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編輯：人力君
來源：三茅網丨 sanmaohr
作者：馬同華
過去企業總經理每月常看財務報表，關註的是企業 " 現金流 "，那是傳統企業管理者的習慣。
而在知識經濟時代，企業的 CEO 每月應該關註創造現金流的人，看看人才報表，看看是哪些部門？是哪些人？在為企業貢獻 " 現金流 "，所以 CEO 應多關註企業 " 人才流 "。
從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發展的四個階段。人才流反映的是企業 " 選才、育才、用才、留才 " 的過程，馬雲說，不賺錢是不道德的，體現人才價值的標準是人均利潤貢獻，賺錢越多，價值越大，人力資本的存量越多。現金流反映的是企業投資、運營、獲利、增值 " 的過程，這些要靠人力資本的投入而帶來財務資本的積累，這就是人力資源運營之道，那麼，如何讓人才變為錢財？
接下來從三個方面分享：一是講財務資本與人力資本；二是 CEO 看報，財報與才報；三是人力資本度量與組織績效。
1
財務資本與人力資本
財務資本：
財務資本在不同行業、不同企業以及企業發展的不同階段，由於企業屬性的差異，其在企業受重視程度會有不同，相當制造型企業，或發展期、擴張期的企業，財務資本的需求強烈些，互聯網、高新技術企業，人力資本更為重要。
在知識經濟時代，知識、信息及創新能力成為企業競爭成敗的關鍵因素，財務資本要通過激活人力資本，獲得增值，CEO 也是人力資本，他的價值是盤活企業人力資本的增值，這都是在強化或提高人力資本的地位。
人力資本：
就個人來講，財務資本是指可以拿來交易的財務資產，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個人在未來所可能賺取的金錢。下圖是從網上找到的一張說明人生不同階段人力資本與財務資本的變化圖：
實現企業戰略目標是人力資本管理的價值體現，人才評價、人才梯隊建設及人才管理是保證企業戰略目標實現的路徑。
人力資本管理是企業管理系統的子系統，根據企業發展戰略的要求，通過有計劃地對人力資源的優化配置，激發員工的積極性和創造性，提高生產率和經濟效益，推動企業發展，是人力資本管理的主要任務。
人事管理、人力資源管理與人力資本管理：
傳統人事管理把人看作為一種成本，將人當作一種 " 工具 "，註重的是投入、使用和控制。 人力資源管理把人作為一種 " 資源 " 甚至是 " 資本 "，註重產出和開發，取得 " 資源 " 的最大使用價值和 " 資本 " 的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。
在第一章裡，主要是重點分析一個企業的 CEO 所關註的兩個關鍵點，一是錢財，一是人才，為下一步講才報提供依據。
2
CEO 看報：財報與才報
財報：
利潤表、資產負債表、現金流量表， 這 " 三張表 " 是一個企業財務管理和動態管理的縮影。要管理好一個企業，企業 CEO 根據 " 三張表 " 提供的財務信息為企業管理作決策。
資產負債表位於三表之首，反映瞭企業的資產狀況，企業有多少自有資金，多少外債，一看便知。如果你的企業陷入債務危機，你的資產負債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動，找到根源，將危機制服。
才報：
人才利潤表、人才負債表、人才流量表， 這 " 三張表 " 是一個企業人才管理和動態管理的縮影。要管理好一個企業，企業 CEO 根據 " 三張表 " 提供的人才信息為企業管理作決策。
人才負債表位於三表之首，反映瞭企業的人才狀況，是企業人才盤點之後，對企業人才的一次診斷。如果你的企業陷入人才危機，人才負債表就會告訴你，那你就要立刻采取行動，找到根源，補充人才。人才利潤表反映企業一定周期人力資本投入與產出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻。人才流量表 反映企業人才引進、人才流失及人才結構的情況，通過員工滿意度及人才發展情況，說明企業的吸引力。
大傢知道，年報的同比分析就是用報告期數據與上期或以往幾個年報數據進行對比。它可以告訴投資者在過去一年或幾年中，上市公司的業績是增長還是滑坡。但是，年報的同比分析不能揭示公司最近 6 個月的業績增長變動情況，而這一點對投資決策更富有指導意義。
1）人力資本負債表
由於績效考核數據是近期開始收集，沒有往年的數據可以比較，所以一般隻作環比分析，看本月與上月比，通過績效考核，取得瞭哪些進步。相比人力資源數據而言，也可分析出在人力資本方面所帶來的變化。
① 人力資本定性指標分析：人力資本定性指標內容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個方面；
② 人力資本定量指標分析：人力資本定量指標內容包括工資總額、福利費用和招培費用三個方面；
人力資本負債表，可以分析企業各個年齡段、學歷段、入職工齡段員工情況，發現問題所在，如果一個企業的基本數據完整，我們就可從附件表分析人力資本負債情況：
2）人力資本利潤表
從人力資本利潤表中，可以看出企業人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，瞭解人力資本的投資回報率，分析外部吸引力和內部凝聚力對企業人均利潤的影響，從而加強人力資源管理。
① 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結構；
② 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。
這部分分析，需要與財務協助，瞭解人員動態怎樣影響財務運態，找準人力資源的切入點，以便更好的提煉績效考核指標，促進企業發展。從附件表 2 可以分析人力資本利潤情況：
3）人才流量表
從人才流量表中，可以發現關鍵崗位離職原因，分析人才的穩定性，從組織的吸引力可以看出員工滿意度，以及客戶滿意度，瞭解員工福利情況，同時也瞭解企業員工學習成長情況。
①人才流失率：分職系、分離職原因、分入職年限分析企業人才的流失情況；
②組織吸引力：組織吸引力分為三個部分，一是員工需求、培訓開發和企業文化。
人才流量表可以說明企業人才穩定情況，也可分析人才補充情況，通過人才流量表的分析與改善，加強企業人才隊伍的建設。從附件表 3 可以分析人才流量情況：
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人力資本度量與組織績效
人力資本度量是指用數據說明人力資源職能績效、員工團隊績效及其對經營業務績效的貢獻，即用數據說明組織在人力資本上的投資有效性。
人力資本度量可以像管理有形資產那樣管理無形資產，可以使人力資源管理真正成為企業的戰略合作夥伴，可以通過衡量分析而增加管理的透明度。
進行度量的流程：
1）內部與外部經營環境評估：關註人力資本、組織資本的關系資本；
2）聚焦核心問題：業務發展與運營，競爭優勢保持與提升；
3）洞悉原因：人才、HR 流程、政策等；
4）設計解決方案：監控指標、未來影響及領先指標、預測未來結果值；
5）績效監控：投資與評估、持續閉環。
人力資本度量體系：
1）人力資源指標分析：從人力資源數量、流動和結構分析現狀；
2）人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補充，進行人力資本監控與優化；
3）人力資源管理體系分析模型：從基礎、智能和效能指標，進行人力資源管理體系優化。
當 CHO 完成人力資本規劃體系後，就可面對 CEO 報告人力資源在企業的價值，通過人力資本度量數據，說明企業人力資本的增值績效。
從上圖戰略人力資源管理與組織績效的框架模型中，我們發現，智力資本也好、人力資本也好、通過人力資源管理活動，達成組織績效，最終實現企業戰略。
今天我們一起分享企業的財務資本與人力資本、" 財報 " 與 " 人報 "、人力資本度量與組織績效三個方面的內容，當我們面對 CEO 時，這三張報表可為 CEO 帶來兩方面的價值：
第一、企業的預警工具
HR 度量體系，應該主要是一個告訴團隊何時必須采取糾正措施的工具，能為高層經理提供幹預的途徑，而不僅僅是用來控制。比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業組織狀況和人力資本開發狀況的監測指標。
第二、預測和決策依據。
通過 HR 度量主動發現存在的問題以及背後的原因，使 HR 決策給予數據而不是傳聞。管理層一般愛看趨勢，並且希望知道正在發生什麼？什麼即將發生？為什麼會發生？這樣采取何時的幹預行動遠比時候看糟糕的財務報表要強。
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