范主說：高效管理者進階三部曲
今天來寫寫：什麼是管理者的有用功。
個人認為，這篇不僅適合管理者看，作為員工，我們也需要能夠判斷：什麼是好的管理者，以及為誰工作更有利於自己發展。另外，如果有志於成為管理者，也需要知道這些。
管理者的有用功很多，一年也寫不完。今天就挑那些最有用的、卻最容易被大多數管理者忽略的事情。
講具體技巧之前，我們先思考兩個問題：
➤ 一個員工做或不做一件事情，跟什麼有關？
➤ 為什麼你希望員工做的事情，他就是不做？
福格行為模型（BJ Fogg ’ s behavior model）是一個用來探尋行為原因的模型，它認為：要讓一個行為發生，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發器。
也就是說，隻有當一個人有足夠的動機，並且有能力去做到，而且有觸發器來提醒的時候，一個行為才最終可能發生。
這個模型對管理者來說，有莫大的價值。因為管理，說白瞭，就是驅動團隊達成目標。
♛ 要如何驅動員工呢？
有瞭這個模型，結論就很容易出來瞭，作為管理者，我們需要做的是：激勵員工的工作積極性，提升員工的工作能力，並且時刻提醒他應該做什麼事情。
不隻是對個人管理，你會發現整個公司管理也是如此。對一個公司來說，要讓所有員工都齊心協力、一起完成公司的目標，無非是建立好三大系統：動力系統、能力系統、角色系統。
✦ 動力系統對應的就是公司的各類績效、激勵體系等等，解決員工的工作意願問題；
✦ 能力系統就是公司的培訓和發展體系等等，解決員工的工作能力問題；
✦ 角色系統，則是公司的部門、崗位、職責等體系，解決員工對自己工作崗位的認識問題。如果你去看組織行為學方面的文章，多半都是在說這三件事情。
好瞭，有瞭這個共識，我現在來說說：哪三件事，是我認為管理者必須花最多時間去做的有用功。
㊀ 找意義
經常有創業公司 CEO、五百強企業高管來問我：你給那麼多企業做過咨詢，能不能告訴我，什麼樣的激勵體系是最有效的？
其實很多時候，我們都搞錯瞭一件事，以為激勵體系是萬能的，以為世界上真的存在那麼一個靈丹妙藥，用瞭它，所有員工就能自動為你好好工作瞭。
很不幸，我原先的公司在這個咨詢領域全球排名第一，在我 8 年多咨詢生涯裡，見過世界上最先進的管理實踐，但我至今都不知道，有任何一傢公司找到瞭這個千古難題的解藥。
核心在於：沒有人願意為別人工作，我們都隻為自己工作。
任何外部的激勵方式，都很難從根本上改變一個人的行為。
We do what we have to do, so we can do what we want to do.（為瞭得到真正想要的東西，我們不得不做一些不喜歡的事情）——這大概是大部分人對於工作的態度。
但是，就如同我曾經說過，如果我們把某件事情認為是討厭的（比如：學習和工作），為瞭其它目標（比如說謀生）才去做它，那我們是無法全情投入的。
而當今時代的工作，不像流水線操作工，是否全情投入結果都一樣，當今時代的工作是以腦力勞動為主，當你討厭某件事的時候，是很難有很大產出的。
並且，如果外部激勵用得太多，還會沖淡一個人的內部動力。我曾經幫一傢快消公司設計過銷售激勵方案。在他們過去的激勵方案裡，市場部每推出一個活動，需要銷售配合的，就會配上額外的激勵資源，給員工進行獎勵。
到瞭後來，某次公司給銷售員工提供培訓，竟然有員工問 HR：我參加培訓，你們給獎金嗎？激勵制度濫用到讓所有人覺得：做任何事情都要給我錢，這時候的團隊激勵基本就形同虛設瞭。
再說一個正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（為避免廣告嫌疑，先不提名字瞭）突發腸胃炎，疼得縮成一團，掙紮著打瞭酒店前臺電話，讓服務員幫我買胃藥，結果附近沒有 24 小時藥店。
當時有兩位值班服務生，女服務生就上來把我扶下去，讓那位男服務生把我送到醫院，幫我掛號、拿藥，帶我回酒店之後，男服務生很細心地交代女服務生說：剛才開瞭兩副藥，吞服的已經吃瞭，你跟她一起上去，把沖服的藥也幫她泡好吧。然後，女服務生把我扶上去，幫我沖藥，還給我吃瞭一片燕麥餅幹，說這個藥不能空腹喝。
另外，她沖藥的時候，一直幫我用兩個杯子左右倒，就為瞭盡快涼掉讓我可以喝下去。喝完之後，她跟我說：我幫你把房間延到明天 2 點退房，你明早可以多休息下。
等我第二天中午退房的時候，昨天的兩位服務生換班瞭，但前臺服務生聽我說瞭房號之後，馬上就說：您今天感覺好些瞭嗎？然後把之前給客人準備的礦泉水換掉，倒瞭杯溫水遞給我。
做咨詢這麼多年，各大國際酒店集團的金卡、白金卡攢瞭不少，這是我第一次住酒店有傢的感覺。或者誇張點說，傢人也沒有他們想得那麼周到。相比海底撈服務員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬，少瞭很多刻意。
這些關心客人的細節，他們的領導是很難知道的。如果隻是獎金機制，我相信是激勵不出這樣的員工行為的。
對於管理來說，能用錢解決的問題，都不是問題。所以，錢不能少，但給瞭錢還真的不夠。
馬克斯韋伯曾經說過：人類是懸掛在自己編織的意義網上的動物。讓員工找到 " 為自己工作 " 的意義，才是管理者最大的成功。
那麼，如何讓員工找到意義感呢？意義來自於什麼呢？在我看來，無外乎兩個方面：
☛ 幫助他人的意義
如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情，那麼一定要讓你的員工知道，並且，可以在招聘的時候，有意篩選相同價值觀的人。
比如，圈外是一傢在線教育公司，我們幫助很多年輕人找到方向、事業更加順利，幾乎每天都有用戶來感謝我們。
所以，我會經常把用戶的故事和感謝分享給團隊，讓他們知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事，都在讓這個世界一點點變得更美好，都在給有理想的人帶去更多機會。
☛ 成就自己的意義
每個人都有 " 成為更好自己 " 的強烈欲望，而工作，是實現這個願望的重要途徑之一。
然而，很多管理者並沒有能夠挖掘出，員工發展訴求跟他們工作之間的聯系，失去瞭用意義感來激勵員工的機會。
比如，一個年輕人，想要將來創業，那麼作為管理者，你需要花一些時間，幫他分析創業所需要的能力和資源，然後在工作中告訴他：這件事是在鍛煉他哪方面的能力，能夠幫他積累什麼樣的創業資源。
隻有真正瞭解你的員工，願意放低自己、走進他們的內心世界，才能成為一個好的管理者。
每個人都需要意義感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他們的意義感。
㊁ 授之漁
授之以魚不如授之以漁，這話大傢都懂，然而做到的並不多，因為管理者和員工雙方，都沒有動力以及能力：
從員工角度來說，不願意學 " 漁 "。在工作中遇到難題，得到 " 魚 " 之後，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想寫份活動方案，領導手把手教你怎麼寫，你按照他的思路來，一來省去無用功，二來感覺自己學到瞭。
但如果想要學習 " 漁 "，就會面臨挫敗感，因為研究表明：我們的學習方式是從錯誤中學習。比如還是寫活動方案，如果領導讓你先去思考，大部分人會抓狂，一來想錯方向會被領導否定，二來覺得好幾個小時都在思考，卻沒有得出正確答案，非常挫敗。
按部就班地做自己舒適區以內的事情，每天學到一點點經驗，是很多人習慣的工作方式。但是，如果面臨一個之前沒經歷過的挑戰，員工就會有挫敗感，如果管理者沒有及時給予足夠的輔導和鼓勵，非常容易放棄。
而從管理者的角度來說，也不願意 " 授漁 "。因為一方面，現在員工的平均在職時間很短，很可能培養好瞭就走瞭。
另一方面，人的成長需要時間，比如最簡單的一個 " 說話條理清晰 "，最快也得 3 個月見效，所以管理者沒有耐心。
最後，即便管理者願意培養人，他也還需要承擔員工的試錯成本，因為自己把什麼都安排好，一定是最穩妥的，但是放手讓員工去鍛煉去成長，出瞭問題是要自己擔責任的。
還拿上面說的活動方案舉例，如果管理者讓員工先去思考一下，再給出自己的思路，雖然說這樣員工會有成長，但問題是，員工可能不領情，而且你教一下教不會，還會弄得心情很煩躁。
另外，還得時刻提心吊膽，準備在最後時刻自己頂上。最後如果真的延誤事情，被自己的大老板批一頓，還得當替罪羊。一段時間之後，員工真的成長瞭吧，最後還離你而去瞭。
似乎任何角度來看，" 授漁 " 這件事對管理者來說，都是個賠本買賣。
但是，為什麼我覺得還要做呢？道理也很簡單：資源最優配置。
經濟學裡有個概念叫比較優勢，意思是：一個生產者以低於另一個生產者的機會成本生產一種物品的行為。
聽起來有點復雜，我們舉個簡單的例子：假如你是管理者，帶領 1 個下屬，你的管理和決策能力打 9 分，下屬是 5 分；你的執行能力打 8 分，下屬是 6 分。
這時候你們要怎麼合作呢？
按理來說，你自己樣樣都強，一個人工作的時候，效率是最高的。但我們知道這不可能，因為一個人的時間和精力是有限的，你在一件事情上花費瞭很多精力，另一件事情上勢必會減少，所以你不得不分工。
那怎麼分呢？
你去做更有比較優勢的事情——管理和決策，因為你雖然執行能力也比他強 2 分，但是管理和決策能力卻比他強 4 分。如果把你的時間花在執行上面，就沒有時間和精力去做管理和決策的事情瞭，機會成本非常高。
所以，從兩個人的團體利益最大化來說，這種分配方式是最優的。
所以，對於管理者來說，團隊效率最大化的資源配置方式是：讓員工的能力不斷增強，能夠做更多的事情，然後管理者去做更高端（更有比較優勢）的事情。
但很多管理者並不能明白這一點，所以很多公司最後都出現瞭一個神奇的現象：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執行工作，然後基層員工每天無事可做，都在討論公司戰略。
所以，不要從某個任務、某個星期這樣的短期利益看問題，管理者隻有對員工授之 " 漁 "，整個團隊的資源才能更有序、高效地配置。
而這時候，每個作為個體的人，無論是管理者還是員工，發揮的能力也是最大化的。
㊂ 劃重點
如果你去問一個職場人：你現在最想解決的問題是什麼？
八成他會跟你說：怎麼跟老板相處。
管理者跟員工，雖然最終的大目標一致，但在很多問題上，立場是不同的，這種矛盾是天然存在的。
原因很簡單，管理者看到的信息，跟員工看到的信息是不一樣的。
作為管理者，你接觸的是戰略、方向、行業、公司，你有機會跟 CEO（或者你本身就是 CEO）討論重要決策。但員工不一樣，他們每天接觸的就是自己部門的同事，層級都差不多，他們沒機會參與重大決策，看不到全貌。
這種信息不對稱，會造成什麼問題呢？很簡單，看下面這張圖：
如果你隻看鏡頭裡面的圖像，會發現是左邊的人想要傷害右邊的人。但鏡頭裡面的圖像隻是截取，隻反映瞭畫面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角，才會發現，原來事實恰恰相反。
這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因。雙方的信息不對稱，導致看到的畫面不同，而且誰都認為自己親眼看到的是對的。
所以，管理者覺得員工為什麼不理解我，員工又覺得你們領導是傻 X。我們去看公眾號文章，很多都是管理者罵年輕人不夠踏實、員工罵自己的老板極品，都能引來共鳴。
無他，信息不對稱而已。
另外，如果隻是信息不對稱也就罷瞭，管理者可以更多地跟員工解釋和溝通。但問題的關鍵是，不隻是信息不對稱，而且管理者還意識不到這種信息不對稱。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因為，管理層常常會覺得：這麼簡單的事情，為什麼跟你就說不清楚呢？有這麼多問題，為什麼你就沒看到呢？
為什麼管理者意識不到這種信息不對稱呢？
《黏性》這本書提出瞭 " 知識的詛咒 " 概念：當一個人知道一件事後，他就無法想象自己是不知道這件事的。
舉個簡單的例子，你耳邊聽一首歌，比如《祝你生日快樂》，一邊聽一邊通過敲桌子，把這首歌表現出來，讓你的同伴猜，你會發現，即便是如此簡單的歌，他也猜不出來。
你會很著急，覺得：這麼明顯，為什麼聽不出來？實際上，你跟他之間就是信息不對稱的，你聽到瞭歌，而對方聽不到，所以你無法想象對方聽不到的場景。
所以同樣的道理，管理者知道瞭全部信息，他就無法想象員工不知道這些信息的狀態。
那麼，既然我們知道瞭：管理者跟員工之間存在不對稱，而且管理者很難意識到這種不對稱，導致雙方合作溝通存在困難。接下來，我們就知道該怎麼做瞭。
那就是：不斷給員工劃重點，避免他們跑偏。即便你覺得那是員工理所當然應該知道的，也仍然要不斷強調，因為他們很可能就是不知道。
劃重點的內容包括兩個：
☛ 員工所處職位的工作目標
如果你問一個員工，" 你認為自己的職位，對公司的價值在什麼方面 "，大部分人是說不出來的。這並非員工的問題，而是管理者的問題。這一點不明確，就會出現雙方的分歧。
比如說，我曾經見過一傢公司，CEO 認為，人力資源部門應當作為輔助服務部門，響應業務部門的招聘、培訓等等需求。
但人力資源部門的負責人卻認為，人力資源部門應當作為監督指導部門，捍衛公司的文化和價值觀。所以每做一件事，雙方都會出現巨大的分歧。
但 CEO 跟人力資源負責人雙方從未溝通過這一工作目標，因為他們都根據自己過往的工作經驗，覺得這個工作目標和定位非常理所當然。
☛ 近期該員工的工作重點
公司和團隊的工作重點，是隨著發展狀況而變化的，但從員工的角度，他們專註於自己的工作，很少能夠感知到這種變化，所以，需要管理者時刻提醒他們。
比如說，我之前跟一個做銷售的圈外學員聊，他提到自己開拓瞭不少客戶，但是老板不領情，非常苦惱。後來我指導他去跟老板溝通，之後才發現，公司的重點根本不在他開拓的那個行業身上，隻是老板沒能及時跟他溝通，以為他是知道的。
隻有不斷劃重點，才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱。
當然，劃重點的方式就很多瞭，比如通過晨會、定期面談、績效管理工具等等。
我們自己公司，每周一早上會有一個晨會，其中一個議程就是：每個人把自己這周的工作說一下。
這個方法，一方面能夠讓員工學會計劃自己一周的工作內容，不會變成 " 應激式 " 工作；另一方面，在此過程中，如果有員工的工作在我看來不是重點，我就會指出來，幫他糾偏，這樣才能確保整個團隊的資源是花在刀刃上的。
三點有用功說完瞭，我總結一下，作為管理者，最重要卻最容易被忽略的事情是：
1）找意義，即幫助員工找到工作中的意義感，讓他能夠將工作與自己的人生結合起來；
2）授之漁，不要在乎一時的效率，而要從整個團隊的效率最大化角度考慮問題，花些時間去培養那些可培養的員工；
3）劃重點，員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱的，所以需要不斷強調那些你覺得理所當然的工作重點，才能確保資源被合理利用；
