進入無人便利店這個風口需要考慮到自身各方面條件的成熟，包括整體的線上線下渠道、技術、供應鏈、倉儲、資本支持等準備足夠充分，不然，其創業的風險要大於機會。
早在 2016 年 12 月，亞馬遜推出瞭 Amazon Go 無人零售商店，打響瞭無人便利店的概念。
不久前，阿裡的無人超市 " 淘咖啡 " 正式落戶杭州，與此同時，國內無人便利店線下零售新業態在迅猛發展，當前盒馬鮮生、便利蜂、繽果盒子、F5、未來商店、24 愛購、Take Go、神奇屋等無人便利店都紛紛冒瞭出來，這些無人便利店被認為它可以 " 消滅收銀員、消滅導購員、消滅服務員 "，這被看成是零售史上的一場重要革命，讓不少人很興奮，無人便利店可能將是繼共享單車之後的下一個創業風口瞭。
當前資本也已經開始躁動起來瞭，剛剛過去的一周，無人便利店領域誕生瞭 2 起融資，金額超 1 億 3000 萬人民幣，此外，娃哈哈也宣佈要 3 年開 10 萬傢 6 月 28 日，創新工場宣佈完成對 F5 未來商店的 3000 萬元 A+ 輪融資，紀源資本領投，啟明創投、源碼資本、銀泰資本等跟投繽果盒子。
24 小時便利店被認為可以規模化、低成本復制，幾個月回本。不僅引發資本的躁動，創業者也非常躁動。繽紛盒子表示要在全國進行 5000 個網點的大規模復制，因此，可以預見的是，未來必然會在無人便利店領域湧現一大批創業者。
我們知道，阿裡與亞馬遜玩無人便利店的目的與一般創業者不同，對於巨頭來說，它們顯然志不在搶奪便利店市場份額，而是希望將便利店作為線下的流量入口或者試點，找到線上線下融合的零售方案，實現線上線下一體化，普及新零售的概念以及突破自有業務的邊界。
而創業者看到這個風口就去追的話，被拍死在沙灘上的幾率會有多大？
我們知道，無人便利店可以讓用戶掃碼進店，東西拿瞭就走，之所以在當前興起，一個基本條件是生物識別和移動支付技術已經普及而且功能、用戶習慣已經成熟。
但事實上，很多人都忘記瞭無人便利店的本質依然是便利店，它最大的亮點就是砍掉瞭人工成本，減掉的是收銀員、導購員的人工成本，以及更小的空間意味著更低的場地費。
日本的無人便利店計劃，就是因為日本的人力成本實在太高瞭以及日本勞動人口嚴重不足。
但中國卻反之，零售行業的人工成本卻並不高，中國勞動人口充足。據 7-Eleven 的年報，它是全世界最大的便利店，它的人工成本占整個營收的 1.8%（未將門店店員成本計入），租金 3 點幾，加起來不到 5 個點。而在中國，服務行業的人力成本本來就不高。
做無人便利店生意本質是做便利店生意，但從便利店行業來看，空間已經不大，因為有人的便利店顯然從服務、保潔、導購等各方面來講優勢是非常明顯，而且可以維護店面的招牌。
前面提到，本質上收銀員、導購員的人工成本並不高，對便利店的利潤營收影響非常微薄。按日系便利店的定義來看："160 平米以下；營業 16 小時以上；SKU 在 3000 內且鮮食快餐占 20% 以上 " 的才算是便利店，而且鮮食快餐是一傢便利店特色、差異化、盈利的重要來源。但這部分均需要人力。
有人算過，還包括 RFID 芯片硬件成本（每個芯片是 0.3 元到 1 元的硬成本，貼到商品上也需要成本），每個芯片成本 + 人工貼標簽成本，即便按照每件商品 1 元完成貼標簽成本計算，一傢無人便利店月售 1 萬件商品的話也要 1 萬元成本，還是會比人力成本更加便宜。
但要知道，節省瞭收銀員但多瞭半個貼 RFID 芯片的人工，同時還增加瞭 3-10 個百分點的物料成本。當然，另外額外的成本還遠不止於此。比如說，店鋪和貨架改造成本。供貨、店內環境維護，營銷、補貨、貨架整理、清潔等成本，以及防盜防破壞、被人私自放置病毒二維碼等諸多方面的成本。
另外，還有技術成本。無人商店增加的這方面的成本包括：後臺支持技術研發和部署的成本、為技術升級而購置的硬件設備，比如全方位的攝像頭和人臉識別技術，監控系統與遠程客服等。
就拿亞馬遜來說，Amazon Go 推出無人便利店運用的是已經較為成熟的機械視覺等一系列傳感器和深度學習技術，但由於成本過高以及技術的缺陷，Amazon Go 目前要實現大規模復制開店還存在較大的難度。這些環節的成本如果有幾個環節沒有控制好，會很容易讓無人便利店陷入品牌公關危機之中。
另外要知道，便利店的貨品周轉率決定經營效率。我們看到，無人便利店雖然砍掉瞭人力成本，但有人便利店則意味著物流、倉儲、店面管理都處於並行狀態，而無人看守則是將倉儲、物流分開瞭，意味著要又要拿出額外的這部分成本支出，這導致貨品周轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。
另一方面，無人看守便利店越來越多，就會形成同質化之爭，並分散人流與利潤，而這些便利店的商品大多是日常標品，沒有差異化，品牌之間就會上演大魚吃小魚，因為在當前，包括娃哈哈、蘇寧、大潤發等零售或者其他跨界領域的金主都紛紛計劃要進軍無人便利店。
而且便利店不管是有人無人，能否盈利的核心要素永遠都是位置，所以不同網店不同地段內的收入截然不同甚至會非常懸殊，所以快速復制的結果可能是以人流大、地段好的高利潤的店面來補貼一些地段不好、人流少的店面。
另外，我們如果去機場和車站這種人流大的地方去觀察下自動售貨機的銷售狀況就會發現，有人端的銷售會比無人端的銷售要多。因為，從毛利率來看，飲料、零食等標品價格透明、利潤不高，且運維成本大，而有人便利店則有快遞收發、自營熱食小吃等其他服務。而且無人零售點無人看管容易受天氣影響導致食物的保鮮期變短，導致利潤被進一步壓縮。比如說上海首傢無人便利店上線幾天就撤空停運，原因是不耐高溫。
而且對於便利店來說，人在其中發揮的作用非常大，包括對於盒飯、小吃等熱食的打包、封裝等都是需要人力來處理，便利店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務，而且這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分以及一傢便利店增值服務與收入的重要部分。
而巨頭盯著便利店的戰略目的與創業者不一樣，巨頭想要的不是去賺無人便利店的毛利，而是在線上流量和交易都已達到瓶頸的狀況下，不得不介入便利店獲取高頻次消費的用戶。
因此，創業者需要思考的是，無人便利店本質上隻是砍掉瞭導購員、收銀員那點工資的成本，並不值得讓你那麼興奮，創業者不僅僅隻關註其成本較傳統便利店到底能省多少？而要關註的是便利店行業到底賺不賺錢以及它背後的隱形成本到底有多大，而不是一心想著要快速、低成本復制。一般來說，能快速低成本復制的行業發展到成熟階段，可能又是一個資本遊戲，補貼戰、價格戰可能在所難免。
它的危機在於：
相關人工智能技術進展緩慢，留給創業者試錯的時間不多；
後端技術開發、倉儲、物流等開店的綜合成本居高不下，盲目開店導致經營不善，大量門店倒閉；
把人砍掉，需要人工服務的項目做不瞭，但是那些項目又是它的利潤構成非常重要的一部分 , 而零售貨品價格透明，毛利率低，資本介入還可能打價格戰和補貼戰，導致毛利率被極度壓縮。
不過，無人便利店倒是傳統便利店的一個轉型方向，對於許多大型的傳統便利店來說，本身在品牌、服務、供應鏈以及運營管理、商業模式等方面相對成熟，它可以在有人便利店的輻射半徑內，投放無人便利店作為運營的補充，這樣隨時可以抽調人力對無人便利店進行商品的維護與供貨上新等工作。
對於這個便利店這個新風口，風來瞭，對於 A.B 輪玩傢與投資人，要做的事就是不斷吹風。而草根創業者也很難僅憑資本的支持與巨頭來競爭，但總的來說，進入無人便利店這個風口需要考慮到自身各方面條件的成熟，包括整體的線上線下渠道、技術、供應鏈、倉儲、資本支持等準備足夠充分，不然，其創業的風險要大於機會。
來源：品途商業評論 作者 : 王新喜
