作者丨王中美
一款產品，將吉尼斯世界紀錄、中國外觀專利金獎、iF金獎、紅點獎、中國優秀工業設計獎金獎等，全球重量級設計大獎悉數收入囊中，它會出自哪傢企業？
不是華為，不是格力。你可能想不到，它出自一傢兒童用品公司——好孩子集團。
想不到，是因為這傢企業的低調。盡管它的產品稱霸全球，在中、美、歐三大市場，每2.9輛童車裡就有一輛來自好孩子，但20多年來，好孩子很少做宣傳，以致於有消費者看到它的產品，還以為出自德國人之手。
這款拿獎拿到手軟的創新產品叫口袋車，1秒兩步，就可以折疊成公文包大小，解決瞭傢長帶娃出行的難題。
這種創新，在好孩子是傢常便飯，其每年400多款創新產品的研發速度，讓德、美具有百年歷史的同行嘆為觀止。
外界更驚嘆的是，這傢征服瞭全球130多個國傢的企業，竟是由一個快要倒閉的校辦工廠蛻變而來。
導演這場奇跡的，是原本絲毫不懂商業的宋鄭還。
臨危受命
宋鄭還曾是江蘇昆山陸傢中學的一名數學老師。1988年剛入不惑之年，因為工作表現出色，他被提拔為副校長。
此前，學校響應國傢"自力更生，艱苦奮鬥"的號召，向老師們集資18萬元建瞭一傢校辦工廠。最初工廠生產的是那個年代的"奢侈品"微波爐，產品賣不出去，導致大量積壓。
40多名工人8個月沒開工資，還欠瞭100多萬的外債。期間，廠長換瞭好幾任，沒見任何起色，債主們每天都上門圍堵討債。
教育局瞭解到情況後找到宋鄭還，扔給他一句話："你無論如何要把廠子撐四年"。
宋鄭還不知所措，"我一個教數學的，對企業、產品、經濟都一竅不通啊！"
宋鄭還祖上世代行醫，從沒出過商戶，但領導交代的任務，即便有百般不樂意，也隻能硬著頭皮接管下來。
他先從找零活開始，用閑置的生產力換點收益。宋鄭還頻繁地跑上海，挨個敲工廠大門，拿到一些做玩具、小汽車輪子的活兒。但累累債務面前，這隻是杯水車薪，催債的人依舊絡繹不絕，宋鄭還愁得睡不著覺。
沒過多久，轉機出現瞭。
宋鄭還帶過的補習班上有一個女學生，其父親是上海軍工廠的工程師。因女兒在宋鄭還的教導下順利考上大學，一直心存感激。聽說校辦工廠的處境後，這位父親帶著一輛嬰兒車找到宋鄭還，說隻要校辦工廠能生產這種嬰兒車，軍工廠可以包銷。
這讓宋鄭還喜出望外，他當即決定，以後就生產嬰兒車。
但世事無常，計劃趕不上變化。送上門的生意，轉眼成瞭爛攤子：這傢軍工廠由於轉制問題"泥菩薩過河"，包銷產品成瞭空談。而好孩子很多材料已經采購完成，工廠隨時可能債上加債。
怎麼辦？
遇到困難時，宋鄭還總會想起母親的話：靠天靠地，不如靠24根肋骨和10根手指。24根肋骨撐起一個方方正正的人，用10根手指去打拼出一片天地。
他決定走出去，到市場上轉轉。
不轉不知道，一轉嚇一跳。原來自己按照樣品生產出來的童車，是在模仿別人！宋鄭還琢磨，跟著別人玩抄襲，不僅心裡難安，更競爭不過別人，"這可不行！要麼不做，要做就做世界上沒有的東西！"
他開始到處跑百貨商場瞭解市場需求。有一位王經理告訴他，"如果你們能生產兩功能甚至三功能的嬰兒車，會考慮進貨，一個月500輛。"
市場就在眼前，但廠裡沒人能研究多功能嬰兒車。不得已，宋鄭還又去逼自己。
一天，他在雜志上看到一張搖椅的照片，忽然靈感乍現。
"如果給搖椅加上輪子，不就成瞭童車？如果椅子可以翻轉，不就成瞭帶搖籃的嬰兒車？這可是世界上沒有的！"
經過反復實驗，宋鄭還設計出瞭童車模型，還成功申請到發明專利。由於當時工廠不具備生產條件且極度缺錢，宋鄭還就賣瞭專利，拿到4萬塊錢。
出人意料的是，他並沒有用這筆錢去還老師們的集資款，而是馬上給工廠修建瞭一個大門。
教育局領導責怪他不會當傢。他卻覺得，此刻的工廠最需要的是提升士氣，要讓大傢對未來充滿信心。
果然，大門建完，工人們幹勁明顯提升。
這個大門就是好孩子位於昆山陸傢的總部大門，一直沿用至今。
工廠活瞭
有瞭第一次的甜頭，宋鄭還似乎找到瞭成功的鑰匙——靠賣專利許可賺錢。
他懷著成功的希望又去向王經理請教，對方建議："兩功能並不算什麼，要三功能甚至四功能才算牛。"
帶著這些建議，宋鄭還又開始琢磨起來，最終還真的研究出瞭集推車、搖椅、學步車、躺椅於一體的四功能嬰兒車。
他帶著這項專利證書參加深圳展會，很快就有人出價15萬購買。
這個價錢令宋鄭還頗為心動，但他左思右想："出這麼高的價格，一定是很有市場的好東西。"於是決定：不賣瞭，抱回傢自己生產。
千辛萬苦湊齊啟動資金後，1989年年末，這款四功能嬰兒車正式推出，名字就叫"好孩子"。憑借一物四用的超強功能，它徹底征服瞭市場，迅速接到近20萬輛的訂單。好孩子由此一炮而紅。
兩年後，宋鄭還便還清瞭教師們的集資款。
工廠眼看救活瞭，卻沒料到外界的威脅已兵臨城下。
好孩子的產品熱賣，成瞭同行仿造的目標，市場上的山寨貨鋪天蓋地，價格還更便宜，一傢無錫的企業甚至揚言要用3年時間擊垮好孩子。
當時的好孩子不具備規模優勢，生產成本下不來。大企業的仿造，對好孩子而言幾乎是滅頂之災。
宋鄭還不甘心就這樣被打敗，"我就不信能被仿造的逼死。你們仿第一代，我就出第二代、第三代，讓你們永遠跟在我後面！"
他馬上成立新品部，帶領團隊深耕研發，不斷推陳出新。其復雜的工藝和嚴苛的質量標準讓仿造者無法超越，最終樹起一道創新的壁壘。
到1993年，好孩子已經成為國內童車行業的銷量冠軍，年銷售額達1.1億元。
做不瞭世界第一，就做不瞭全國第一
志得意滿時，宋鄭還被澆瞭一頭冷水。
好孩子成瞭行業第一後，德國一傢龍頭采購商前來參觀。對方轉瞭一圈沒說話，臨走的時候對宋鄭還說："嬰兒車不是這樣做的。"
這話就像一巴掌打在瞭宋鄭還臉上，直到20多年後再提起這一幕時，他依然難掩激動，"我最驕傲的東西，在他們眼裡居然一文不值！"
一路都靠自悟的宋鄭還如夢初醒，"如果童車不是這樣做的，那做企業、搞經營、創品牌會不會也不是我這種路子呢？咱不能閉門造車啊！"
他立馬出發去日本、美國考察，發現國際市場上不僅產品應有盡有，而且品質更高，做工極其講究，為消費者和用戶考慮得特別周到。他總結出四個字，"用戶體驗"。
回國後，宋鄭還在用戶體驗上下功夫，他堅信一點：做得瞭世界第一，才能做得瞭全國第一。他決心要打開國際市場，把好孩子做成世界級公司。
期間，他大幅提高質量標準，不達標就作廢。他曾一把火燒掉瞭不合格佈套，要求員工切記"將心比心"："要是我們自己的孩子，你會給他用不合格的東西嗎？"
但高質量並不會成為國際化的通行證，渠道依然是隻攔路虎。在高度成熟的海外市場，各大品牌格局已定，外來品牌很難進入主流零售渠道，當地消費者也不會輕易接受一個陌生品牌。在宋鄭還國際化的第一站紐約，好孩子的遭遇就印證瞭這一點。
重重阻礙下，宋鄭還打算與當地品牌商合作，仍碰瞭一鼻子灰，"他們最多隻願意做加工合作，想用自己的品牌，毫不誇張地說，有些天方夜譚。"
對於很多走出國門的企業而言，低價是取勝的慣用之道，但宋鄭還不想走這條路，這既不是長久之計，更無利於品牌發展。
想破局，宋鄭還必須另謀他路。
撬開縫隙
兩年後，他終於打開突破口，秘密武器依然是創新。
1996年，公司根據宋鄭還的創意，研發出一款秋千式嬰兒車，提供平行和弧形兩種不同幅度的搖擺方式，搖擺幅度大的叫"爸爸搖"，平穩一些的叫"媽媽搖"。
帶著這款新產品，宋鄭還找到瞭美國第二大嬰兒用品制造公司COSCO。因為銷售不利，這傢公司正計劃退出嬰兒車市場。
對方見到新產品眼前一亮，感嘆"在好孩子發現瞭一座金礦"。雙方僅用15分鐘便拍板合作，決定以"Cosco By Geoby"作為聯合品牌，在美國市場銷售好孩子的產品。
最終，"爸爸搖媽媽搖"一經上市就風靡全美。
COSCO被好孩子強大的創新能力折服，繼續加強雙方合作，將其他自有品牌的代工任務交給瞭好孩子。三年後，"好孩子"合作品牌的產品和代工的產品成為美國銷量第一，不僅打開瞭市場，還帶活瞭一個美國品牌。
2002年3月，美國《財富》雜志用7頁的大篇幅對好孩子集團進行報道，將好孩子的成長與崛起稱為"現代中國的傳奇"，宋鄭還也一夜之間在美國成瞭紅人。
用同樣的戰術，好孩子又於2002年打開歐洲市場，並在4年後坐上瞭歐洲市場銷量的頭把交椅。
值得一提的是，現在好孩子賣到歐洲的產品達到3600多歐元的天價，利潤率超過50%。而中國企業平均出口利潤率不足5%，嬰童產品貼牌制造業平均利潤率更是隻有2%。
強大的反差印證瞭宋鄭還的策略：隻有做不可替代、獨一無二的產品，才能獲取高附加值，品牌才更有競爭力。
2010年，"好孩子國際"在香港成功上市，以1493倍的超額認購倍數成為行業第一股。
做全球化企業
紛至沓來的成績讓業界羨慕不已，可宋鄭還高興不起來。
盡管海外銷量無人能及，但自有品牌僅占30%，明明都是自己生產的，卻大部分是在為國外品牌做嫁衣。這不是真正的世界第一。"好孩子要做全球化企業，成為真正的全球冠軍"，這一念頭他從未變過。
全球化首先要有自主品牌，這更考驗一傢企業對全球市場的佈局和對資源的整合利用。
走出國門期間，宋鄭還愈發意識到，全球化其實就是本土化，"在中國你是一傢中國公司，在美國你是一傢美國公司，在歐洲你又是一傢歐洲公司，這樣你就是一傢全球化公司。隻有本土化，你才能與當地任何一個競爭對手充分競爭。否則你隻是一傢出口企業，再高的市場份額也是沒有根基的。"
異國本土化的捷徑是並購，這也是很多中國企業走向海外的首選。在宋鄭還看來，"並購是要組成一個新的內核，而不是簡單買下某個品牌。"
在目標市場上，宋鄭還同樣選擇瞭美國和德國，"為什麼不去並購一個新加坡、馬來西亞的品牌？因為它們都不是世界的主軸。"
本著這些原則，好孩子於2014年接連全資收購瞭歐洲著名母嬰品牌德國Cybex，以及美國百年兒童品牌Evenflo。
Cybex成立於2005年，以制造高端兒童汽車安全座椅著稱，曾在行業權威的ADAC測試中連續多年摘得桂冠，並獲250多個安全、創新大獎，具有頂尖的品牌經營能力和產品設計能力。
Evenflo誕生於1920年，在北美傢喻戶曉，擁有成熟的供應鏈和渠道服務能力。
好孩子則擁有強大的研發能力，可與兩者優勢互補。
然而，正是由於三者均為一方霸主，在經營規模、品牌經營、技術水平上都很強大，也更容易形成三足鼎立的局面。盡管並購之前宋鄭還對此有心理準備，但並購後，他還是經歷瞭一段頗為痛苦的組織整合期。
宋鄭還向華商韜略感嘆："全球化最大的挑戰是對資源的運用和對組織架構的整合，能不能用好外國團隊很關鍵。"
在摸索中他總結出一條經驗：用戰略統領各方，在統一戰略下，讓各自發揮長項。以前的好孩子是做產品全球賣，現在是在全球市場經營自己的品牌，以此為龍頭牽動，讓所有資源舞起來。
最終，宋鄭還結合各自優勢，將德國作為品牌管理中心和技術經營中心，將昆山總部作為供應鏈管理中心，並建立起分佈美洲、歐洲、亞洲的區域業務中心。
三大團隊成功融合後，核變效果快速顯現。
並購當年，Evenflo業績增長16%，成功扭虧為盈；三年之內Cybex的銷售額由並購前的8千萬美元翻倍至3億美元；好孩子自有品牌則以燎原之勢覆蓋全球各大洲，在其海外銷量中，自有品牌占比超過瞭70%。
宋鄭還賣自己的品牌、"做真正的全球化企業"的夢想，終於成真。
做遊戲規則制定者
1999年好孩子登上美國嬰兒車銷量冠軍寶座、2006年成為歐洲銷量冠軍，其後便蟬聯10數年至今。
作為毫無爭議的全球老大，好孩子卻從沒有放松對創新和卓越的追趕，其各地團隊內部常說的一句話是："別把自己當回事，沒什麼瞭不起，老老實實做產品"。
這既源於好孩子有史以來擅於自我顛覆的創新基因，也源於其對不斷變化的市場需求的跟進。
日本福島核電站泄露後，他們迅速研發瞭嬰兒車防輻射罩；霧霾橫行時，他們研發瞭防霧霾嬰兒車清風寶；傢長希望孩子坐在嬰兒車裡也可以聽故事，他們發明瞭藍牙連接互聯網的移動音樂廳益智嬰兒車……
至今，好孩子已經獲得8116項國內外專利，比競爭對手前十名的總和還多。它還先後兩次問鼎中國優秀工業設計獎金獎，16次獲得紅點設計獎，並折桂紅點至尊獎、iF金獎。
為瞭第一時間推出滿足不同市場需求的產品，好孩子在東京、波士頓、維也納、佈拉格等地建立瞭七大研發中心，研發人員超過500人。這些人來自各行各業，更有甚者曾專門設計飛機起落架。
通過集合各行業力量，好孩子持續引進跨行業的尖端技術。比如安全座椅，他們將航天器返回艙的蜂窩鋁應用於產品，當汽車發生意外碰撞時，它可以有效吸能減震，大幅降低孩子所受的沖擊力。
這一創新，使兒童安全座椅的安全性能標準從行業規定的時速50公裡提升到80公裡，相當於保護兒童從3樓墜落提升到從8樓墜落依然安全。好孩子改寫行業歷史的同時，也開創瞭兒童乘車安全的高速時代。
光是這一創新，好孩子就花費4年多時間，投入6個多億，引入汽車行業多項專業技術，經過瞭12萬次實驗室撞擊測試。
為實測高速安全座椅的性能，好孩子進行瞭時速達94.7公裡的真車實撞。結果顯示，對兒童胸部造成的壓力僅為國際標準規定的一半。
以高於國際標準來檢測產品，是好孩子研發的一貫策略。其任何一款產品投產前，都通過上百道相當嚴苛的測試關，測試標準普遍是國標的4倍、歐標的2倍。
在國外，幾乎每周都有安全座椅等兒童耐用品召回事件。好孩子產品出口海外21年來，從未發生過一起類似事件。
"行業標準高於國傢標準，企業標準要高於行業標準，因為企業標準才是真正的品牌標準。"宋鄭還說。
好孩子還要樹立更高的品牌標準——向90公裡時速的兒童安全座椅發起挑戰。目前國內國際都還沒有相應的檢測線，集團便自建90公裡時速檢測線。
由於長年引領行業，好孩子中心實驗室不僅被認定為國傢級企業實驗室，還獲得瞭美國CPSC（美國消費品安全委員會）認可，被SGS（瑞士通用公證行）和TUV（德國技術監督協會）視為官方實驗室。
換言之，全球任何品牌的嬰童產品，如果經得住好孩子實驗室的考驗，即滿足出口歐美市場的標準。
因此，美國、德國、日本等相關部門均請好孩子公司幫助制定或修訂行業標準。國際標委會也對其大加贊賞，稱"好孩子才是行業裡真正有發言權的企業。"
做標準是做企業的最高境界。所謂一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。產品和品牌都受制於標準，真正掌控標準的人，才是遊戲中的"大玩傢"。
行業標準不僅事關企業發展，更牽涉到區域產業整體的國際地位。國際標準化組織涉及兩萬多個大標準，然而，這兩萬多個大標準的制定中，有中國參與的不足1%。好孩子成為這1%的代表，決非偶然。
新的挑戰
創辦好孩子至今28年間，宋鄭還也曾面臨諸多誘惑，甚至有人拉他以幫忙的名義投資房地產；也有人說好孩子進入的賽道太窄，要是做汽車早成千億企業瞭，勸他向風口行業多元化。
但宋鄭還不這麼看，"制造業有制造業的優勢，不管未來怎樣變，制造業是根。隻要集中精力在一個領域裡深耕，遲早會有收獲的那天。"
如今，他覺得收獲的時機已到，並準備好為這個目標大展拳腳。
這是一個千億級的目標——做全球孕嬰童生態圈。好孩子將扮演一個組織者的角色，通過搭建平臺，整合各類合作企業資源，對用戶服務、產品、研發、供應鏈、流通等，進行統一組織管理，向用戶提供全方位的閉環服務。而服務，正是這個生態中的核心動能，由服務驅動一切。
"消費升級就是體驗升級、服務升級。未來社會是服務的社會，服務才是競爭的至高點。"
為盡早抓住這個至高點，好孩子在幾年前就開始瞭國內的相應佈局。
在線上，除自建移動終端，好孩子還與各大電商平臺合作，實現全網銷售，構建用戶社區。線下，集團在8個城市試點"門店看中，送貨進傢"和"移動試衣箱"項目，將服務精細化。
客戶要一件，好孩子送去3-5件供挑選；在好孩子店裡購買童鞋的用戶，幾個月後，會意外地在傢門口收到好孩子送來的一箱不同型號、款式的新鞋，合適稱心的留下，不滿意的有人會上門取走；服務人員上門安裝睡床時，會耐心地告訴用戶，孩子睡覺時腳要碰到床底部，這樣才能睡得安穩……
好孩子發現，這種小細節往往最能打動用戶，"門店的貨送到傢是最受歡迎的。送到傢，告訴他怎樣使用，他就會信任你。"
這種服務方式，好孩子將陸續在全國2700多傢實體店推廣。
佈局至今，好孩子已在自主品牌基礎上，通過與耐克、阿迪達斯等品牌合作，在國內基本形成母嬰生態鏈和兒童運動生態鏈。
"現在是用戶關系為王的時代，誰能直達用戶，把用戶拉到銷研產和傳播環節，形成各類社區，並從需求倒逼渠道和產品全價值鏈的優化，誰就是今天的王者、未來的霸主。"
做這樣的霸主，離不開過硬的團隊。善於用信仰、道德、情感、利益四個機制來凝聚人才的宋鄭還，給自己定下的第一個任務是：先建好一個跨國組織生態，搭建出更高效的全球治理結構。
這在很大程度上決定瞭他下一個目標的成敗，而這個目標，也是好孩子歷經28年高速發展後，能否邁上新臺階的關鍵。
好孩子昆山總部背靠一座百年教堂。同事們曾開玩笑說："好像每次在好孩子發展的關鍵時刻，上帝就會派人來。"
宋鄭還不信上帝，"如果真有上帝，也是好孩子靠走創新、品質、標準的正路，用自己的勤奮感動來的。"
事實上，美、德兩個團隊正是一路被感動而來，他對這兩個團隊也寄予瞭厚望。
華商韜略采訪當天，宋鄭還剛與兩個團隊開完戰略會從國外回來，年近古稀的他落地昆山，毫無倦容，神采奕奕。
－－「 本文僅代表作者個人觀點 」－－
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