷的自我批判、追求不斷的改進、追求組織競爭力的持續改善。
當我跟大傢整理完這些百年企業的所謂成功密碼時，我們不得不對他們肅然起敬，這些企業：
是 1812 年誕生的花旗銀行，
是 1837 年誕生的寶潔公司，
是 1911 年誕生的 IBM，
是 1915 年誕生的波音公司，
是 1938 年誕生的惠普，
……
在華為近 30 歲的時候，非常有必要仰視這些百年組織，就好像一個三十而立的年輕人，坐下來安安靜靜和一個百歲老人聊聊人生，聽聽老人關於成長和生命的理解，瞭解這些百年公司到底如何活下來的，我想這是一堂最重要的企業的人生課程。
華為沒有成功秘密，如果有，也許就是無心插柳的實踐瞭以上這些基業長青公司的所謂長壽法則：
華為也出身草根，所以隻能堅持以客戶為中心的價值觀 ;
華為沒有財務資本，所以隻能依靠人力資源資本 ;
華為所處全面競爭市場，所以華為隻能從戰爭中進化 ;
華為管理問題實在太多，所以華為隻能從自我批評中不斷進步。
華為關於產品和技術有很多創新，但關於管理則沒有創新，華為隻能拿來主義，信仰並實施的是百年以來的、世界級的、已驗證的成功管理方法論。
我們再引申一下，在管理方面，包括華為、海爾在內的中國所有企業，其實都是小學生。因為我們的組織成長過程太順利，沒有經歷災難，所以我們要向世界級的組織和那些指引走出災難的管理思想和方法論致敬與學習 !
華為的師父
到底是誰 ?
1 流程的師父是誰 ?
華為在談到研發的時候會說 IPD，談到供應鏈的時候會說 ISC，談到財務的時候會說 IFS，談到人力資源的時候會說 HRBP。
這些名詞神秘而引人入勝，但我們需要拋開名詞研究，去尋找支撐華為變革的核心思想和理論，看看它到底是什麼。
IPD、ISC 這些是非常獨立的管理思想嗎 ?
恰恰錯瞭，因為這些都隻是一個思想方法論在不同領域的寫照，好比一個基本公式背後有很多推導公式，而這個基本公式隻有一個方法論，那就是以客戶為中心的流程型組織變革。
所以當以客戶為中心的流程型組織變革用在研發的時候就叫做集成產品開發體系，用在供應鏈的時候就叫做集成供應鏈體系。
華為以客戶為中心流程型組織變革的思想是跟 IBM 學的，那麼 IBM 是跟誰學呢 ?
我們一路探尋，這個思想是邁克爾 · 哈默大師提出的。
邁克爾 · 哈默大師在 1990 年左右，基於對企業經營管理的本質思考，提出瞭業務流程再造的思想。他認為企業必須要以客戶為中心，要根本性的、徹底性的、全面性的對業務流程和組織進行全方位的變革，打造面向客戶的流程型組織。
這個思想在 IBM 和其它世界級公司獲得巨大的成功和應用，華為也隻是一個應用者而已。
2 客戶導向的師父是誰 ?
以客戶為中心的思想也並不是華為首先提出，這個思想最早的提出者是德魯克。
德魯克最早在 1954 年《管理的實踐》中就提出，企業存在的目的就是創造客戶。無數的企業在實踐管理中，從以股東為中心，以員工為中心，逐步走向以客戶為中心。
而我們依然要提邁克爾 · 哈默大師，他在德魯克的基礎上，重新定義以客戶為中心，他強調以客戶為中心的核心本質不僅是創造客戶，更是要讓客戶成功，是為客戶創造價值。
可以這麼說，這個思想比德魯克創造客戶的思想高度更高。因為它強調瞭企業必須做雷鋒，企業必須要從創造客戶價值的本質角度，去實現企業為什麼活著的根本問題回答。
哈默大師的思想給瞭華為重大的思考。
比如說在研發流程中，IPD 的核心本質就是要從客戶需求和實現客戶價值出發，把流程的串行邏輯再造成為並行工程。
要強調後端工作活動前置，要從原來的研發部門做研發，變成跨部門團隊集成型進行產品開發與創新，同時從人力資源管理、組織績效綜合方面來共同提升產品價值。
可以用一句話來說，要基於客戶需求，以大公司的結構、小公司的靈魂去進行產品創新。
這些變革實例是和哈默大師提出的以客戶為中心的流程型組織運作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一個基本公司的推導。
3 組織變革的師父是誰 ?
同樣華為今天也在驅動眼花繚亂的組織變革，從集團型的組織走向矩陣型的組織，從中央的管控走向鐵三角的運作機制，這個變革的本質是什麼 ?
組織變革的思想與方法論，我們要向德魯克大師與約翰 · 科特教授致敬，因為他們對組織管理有全面深刻的思考。
德魯克大師在 1954 年《管理的實踐》中就提出企業並不是做大，而是做好。他強調我們要重新認知組織，而不是要去強化組織結構的管理。
約翰 · 科特教授在《變革之心》和後續的一系列的理論實踐中，都提出一系列全面的組織變革的思想，包括二元組織系統，其實就是今天華為灰度的混序型組織模式，其核心就是要通過組織變革，讓整個組織充滿活力的面向客戶。
4 人力資源的師父是誰 ?
人力資源基本假設非常重要，就是華為看到瞭時代本質，即今天已經不是工業革命時代，今天是知識經濟時代。
知識經濟時代的最重要的資本是人力資源資本，如何用好 18 萬人的人力資源 ?
要讓這 18 萬人為組織和客戶去創造價值。
這個重要思想源自於德魯克對知識經濟時代的認知和判斷。德魯克認為在知識經濟時代創造價值的是員工，而不是資本傢。
同時，華為的績效管理體系源自於彼得 · 德魯克在《管理的實踐》中提出的基於目標的管理 ( Management by Objective ) ，現在如此流行的 OKR 本質也來源於此。
所以必須讓每一個員工激發活力，必須讓每一個員工以客戶為中心去創造價值，這鑄就瞭以奮鬥者為本的人力資源變革。
5 項目管理的師父是誰 ?
華為在過去的 20 年也一直非常提倡項目管理思想，崇尚對於營銷、研發和管理三個領域工作都盡量以項目管理方式運作，要去弱化和摒棄行政管理的方式。
那麼項目管理思想華為是自創的嗎 ? 這顯然不是。
我們說學習項目管理，就必須學習美國項目管理知識體系，也就是 PMI 的 PMBOK。
可以說華為是完全照搬美國的項目管理體系，強調項目管理要成為整個組織的核心文化之一，項目管理要成為一種工作價值觀和信仰。華為也以這個價值觀為導向培養瞭一大批 PMP 專傢和項目經理，他們都能夠以項目管理為理念去推動工作開展和業務實現。
尤其在國際市場，以國際通用的管理方式推動工作是獲得客戶認可的法寶。比如海外交鑰匙工程，必須以項目管理方式運作，否則別無他法。
6 領導力建設的師父是誰 ?
我們從柯林斯的思想中得到延展。柯林斯說一個優秀企業，要註重造鐘而不是報時。
對於華為這些起步草根的企業，任總在早期就是一個報時的魅力型領導者，但是他及時認識到實現組織發展的關鍵是建立流程和機制，他的領導力發揮瞭作用，他從 " 我 " 變成瞭 " 我們 "。
華為因為任總的領導力而覺醒與發展，逐步建立瞭不依賴英雄而持續進步的造鐘能力，這是領導力的寫照 !
7 價值觀建設的師父是誰 ?
華為的核心價值觀會說到艱苦奮鬥和不斷創新，這不是空想出來的，而是一種長期的核心價值觀，這完全吻合柯林斯大師說的堅持核心並刺激進步的成長模式。
堅持核心就是價值觀不能變，這是華為的根本 ; 但從刺激進步的角度，華為會不斷推出產品、市場、創新方面去滿足客戶需求。
這就是找到瞭確定性和不確定性的平衡，即用相對的確定性 ( 核心價值觀 ) 去面對客戶需求變化的不確定性。
但我們要強調以客戶為中心並不是所有公司應該的價值觀，其實每傢公司都有它獨有的核心價值觀和理念。
比如波音，他們鼓勵倡導永為先驅，他們並不是以客戶為中心 ;
同樣福特公司說產品是我們努力的結果 ;
通用電氣說以科技和創新改善生活品質。
所以價值觀可以不同，關鍵是，你能堅持嗎 ? 你能不斷通過變革實現這個價值觀嗎 ?
華為談自我批判，談學雷鋒，談以奮鬥者為本，這些是華為所獨有的嗎 ?
那這些真正的鼻祖，是中國共產黨和人民解放軍。
可以說中國共產黨和人民解放軍是在長期艱苦奮鬥的環境中成長起來的，成為瞭一支鐵軍和具有鐵的紀律的政黨，是在不斷的自我批判和反思中成長的，是在學雷鋒和為人民服務的過程中成長的。
華為無疑是跟著國傢的時代發展成長過來的，這種烙印是根本的。
華為除瞭學習力
它曾經一無所有
華為有什麼呢 ? 我們說華為一無所有。
華為誕生伊始 2.1 萬元，幾個人，可以說一無所有，到今天華為雖然成為世界 500 強第 129 名。但是我們說如果華為不能堅持以客戶為中心、面對市場的競爭，華為很快會一無所有，因為目前看到的一切產品和技術都會落伍。
但是華為有兩個法寶，這也許是成功的秘密。
第一個，有一群愛學習的人
他們能夠不斷的自我批判、反思，能夠包容開放世界級方法論為自己所用，而不是自高自大認為已經非常優秀。
另外一個，任總說華為人比較傻
因為比較傻，所以就沒有小聰明，就比較一根筋。認準瞭一個思想，既然 IBM 成功瞭，既然惠普成功瞭，我們引用這個方法，堅持下去。
所以我們經常說削足適履，經常說先僵化、再優化、再固化。所有這些行為都體現出一個傻勁，就是堅持一根筋走到底，用這種傻的力量去服務客戶，用傻的精神去落地流程，自然就成就瞭優秀公司的執行力文化。
所以當我們今天在學習華為的時候，我們必須要認識到，包括華為在內的中國其他優秀公司，我們是學不瞭的，我們能學習的是他們那種樸實無華、堅持初心、堅持奮鬥 !
我們應該去向世界百年的優秀企業和那些成熟的管理思想方法論去致敬和學習 ! 因為這些思想全源自實踐，而非理論。
可謂實踐出真知，如果我們想少走彎路，也許這是所謂的捷徑吧。
學員提問
1 如何推進以奮鬥者為本的文化 ?
文化建設是一個最困難的工程，它不能簡單的寫幾句話、請幾個咨詢公司、寫一個基本法、寫一個綱領然後就上墻、宣講、大傢背誦記憶，這些都是非常表面的。
真正的以客戶為中心、以奮鬥者的文化建設，一定要建立流程和機制，通過建立流程型組織來落地。當我們建立瞭流程型組織，你隻要執行瞭流程，你就是以客戶為中心。
同樣以奮鬥者為本的文化，背後的核心本質是建立人力資源的流程和機制，當我們落地瞭人力資源的管理機制，落地瞭任職資格體系，落地瞭績效管理，我們就能夠找到奮鬥者，我們就能夠嘉獎奮鬥者，就自然實現瞭以奮鬥者為本。
所以談理念很容易，而談法制、規則很難。
正如習總書記說的一樣，一定要把權力關進籠子裡，這個籠子實際上就是法制、就是規則、就是流程。華為是建立瞭這些機制才落實瞭文化，這和別的公司可能很大不同。
2 能不能推薦幾本書 ?
我可以跟各位推薦哈默的三本書：
第一本書是《企業再造》，
第二本書是《超越再造》，
第三本是《再造奇跡》。
關於組織方面的書，那當然是《變革之心》，這是變革管理方面的最根本的著作。如果要談德魯克的思想，那當之無愧是《管理的實踐》。
3 供應鏈流程與組織變革是什麼樣的關系 ?
供應鏈的流程型組織變革就是要打破原有的供應鏈計劃、采購、生產、物流、庫存、物流各環節離散的狀態，進行集成供應，強調以計劃為中心的，各環節按照計劃要求，來滿足客戶要求的流程。
所以要對流程進行全方位的再造，強調計劃為中心，同時也要對采購、生產各環節進行變革來滿足客戶的要求。
所以它打破瞭原有的生產導向，打破的原有的訂單導向，真正變成瞭以客戶為導向的供應鏈邏輯。
4 流程與 IT 的運作之間是什麼關系 ?
幾乎每一個流程背後都有對應的 IT，比如說產品開發的流程背後是 PLM，供應鏈流程變革的背後是 ERP。
其實最重要的並不是 IT 本身，而是流程如何設計滿足業務要求，IT 如何滿足流程要求。所以 IT 是為流程服務的，這是一個重要思想。
5 業務流程再造和持續的管理改善有什麼區別 ?
其實這是相輔相成的，所有的管理都是從量變到質變的過程，在你不能面對根本性再造的時候，持續改善也是有用的。
我想用一個最簡單的例子來說，我們說鄧小平和習總書記今天驅動的中國的變革，它就是一個全面深化的改革，它就是再造。
而平常我們在做的一些日常管理改進，這些對管理是有幫助的，但是當面對客戶和時代需求發生根本變化的時候，它是無能為力的。
所以業務流程的再造本身，不需要為再造而再造，而是當客戶需求從單一產品面向全面解決方案的時候，我們就必須將我們的流程和組織進行重新的設計而去滿足客戶的要求。
比如面對客戶的交期需要，你依靠加班和努力都遠遠不夠瞭，必須進行變革瞭。所以從這個角度來說變革是一個階段的工作，但是管理改進是個長期的工作。
流程變革光靠幾個流程專傢是不夠的，流程變革要從公司老板開始，他對整個公司變革的必要性、意義、緊迫感這些有充分認識並推動。同時各級管理者和關鍵人才也要一起參與，顧問公司和專傢在中間起到的是專業作用、培訓作用、引導作用、方法論傳遞的作用。
但是歸根究底一定要以群眾為中心，讓群眾一起參與到變革中，讓大傢認識到這個變革是大傢的事，而不是顧問和老板的事，唯一如此變革才能成功。
6 流程再造可以分為組織再造、流程再造、供應鏈再造等等嗎 ?
其實流程的變革是一個通用的方法論，但是當它用到研發的時候，就是研發流程變革，用到供應鏈就是供應鏈流程變革。
一定要強調，流程的變革本身並不是最重要的，而是流程型組織變革，" 流程型組織 " 這五個字是一個字都不能少的，因為所有流程變革最後都要轉化到組織，組織才是變革的根本。所以我們強調的是流程型組織變革 !
來源：互聯網的一些事（www.yixieshi.com）. 轉載請保留出處 .
