滴滴出行和 Uber 這兩個出行領域的行業巨頭，都曾給自己的產品加過這麼一個功能——動態調價。即，當某一區域內空車比叫車人少的時候，系統會對訂單的費用實行動態加價，加價幅度與供需差值成正相關。周邊區域的司機會因為更高的車費而開往此地，空車數量增加，最終供求平衡，加價回落至零。
這套機制可以說是完美地解決瞭司機和乘客的供需問題，但就是這麼一套完美機制，卻在國內外都受到瞭很大的爭議。
一、動態調價的前世今生
曾經阿芙精油、雕爺牛腩、河貍傢的創始人孟醒就曾大肆誇獎動態調價的提出者—— Uber，稱其應該拿諾貝爾經濟學獎。
但正如上文所說，這一套完美機制在國內外都受到瞭很大的爭議。比如，之前在巴黎發生瞭恐怖襲擊後，Uber 由於沒有及時關閉動態調價而在網絡上廣受非議。在國內，大傢似乎更加不接受動態調價的現象，隨隨便便在網上搜索 " 滴滴 + 加價 " 的相關信息，都會有成千上萬條帖子在飆著臟話。
今天我們想站在產品的角度分析一下，動態調價到底為出行行業解決瞭什麼難題？以及，既然這套機制有著這麼大的爭議，為什麼 Uber、滴滴還都選擇瞭這種定價模式？
但是在說 " 動態調價 " 之前，我覺得大傢有必要先簡單瞭解一下滴滴的商業模式。
二、滴滴的商業模式
外界一直稱滴滴為中國最大的移動出行平臺，而滴滴的平臺屬性又與淘寶很接近：服務提供方並不是滴滴自己，而是千千萬萬在滴滴這個平臺上面註冊的司機，它起到的作用隻是盡可能撮合需求方與供給方達成交易。但和淘寶不同的是，滴滴不像一個平臺一樣會把定價權開放給服務提供者，也就是供給方，而是由平臺統一對定價進行管理。
這種定價模式也是滴滴最為人詬病的一點，無論你在網上搜 " 滴滴司機收入低 "，還是 " 滴滴越來越貴 "，都能聽到同樣量級的聲音。但由於出行領域的需求獨特性，滴滴又不得不選擇這種兩面不討好的商業定價模式。接下來我就來說明一下為什麼滴滴不能選擇成為淘寶一樣的 " 平臺 "。
我這裡簡單畫瞭一張淘寶購物的時間路線圖，它體現瞭我們在一段時間內貨比 N 傢後，最終在某個店鋪進行交易的時間路徑。
如上圖所示，我們可以說淘寶的需求及 " 服務 " 在時間維度上較為穩定。
供給較為穩定：賣傢們基本上常年無休的在坐等 " 親們 " 的光臨，寶貝們除瞭全年手指頭都可以數出來的那些個大促銷以外，也很少會出現一下就被搶光的情況。
需求時間窗口較長：淘寶上的購物需求通常不需要即刻達成交易，從需求出現到最終的需求被滿足，可能要經歷相當長的一段時間。例如很多姑娘會把不急需的心心念的寶貝們如數放到購物車，坐等降價再出手。
不受空間限制：淘寶為全線上交易，交易並不會隨著空間的變化而變化，你在任何地點登錄淘寶都可以買到想要的寶貝。
而出行需求和購物需求截然不同，下面是我們使用滴滴叫車時的典型時間線路圖。
經過分析我們可以得出出行需求的幾個特點。
需求時間窗口較短：乘客一般會在出門前幾分鐘開始使用滴滴叫車，若短時間內叫不到車就會改乘其它交通方式，畢竟公司打卡不等人 ……
供給的空間波動較大：出行需求的運力匹配隻能在你周圍 2、3 公裡的范圍內進行，而車輛都是時刻流動的，導致服務的供給能力會在當前的可交易范圍內不停變化。
綜合來看，若讓 " 司機 & 乘客 " 定價，是很難在這樣小的空間范圍及時間窗口內促成交易的，要麼你還沒挑到合適的車輛眼看就要遲到瞭，要麼挑到瞭人傢已經 5 公裡開外瞭。
三、動態調價
如果僅僅從用戶角度出發的話，更恰當的應該稱滴滴為出行工具。
這就很有意思瞭，一個 " 工具 " 屬性的產品是不是應該時刻保持其可用性呢？如同一個計算器應該時刻保證能計算出正確的結果。我們給滴滴的預期是 " 幾分鐘之內打到車，準時將我從 A 點送到 B 點 "，這時候矛盾就產生瞭，因為滴滴並不能永遠保證做到這一點。
既然定價以及交易的撮合規則都是由平臺完全管控的，那如何使用價格杠桿來調整供需，並最終實現其 " 工具 " 屬性，就成瞭最大的難題之一。這時候如果從純產品邏輯出發，我們應該如何解決這個矛盾呢？
我們先試著拋開滴滴這個問題，而從問題的原點出發考慮一下" 當資源有限的時候，應該如何做出產品決策呢？"。在不考慮特殊情況下，一般的決策路徑一定是優先滿足 " 核心用戶 " 的需求，然後依次滿足 " 忠實用戶 "、" 普通用戶 "、" 潛在用戶 " 的需求。
順著這個問題思考下去，我們又可以發現另外一個問題：" 在出行需求上，好像並沒有傳統意義上的核心用戶以及其他用戶之分。"。因為如果你以普通的使用頻率來考量的話，其實每天都打車的用戶和偶爾打一次車的用戶的需求是相同的，很可能都是 " 從傢到公司 "。
但我們可以嘗試以其他維度來劃分不同的用戶層級，下面我們舉出一些例子就能很好的理解滴滴用戶的層級轉變瞭。
隨著不同場景的轉化，在同一地點叫車的用戶有著截然不同的需求層級。
拋開上圖的例子，我們可以想，在同一個地方叫車的兩個人：一位是送生病的孩子去醫院的母親；一位是下班回傢的上班族。他們的需求層級明顯是不一樣的。
舉個最極端的例子，在暴雨天氣沒辦法在路邊攔車也沒有手段能到達地鐵站，但又必須現在動身趕火車的用戶，就是滴滴最為核心的用戶瞭。
OK，那我們的問題逐漸明朗化瞭，我們要為核心用戶解決的可用性問題可以概括為：" 根據需求層級從高到低依次滿足用戶的出行需要 "，而動態調價就是能實現這一產品目標的最完美方案。
其一，它自動剔除瞭低層級用戶的打車需求，在交易發起之前就篩選瞭需求層級。
其二，它保證瞭你在想打到車的時候一定可以打到車，這所付出的代價可能是平時價格的 N 倍，但這完美瞭保證瞭一個工具產品的可用性。
由於動態調價在國內受到瞭極大的非議，之後滴滴逐步在用排隊系統代替動態調價，但這套系統也有幾個顯而易見的問題：
對各層級的用戶需求進行瞭公平對待，僅僅按照進入的先後順序派單，也就是將運力平均散落在用戶之間；
對於上文中所說的核心用戶或者剛需，排隊系統是無法滿足的；
無法刺激司機進入供需極不平衡的區域。
舉個例子，前幾天的北京大雨，拿起手中的滴滴要不是打不到車，要麼就是排隊 1 小時以上，讓滴滴從一個出行軟件變成瞭一個 " 除瞭暴雨天之外可用的出行軟件 "。
四、總結
其實關於動態調價的爭論一直都沒有停歇過，以上所有的討論都是僅從產品邏輯出發，並不考慮如社會影響等其他因素。
當然，你可以說作為一個產品經理，理所應當要權衡功能的合理程度以及朋友圈刷屏的罵街聲，但其實，能在出行這個復雜領域提出一個這麼優雅的解決方案，我內心還是很佩服 Uber 的產品經理的。
畢竟，產品人就應該幹些產品的事，其他的就留給公關小姐姐們搞定吧 ~（完）
