凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。
——《聖經 · 馬太福音》
華商韜略 · 華商名人堂
作者丨遲玉德
2014 年 2 月 11 日，海天味業在 A 股上市，市值當天逼近 500 億，造就瞭 34 個億萬富翁。
一傢醬油企業居然成瞭造富工廠，這讓很多人感到驚訝，更讓人驚訝的是，這傢企業的市值隨後像坐瞭火箭一樣蹭蹭蹭地往上漲，今年一度超過 1600 億，漲瞭整整三倍！
這種上漲，也讓 34 個億萬富翁的的身傢水漲船高，在 2017 年福佈斯中國富豪榜上，海天老總龐康以近 400 億的身傢排名第 31 位，離排名第 25 位的雷軍隻差 50 個小目標。
龐康首先要感謝 " 海天 " 這個品牌。
海天是中華老字號，始自清代中葉，距今已有三百年的歷史。
三百年前，廣東佛山誕生瞭大量醬園，生產醬油等調味品，產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶，另包括港澳、東南亞和歐美地區。彼時在悉尼唐人街，佛山產醬油甚至會限購，每人限購 3 瓶，而且不送貨。
▲佛山古醬園
佛山醬油之所以如此熱銷，是因為佛山醬油與眾不同。
醬油的原料是黃豆，決定醬油品質的最重要一環是晾曬。位於北回歸線之上的佛山氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間長達 300 多天，非常適合晾曬。得天獨厚的地理條件讓佛山成瞭釀造醬油的天堂，到民國時期，已有 40 多傢新老醬園聚集於此。
海天是 40 多傢醬園中工藝最講究，產品口感最醇厚，規模和影響力最大的一傢。時諺有雲：有人煙處，必有海天。
龐康與海天發生關系是在 1982 年。那一年，26 歲的龐康被派到 " 海天 " 做副廠長。
彼時的海天並不是最初的海天，而是1955 年國傢推行公私合營時，以海天為首的 25 傢佛山古醬園合並而成的企業，新的企業更名為珠江醬油廠，是佛山古醬園的集大成者。
龐康到珠江醬油廠後努力鉆研業務，幾年時間就成瞭行傢並晉升為總經理，這之後，一系列政策紅利向他滾滾撲來。
1988 年，國企推行承包經營責任制，龐康獲得瞭企業發展的主導權。六年之後，國企改革進一步深化，70% 的國有股份被轉讓給海天員工，這些股份後來經過演變逐漸集中，以龐康為首的管理層獲得控股比例，這種變更在 2007 年通過一次新的改制得到確認及深化，海天徹底變成一傢民營企業。
所有制改變的同時，品牌名也改變瞭。
早在第二次改制的 1994 年，龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調味食品公司，重新啟用 " 海天 " 品牌。隨後十年，這個古老品牌在其經營下重煥生機，於 2006 年入選商務部公佈的第一批 " 中華老字號 "。
就這樣，歷史的風雲際會讓龐康等管理層，獲得瞭一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。
開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。
" 醬 " 就是醬油。
自古以來，醬油就在中國人的飲食中占有重要地位，然而在海天之前，強大的剛需並沒有造就出巨無霸級企業，清朝民國的佛山古醬園已經很有規模瞭，但其服務人群僅限於珠江水系及海外唐人街，其他地區仍是地方品牌的天下。
造成這種現象的根本原因是產能局限：傳統的作坊式生產，滿足不瞭全國的需求。
龐康很早就認識到這一點，他一直強調，傳統產業要發展，規模化是關鍵。
為瞭實現規模化，在 90 年代海天剛有一點傢底時，龐康便豪擲 3000 多萬引進國外生產線，進入新世紀後，他的投資手筆越來越大，2005 年投資 10 億建瞭一座 100 萬噸的生產基地，2014 年又投建瞭一座 150 萬噸的生產基地。
目前，海天的總體生產規模已經超過 200 萬噸，占地 3000 畝，把同行們甩出瞭幾條街。
當然光能生產還不行，還得把上百萬噸的產品賣出去，這就需要規模化的渠道網絡。
到 2016 年底，海天的渠道已覆蓋全國 31 個省級行政區域，超 300 個地級市，近 1000 個縣，33 萬個終端營銷網點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾幹，再到海南的三亞，隨處可見海天的產品。不僅如此，海天產品還遠銷全球 60 多個國傢和地區，成為海外華人聚居區的標配。
清朝民國時期，" 有人煙處必有海天 " 隻是一種詩意的表達，如今則已變成現實主義描寫。
如此龐大的渠道網絡，龐康如何控制呢？
辦法總結如下：
首先他建立瞭一支 1500 傢經銷商、5000 傢分銷商的中層網絡，用其總攬 33 萬個終端營銷網點，並培訓瞭一支超過 1000 人的特種部隊，將其派往中層網絡，指導和管理這些小諸侯。
分封諸侯時，他采用 " 雙駕馬車 " 制度，在一個地區至少設置兩名經銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。
為進一步驅策各地諸侯，他不像很多同行一樣隻制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的 8%，下半年完成 9%～10%，使得整個渠道網絡時時處於激活狀態。
最後他采用先付款後發貨的政策，避免自身資金被經銷商占用。同時，他也很少占用經銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，龐康則不熱衷於這種手段，給的返點也很少。經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩定瞭整個體系，每 2～3 年，龐康還提一次終端價格，給經銷商留足利潤。
通過以上四點，龐康把經銷商緊緊融入海天體系，2016 年，這個體系幹出 124 億業績。
渠道的強大造就瞭很多明星企業，比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調味品領域的代表。
由於渠道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優勢。以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在 500 億以上，仍是中國最大的飲料企業。
當然如果隻有體量優勢，而沒有產品優勢，企業也無法永立潮頭。海天的幸運之處在於，以龐康為核心的管理層，已經建立起瞭成熟的產品哲學。
海天的產品哲學與格力很像，就是把一種產品做到行業第一，然後拓展相關產品。
海天最早的產品是醬油，醬油做到第一後又增加瞭蠔油，蠔油做到第一後又增加瞭調味醬。到 2016 年，三大品類在總營收中的占比分別為 63%、15% 和 15%，合計占總營收的 93%。剩下的 7% 是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。
龐康到海天 36 年瞭，36 年才搞出這麼幾樣產品，真是夠 " 不思進取 " 的。要知道，1982 年進入海天的龐康是改革開放後的第一代企業傢，那一代企業傢大多著迷多元化發展，推崇以多元化聞名於世的前通用電氣 CEO 傑克 · 韋爾奇。即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態的狂人。
在這樣的大環境下，一個企業傢堅守一個行業、幾樣產品是非常困難的。
直到最近幾年，輿論才開始轉向，如今人們已經很少提傑克 · 韋爾奇瞭，轉而推崇喬佈斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網絡傳來的大意是：草尼瑪，還七個子生態一個都不能少，你能做好一個就牛逼大瞭！
專業化受推崇的背後，則是競爭環境的巨變。
改革開放頭三十年，產品的競爭還處於粗放式階段，產品隻要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產品的企業沒有明顯的競爭優勢，再加上它的產能和渠道尚未完全鋪開，它在當時並不起眼。
最近十年事情起瞭變化。
2008 年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業，活下來的企業則努力培植在主業上的競爭力。最近幾年消費進入升級周期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業化企業獲得巨大獎勵。
2013 年到 2016 年，海天的年營收一路攀升，從 84 億攀升到 124 億，凈利潤也穩步增長，從 16 億漲到 28 億。當其他制造業企業傢叫苦連天時，龐康卻在悶聲發大財。
但也有媒體對海天的專業化路線提出質疑，稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為 700 萬噸，海天的占比已高達 15%，沒有多少增長空間瞭。醬油又不是可樂，搞搞營銷就能銷量大漲。
海天管理層不認同這種質疑，反駁稱全國正規醬油市場的規模約為 700 萬噸，此外還存在約 300 萬噸的小作坊市場。因此海天的市占率不是 15%，而是 10.5%，占比並不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是 31%！
他們進一步指出，不光海天一傢占比不高，中國前五大醬油企業的總體占比也不高，加起來都不到 30%，整個行業的產業集中度還很低。
可以預計，未來幾年，產業集中將成為醬油行業的重頭戲，小作坊企業和地方弱勢品牌將被整合，就像《聖經 · 馬太福音》所言，" 凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。"
除瞭整合落後產能外，海天還優化瞭醬油的產品結構。
海天醬油最初高中低檔的比例是 1:6:3，近幾年來，這個比例被調整為 2:6:2，未來的目標是 3:6:1。高檔和低檔的價格差很多，一瓶 500ml 的醬油，高檔的賣 7 塊以上，低檔的則賣 4 塊以下。挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。
當然以龐康為首的管理層心裡也明白，對海天的質疑並非全無道理，整合落後產能可能需要一個較長的時期，產品結構優化的空間也很有限，況且高檔產品的對手都不是吃素的。因此，從 2011 年開始，他們又開發瞭調味醬、腐乳、醋等產品。
調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯，海天具備巨大優勢，所以自己做。這個產品的成長也是最快的，如今已能貢獻 15% 的營收。
腐乳和醋不是海天擅長的，於是采用收購策略。2014 年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域；2017 年，海天收購鎮江丹和醋業公司，在醋市場發力。由於海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優勢推出一系列收購行動，把更多調味品做更大。
龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國，將所有品類都做到同業第一。
2012 年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠後感慨，" 醬油裡面也有科技，這是轉型升級的競爭力。"
外界可能很難想象，一個醬油企業居然有一支超過 700 人的科研團隊，其中包括博士後、外聘專傢顧問、科技特派員、中高級工程師數十名，團隊平均年齡 30 多歲。此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立瞭長期合作關系，承接瞭多項國傢級科研項目，更於 2014 年獲得國務院頒發的 " 國傢科技進步獎 " 二等獎。
如今，海天已取得超過 200 項有效專利，為整個行業樹立瞭標桿。
以生產環節的制曲為例。
培養有益微生物進行醬油發酵的過程被稱為制曲，制曲的優劣決定著醬油的收得率和品質。傳統的作坊不容易控制制曲，因為外部環境的變化很容易幹擾菌種的生長。海天則依托大數據建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環境中可控地生長，大幅提升瞭醬油的收得率和蛋白質的轉換率，既節省瞭成本，又加強瞭成品的口感和營養。
自主研發的同時，海天還大量引進國外先進的生產線和技術，提升自身競爭優勢。
海天從德國引進瞭 10 條自動化全封閉生產線，每條生產線隻需要四五個作業工人，每小時卻最高可灌裝 48000 瓶醬油，領先同業。
更重要的是，這種生產線避免瞭因人工接觸帶來的衛生問題，再加上生產線車間執行與藥品行業相媲美的 10 萬級潔凈標準，海天在食品安全方面底氣十足。
為瞭讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控，海天從 2011 年開始建立產品追溯機制，通過智能包裝生產線管理系統，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的數據進行匯總，形成一個數據信息鏈條。有瞭這個鏈條，你可以非常清楚地瞭解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。
不僅如此，你還可以總體把控生產，監控倉儲，以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統會及時發出警報。
海天品牌總監張欣因此自豪地說：" 目前，海天的生產智能化、精益化管理，樹立瞭中國調味品行業的新標桿。"
通過 36 年的持續積累，龐康為海天在產能、渠道和科研方面建立瞭極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏傢。
一想到這裡，筆者的心便踏實下來，不再擔心錯失什麼風口瞭——
沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什麼風口都不是你的。
