關於新浪微博，我先給大傢看三個簡單的數據。
NO.1：每天的活躍用戶是 1.54 億 ( DAU ) ;
NO.2：每個月的活躍是 3.4 億 ( MAU ) ;
NO.3：2016 年總營收 6.5 億美金，年同比增長 70% 多。
我相信，這個數據會讓很多人吃驚。我們常常聽到有人驚奇地問：" 微博還沒有完蛋 ? 為什麼還有人在用 ? 是什麼人在用 ?"
這很正常。經歷瞭 2013 年的重大危機之後，微博經歷瞭一次徹底的重生。今天的微博，已經不再是當年的那個微博，用戶結構有瞭本質的變化。
用戶年輕化。16 到 25 歲的用戶 ( 初中生、高中生、大學生、大學畢業兩三年的年輕人 ) 占瞭微博用戶的 70%，是最核心的人群。2013 年前的老用戶基本完全被稀釋掉瞭。
用戶地域下沉。原來微博用戶以一二線城市用戶為主，而今天三線、四線，甚至五線城市的用戶占到月活用戶的 50% 以上。
我們用瞭 4 年左右的時間，打造瞭一個生機勃勃的新微博。應該說，是運營戰略的調整起到瞭關鍵的作用。
我今天想和大傢分享的，就是新浪微博二次崛起中的 5 個運營心得。
紅利期是魔鬼：堅守定位
本節要點
每個互聯網產品都希望擁有爆發式增長的紅利期。
紅利期就是一個魔鬼。
紅利期之後的瓶頸期才是對公司真正的考驗。
度過瓶頸期，首先要想清定位
從 2009 年推出到 2013 年，微博經歷瞭爆發式增長的階段，數據曲線幾乎是豎直上去的。所以很多人都說：" 我們支持你，你要幹掉企鵝，我們認為你可以 "。
事實上，在 2013 年以前，微博因此走瞭很多彎路。
在微博出來之前，所有的互聯網產品都是基於 PC 端產生的。大傢熟悉的騰訊也是——微信沒有出來之前，QQ 也是基於 PC 端的。當時那些互聯網產品的產品設計、思維方式、主消費形態，都是圍繞 PC 端來做的。
我們幾乎可以認為微博是手機端的第一款應用。
在這樣的背景下，所有微博的用戶把所有手機端的需求都放到瞭這個產品上。比如與朋友的交流與互動。那個時候微博的私信也很強，所以，用戶公開的交流以及私人的溝通需求，微博都可以滿足。
確實，早期有大量的用戶，把現在微信的需求放到瞭微博上。我們當時內部也有瞭一些不切實際的想法。我們推出過一個產品，叫密友，其實就是和微信類似的產品。
但，每個產品都有自己的定位。
微信推出後，用戶把大量的社交、通訊、互動的訴求，非常快遞地轉移瞭過去。微博開始進入發展的平緩期。這個時候，很多用戶都說，微博要完蛋瞭。
我相信每一個互聯網產品都會碰到這個階段：當你有一個爆發式增長的機會時，外界都認為這個產品很厲害，什麼都能幹。
但，每個產品都會遇到瓶頸。
現在大傢都在提 " 紅利期 "。我覺得紅利期就是一個惡魔。
所有人都認為，紅利期過瞭，就什麼都幹不瞭瞭。但真正的問題是，平臺的快速成長期過後，你要做什麼。
你需要做的是好好去思考你的產品到底是什麼。堅持和定位非常重要——如果你徘徊來、徘徊去，時間窗口就過去瞭。
微博在這階段看清瞭自己的產品定位：社交媒體。我們隻做社交媒體，不做社交通訊。
正是因為我們想清楚瞭這一點，才有瞭微博從 2015 年開始的徹底反轉。這不是大傢想象的 " 突然有一天就又火瞭 "，而是我們做瞭大量的工作。
我們回過頭來做一個總結和思考。
微博作為一個內容消費社區，它的消費形態是，少部分人貢獻內容或服務，大部分人消費內容 / 服務和產生互動。
對於這種形態來說，對內容生產者的運營，其實是最核心的部分。
我將內容生產者分瞭三層：頂部、中部、尾部。
快速壟斷頂部：冷啟動的關鍵
頂部用戶可以帶來初始的啟動流量。
產品冷啟動的關鍵，就是快速規模化覆蓋頂部。
但頂部用戶同時不穩定，不是留客的核心。
一個平臺的競爭力是如何建立的 ? 其實就是你如何構建頂部用戶的核心空間。
新浪微博的頂部人群是明星、名人。其特征就是啟動流量非常大。
沒有任何一個互聯網產品的用戶是天上掉下來的，都要拓展用戶。微博剛剛啟動時，做的最核心的工作就是拉客，也就是占領市場。這在新浪早期的時候起到瞭核心作用。
我們花瞭半年的時間對頂部用戶進行瞭壟斷性的快速規模化覆蓋。對社交性產品的冷啟動來說，這是非常關鍵的。其他競品的推出都將面臨巨大的壁壘：用戶的遷移成本很高。
但請一定相信一點，用戶留下來使用你的產品往往不是因為頂部。我們經常會被頂部迷惑，認為把頂部做完瞭，用戶留存、活躍度也就 ok 瞭。
這些都是不穩固的流量。
在 2013 年以前，包括我們自己，認為微博是什麼 ? 就是一個可以看名人、看明星，可以參與社會熱點討論的公共平臺。至今，這兩點仍然是微博最強的兩個屬性標簽。我們也從來不認為這兩個標簽有問題。
但是，從 2013 年開始，我們在最沉寂的這個階段，究竟遭受瞭什麼 ?
第一，微信出來瞭。很多人 " 傻傻分不清 " 什麼是微信，什麼是微博。包括明星在內的大量用戶在發佈信息的時候面臨抉擇：我的東西應該放在微信上，還是微博上 ? 由於微信的用戶粘度和社交性更強，大量用戶在向微信轉移。
第二，作為一個討論社會熱點的公共平臺，微博上大量大 V 被封號。
微博遭遇瞭 " 內容真空 " ——大量的內容在抽離，新的內容又無法補給。可供用戶消費的內容豐富度和多元度都不夠的時候，用戶覺得，這個產品不好玩兒瞭。
用戶運營下沉至中部：突破瓶頸期的核心競爭力
頭部用戶影響乏力時，需下沉至中部。
中部才是突破瓶頸的核心競爭力。
網紅自帶流量和變現屬性。
以前我們做用戶調研，用戶會說我關註哪個明星，還關註瞭誰。其實，後面這一句話，才是產品競爭力。
明星，是一個流量入口。但是真正把用戶穩固下來的，一定不是明星。
一個產品有沒有機會度過高速發展期後的瓶頸階段，發力成為一個高粘度的產品，其核心在中間層。用戶在消費你產品的時候，往往不止一個點。比如，除瞭明星，他還會關註幾個動漫界的 COSER ( 角色扮演 ) ，幾個遊戲主播等。
為什麼微博可以從 2015 年開始，做到徹底反轉 ?
2013 年遭遇瓶頸後，微博開始進行用戶的下沉運營，開啟瞭微博垂直化的開端。這一步決策 " 拯救 " 瞭微博。
在那以前，微博閱讀量排名靠前的領域隻有明星、媒體、社會時政。其他領域不能說是零，但也接近。中小 V 為微博貢獻瞭大量的內容，卻沒有形成品牌。
因此，我們做的很大一個工作就是調整我們的運營方向和產品結構，扶持中小 V 的成長，讓微博不再是大 V 獨大的平臺。
以此為契機，網紅現象產生瞭。
目前為止，微博共有 55 個垂直領域，如動漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、遊戲、時尚、美妝、舞蹈等。在網紅方面，微博隻成功開發瞭服裝和美妝兩個領域。
很多人對網紅沒有概念，認為還是過去芙蓉姐姐這類搏出位者。但現在的網紅概念，已經和過去完全不同。
網紅具備兩個特征：
第一，自帶精準的人群流量。為什麼網紅可以和阿裡的電商平臺有這麼強的互補和對接 ? 原因很簡單，流量是值錢的，是需要花錢去獲取的。
第二，可在線上實現大規模變現，且可持續。新浪排在 TOP10 的網紅，尤其是時裝類，年交易量都在 10 億以上。在雙十一期間，阿裡服裝銷量的 TOP10，微博網紅店占瞭 7 席。
事實上，因為中國的網紅很火，我們以為自己已經走在瞭世界的前面。前陣子我們去美國一看，才發現其實自己又晚瞭很多年。在美國，網紅已經與明星齊平：大量的高端奢侈品、時裝品牌在選擇代言人的時候，會選擇一個明星和一個網紅。
網紅是一個生態，且剛剛開始。
我堅信這 55 個垂直領域中還有大量的領域可以開發出網紅生態。比如我們今年做育兒領域，好多育兒的大 V 做完瞭以後，通過賣一些育兒產品，也能獲得持續收入。
這裡面仍然有巨大的挖掘和成長機會。
而基於用戶下沉的運營，新浪的閱讀結構以及用戶構成也發生瞭改變。
目前，微博閱讀數過百億的領域超過 20 個，用戶關註的領域更加廣泛瞭。
微博成為瞭一款 " 興趣社交 " 的產品，基於用戶興趣去建立社交、消費以及互動的習慣。這種形態會持續產生非常強的爆發力，且與通訊關系為主的微信是完全不同的兩個品類。
比如，我們現在垂直領域閱讀量第一的領域是動漫，這讓很多人想不明白。其實原因很簡單，用戶的消費結構和內容供給結構高度關聯，現在微博完全是一個年輕人的平臺。
微博垂直化：調整產品運用規則
產品方向進行調整時，從產品定位到運營規則都需相應改變。
底層規則決定生死，必須重塑。
移動互聯網時代，運營結構需要開放。
新浪微博 8 年的成長時間，詮釋瞭一個完整的成長周期：新產品如何啟動——如何突破瓶頸——如何進入平臺運營。
什麼是平臺 ? 平臺具備三個特征：
用戶生產內容：你的服務或者內容是由用戶產生的，而不是自己產生的。沒有用戶進到你生態裡面的時候，你永遠是封閉的。
規模化的分類運營：如果這個平臺裡面隻有一個單品，那麼它的延展性就很低，難以成為平臺。
企業 / 機構化的運營：有機構願意進入這個平臺進行生態化的運營，代表著這個平臺能獲利、能產生新的商業機會。
用戶下沉，是一個平臺樹立競爭力、建立壁壘的關鍵。比如，以購買頭部電影版權為頂部的視頻網站，吸引用戶隻靠那幾個影視劇，它是不是平臺，有沒有競爭力，都是有待商榷的。
而當你確定進行用戶下沉的決策後，在調整過程中，定位人群發生變化的時候，你的產品方向和運營規則也必須要變化。
如果不變，這就隻是一句口號，無法落地。
進行用戶下沉運營後，我們做瞭這樣幾件事。
把握用戶內容生產質量重塑底層規則
當年我們最早做垂直化的時候，面臨的最大問題就是粉絲。那個時候在一些電商平臺上，已經可以購買粉絲，最後便宜到瞭幾分錢一個粉絲。
這樣的粉絲還有什麼意義 ?
所以，我們從大 V 向中小 V 轉化過程中，運營方向就是要重塑粉絲的價值。如果粉絲不值錢，辛苦去經營內容就沒有意義瞭。
我們當時提出瞭 " 垃圾粉絲清理計劃 "。比如你原來有 100 萬粉絲，其中 98 萬是假的，那麼經過我們清理，就剩 2 萬瞭。
這件事表面上隻是清理歷史上的垃圾粉，而實質在底層邏輯上，卻是對公司產品定位以及生態扶持的巨大支撐。
它是一個啟動環節。
當時我們面臨大量的質疑。我們每天接的最多的電話就是：" 你憑什麼降我的粉 ?"" 你再清粉我就不玩瞭。"" 你們這個平臺沒有人玩，你就完蛋瞭。"
但優化生態，這是在轉型期必須做的。它也許看起來很細小，但它就是引擎的核心，決定生死。
如果我們扶持中小 V 的方式是給他們灌粉，那麼底層的一切都是虛的。你前面做的所有工作會從 10 分變成 1 分。
規模化、企業化的分類運營開放的運營結構
門戶網站有很多頻道，所以也有大量的分類運營工作。但這樣的門戶運營，需要自己發展 700 人到上千人的團隊規模。不然這活沒法幹。
這其實是針對 PC 時代的 " 區塊式訪問 " 產品形態設計的。在 PC 端，按照板塊閱讀效率是最高的。
但現在是移動互聯網時代。大部分互聯網產品的運營模式都在采用 " 信息流 " 的推送方式，比如今日頭條。
因此，我們在做移動互聯網產品的時候，原來的產品結構和運營結構都應該發生變化。如果我做一個內容產品，還在弄一堆編輯，劃一堆部門，這個活也沒法幹瞭。
微博在 2014 年開始規模化地做垂直化的時候，也進入過誤區：每個垂直領域有它的專業性和不同的生態，我們卻用自己的運營團隊做。今天幹動漫，明天幹旅遊，後天幹美食。我發現，真幹不過來。
後來我們找到瞭一套模式。
第一，我們自己先運營兩、三個垂直領域，去找到運營方法——用一個大 V 去驅動一個結構。
簡單來說，就是在所有的垂直領域都做大 V。
事實上，不僅微博如此：所有的流量節點都是跟隨大 V 的。
比如，如果你的廣告營銷沒有跟隨大 V，一定沒有效果。為什麼 OPPO 做代言很成功，他們真的是把代言人當作一個大 V 去運營的。
很多廣告商簽代言人隻是 " 革命性 " 地付一筆錢拍個廣告就完事瞭。
不是這樣的。每個大 V 都有自己的流量。你需要什麼樣的流量，你的用戶結構和這個流量是否匹配，這都需要考量。OPPO 為什麼做得比較成功，他們請代言人拍的不是廣告片，而是各種場景的 MV 或者微電影。
這是一種養成計劃。要把大 V 的粉絲，變成你的粉絲。我們一開始做的時候，垂直領域的大 V 隻有兩三萬人。但是你無法想象，5 倍、10 倍的頭部用戶成長會給這個平臺帶來什麼樣的爆發力和生命周期。
第二，垂直開放團隊。
做瞭四五年，微博現在的運營團隊隻有 10 個人。而這 10 個人，外圍卻驅動瞭 400 到 500 人的合作方團隊。
我們在每一個垂直領域挑選瞭一個對行業有深刻理解、有資源的團隊，與其合作。我們會把我們所掌握的運營方法，加持到每一個垂直開放的團隊中去。由他們在該領域制定規則、統一方向和目標，提供工具 ( 比如微博認證 ) 。
這種操作模式受啟發於現在大火的 MCN ( Multi-Channel Network ) ，也就是內容制造商模式。
MCN 其實最早就是 YouTube 裡面的一種機構化的角色。像微博賬號一樣，YouTube 有幾千萬個頻道。因此，催生瞭一些公司去服務這些頻道。前幾年，一些 TOP 的 MCN 公司，每一傢都在服務幾萬個頻道。
2015 年，微博做視頻的時候，執行瞭 MCN 計劃，沿著垂直領域進一步開放。我們立瞭一條規矩——微博不再自己聯系大 V。所有的拓展、運營全部交給合作機構。
所以，在開放體系裡面，微博現在越來越多的頭部用戶，是由大量的機構運營的。僅垂直領域視頻在目前就有 1000 多傢合作公司，在一起建設這個平臺。
第三，守住基礎，發揮合作團隊優勢。
如果你是在做一個垂直開放的管理結構，一定要明確，你做的工作可能很基礎。微博這個 10 多個人的運營團隊，總有人跟我抱怨：" 天天為別人做基礎工作，沒有成就感，這玩意兒有意思嗎 ?"
也因為沒有成就感，我們的團隊流動也如流水。這個團隊的穩定性和流失率和助理這個職位是一樣的——老子要沖下去自己幹活，我做完也會成功。
但在一個平臺中，反而是制定規則和基礎體系是最核心的。
你要耐得住寂寞，就是不能自己幹，即使你知道自己上去絕對比你的合作夥伴做得好。
你要把你的運營方法教給他們，讓他們學會。並在他學會的前提下，去發揮其資源、專業影響力的優勢。
在一個平臺運營裡面，擔當這種基礎規則建設的人很重要。最關鍵的，就是管住自己的手，不要自己做，該讓別人做的時候一定要大膽地放出去。
你不放的話，你就是瓶頸。
建立垂直的商業生態
平臺必須要賺錢。
在生態合作中，確保合作夥伴的利益。
執行中，打通一切落地部門。
所有的運營，最後的結果都是商業化。你說你是平臺不賺錢，那都是騙人的。微博在做每一個垂直領域的時候，都要考慮這個行業的生態。而行業生態裡面最關鍵的就是商業模式。
微博涵蓋 50 多個行業，每個行業都有自己的生態，很難用一個商業模式去概括。但是，平臺的核心角色是不變的。
所以，建立垂直商業生態，需要想清楚 3 個問題：
你的角色是什麼 ?
你靠什麼賺錢 ?
和誰合作 ?
我們以電視互動行業來舉例。
微博在這個行業鏈條中的定位是什麼 ? 就是一個傳播互動平臺。這意味著，在這個行業中，微博就隻做這個事。所以，在電視領域，微博是最大且唯一的傳播平臺。微信就不行瞭，因為它是私密的，發揮不瞭作用。
另外，這個生態裡還有誰 ?
播出平臺：電視臺、視頻網站
容生產者：電視臺、節目制作方
這個三角構成瞭一個商業生態。所以，我們做任何一個行業運營或者思考一個商業模式的時候，都要首先思考這個三角。
在電視行業裡，最重要的肯定是電視臺，你不和人傢合作就什麼都幹不瞭。
但你需要考慮你能給這個行業帶來什麼。如果你帶來不瞭新東西，人傢憑什麼和你合作呢 ?
那麼，在電視領域，微博能幫電視臺做什麼 ?
收視率：我們天條是不做長視頻。因為我一做這個三角就廢掉瞭，微博就會和電視臺競爭。所以對電視臺來說，我們就是要解決電視臺的訴求，幫助其提高收視率。
IP 價值：通過傳播互動，提高瞭節目的影響力。贊助商需要數據量化，微博上節目的討論量，不僅影響到節目端，也會影響到客戶市場。
微博獲得的是什麼 ?
流量互動：大量的評論互動，可以為微博提供活躍度。
商業生態：贊助商投完電視上的廣告，還要擴大投放，但又不能把贊助投放在電視臺的競爭對手，也就是視頻網站上。因此，他們會把這筆錢給微博，讓微博把營銷做大。
你選擇瞭電視臺，再往下一層，就是要考慮和誰合作。
所有的商業模式最終都會落到一個公司，甚至一個公司的某個部門，某個人。一個行業真正能開拓出來，不是想清楚什麼是商業模式，而是最終要落地到執行上。
而執行的時候全部都會落實到人、部門、公司，這些能不能打通，其實很關鍵。
結語：運營需要放在 " 終局 " 的大池子裡去思考
我們在考慮商業生態的時候，其實是和我們的產品機制、運營、商業的思考等關聯到一起的。
作為一個運營產品的人，你要放到大池子裡面去思考問題。你現在制定策略、運營的時候，要往後看個兩三年，看到終局。這帶來的結果將會完全不一樣。
因為如果你不看的話，有可能前面有一個非常明顯的坑，你看似順其自然地跳瞭下去，然後你就完瞭。
