B2B 戰火從供應鏈燒到瞭門店。隨著天貓小店計劃的發佈，零售通正式加入到這場競爭中。這是與 B2C 電商時代，完全不一樣的戰場。零售通首先要懂小店老板在想什麼。
■文 / 本刊記者 梁爽
8 月 25 日，杭州，浙江大學玉泉校區北門外，一傢本來不起眼的超市迎來瞭一大群媒體。記者們對這傢父子店的極大興趣，無不來自於門口的那塊招牌——天貓維軍超市。
這塊 LED 招牌的紅底上，黑色天貓不停變化著動作，旁邊是白色 " 天貓 | 維軍超市 " 幾個字。比起過去寫著 " 紅星二鍋頭維軍超市 " 的舊店招，這個新的招牌吸引來更多客人。
初進入超市內，會以為是進到瞭羅森、全傢或者 7-11。關東煮、冰激凌機、扭蛋機、白色的收銀臺，都是日系便利店的常備設施。倒是貼著天貓標簽的零食貨架，和店裡縱深處掛著洗臉盆、拖鞋、毛巾的百貨區提醒著來的人，這裡不是便利店。
這是第一傢天貓線下超市。
當慕名前來的記者擠在大約 100 平米的店內時，他們並不知道在三天後的零售通發佈會大會上，阿裡巴巴副總裁、零售通事業部總經理林小海會宣佈，2017 年零售通要開出 1 萬傢天貓小店。
維軍超市成為瞭 0 到 1 萬的起點。
千店千面
黃安是維軍超市的 " 店二代 "，24 歲，和客人說話時喜歡笑。起初，這樣一個透著年輕勁兒的人，並不想當 " 店二代 "。但是父親黃海東，越來越無力招架周圍新開的一傢傢便利店。父親不得不 " 勒令 " 兒子回來子承父業。
黃安拉著零售通的小二說，" 我要報名 ( 天貓小店 ) " 的時候，隻是想多嘗試一些辦法，讓生意好做一點。
天貓小店並不是黃安的唯一選擇。京東、中商惠民、易酒批、掌合天下 …… 零售 B2B 企業們，在今年紛紛奔赴到這條悠長曲折路徑的末端——門店。供應鏈和門店是兩套不同邏輯，B2B 們也誓要在今年給更多的門店，掛上自己的招牌。
其中口氣最大的就是京東。4 月時，京東宣佈瞭百萬便利店計劃，要開出百萬傢便利店。天貓小店的目標，看上去似乎小得多：2017 年 10 000 傢。
但在 B2B 的戰場上，京東真正面對並不是天貓，而是阿裡另一支力量——零售通。
天貓小店的運營模式，是由天貓做品牌授權，由零售通進行供應鏈、店面等實際運營。換句話說，天貓是面子，零售通是裡子。
對小店來說，面子重要，裡子更重要。因為，裡子才真正決定著小店的生存力。
小店是看著都差不多，實際上各有不同。找到自己的不同，才有生存的機會。
以維軍超市來說，因為緊鄰著浙大留學生樓，一般小店不會賣的進口啤酒、進口醬料，在這裡卻是暢銷貨。
除瞭緊挨著社區、留學生樓，超市還靠著支付寶大樓。支付寶的人一加班，就愛過來買紅牛。兩個老板索性在超市進門處，放瞭個兩排貨架，專門賣紅牛。
小店開在哪兒，就在哪兒生根，做生意隻能盯著周圍的人需要什麼。一個小店能覆蓋的范圍也就十幾米。這十幾米的距離，可能就是完全不同的需求。
兩個相距二十米的小店，往東十米靠近大學那傢賣得好的飲料是咖啡，往西十米靠近小學那傢賣得好的是小茗同學。
有的時候也可能是天氣的差別，晴天冰飲好賣，雨天酸奶走低。
即使是掛著同樣 " 面子 " 的羅森便利店，每傢店也是相似中有著不同。開在 KTV 旁邊的便利店，酒水種類一定比寫字樓旁邊的多，但每天便當的銷量又會不及寫字樓的兄弟店。
隻有動態的需求，沒有不變的小店。
這場把小店當競技場的比賽裡，無論是零售通還是京東，拼的不僅僅是門口掛的牌子，更重要是如何支撐這種千店千面的需求。
看不見的競賽
門店隻是這場競賽的一部分。要觀看完整的比賽，我們需要畫出一條完整的供應鏈軌跡，但這條軌跡卻因為太過龐雜，難以一一詳盡描繪，隻能簡化為 " 生產—分銷—終端 "。
看上去簡單的三步，實際操作起來，可能需要上萬人的投入。一款新上市方便面，在全國的地推人員就可以達到 20 000 人。執行動作，多如牛毛。這其中的每一個環節，又隻能按照自己的經驗來做決策。
這種因為環節復雜帶來的屏障，成瞭扣在供應鏈上的信息黑箱。
在尾巴上的小店老板，往前看見業務員，往後看見顧客，再也看不見更多瞭。小店老板沒有黑科技，沒有大數據，隻能靠著自己的心算做決策。
在小店老板的這套算法裡，進的貨不一定要是新品，但是要好賣，最新的飲料未必賣得過農夫山泉 ; 進貨速度不需要快，但缺貨時能及時補上，送貨太快，未必能有地方放。
簡言之就是，進什麼貨，什麼時候進貨。而這兩點，也就成瞭 B2B 企業們在門店之戰的交鋒點。
進什麼貨，恐怕手握購物數據的阿裡、京東最有發言權。真實世界裡可以量化的部分，都已經被映射在互聯網世界中。左手天貓，右手淘寶的阿裡，又直接將這種數據力註入零售通。
零售通可以告訴小店老板，他並不感興趣的狗糧，會因為周圍有超過 60% 的居民在天貓上有過購買記錄，而推薦進貨。
僅這一點來說，有電商基因的零售通、京東，就比純 B2B 企業更有優勢。
及時不等於快
另一個關鍵就是 " 及時 "。
從目的來看，B2B 和 B2C 需要是不一樣的物流邏輯。
現在，每天經過菜鳥平臺進行處理的包裹，已經有 5 500 萬個。馬雲說 8 年內，這個數字會達到 10 億個。5 500 萬個包裹，要求卻隻有一個 " 快 "。
實際上，中國所有 2C 的配送，都已經到瞭 " 唯快不歡 " 的地步。隻要看看每個中午，外賣小哥騎著摩托、電動車上演 " 玩命快遞 " 就知道，除瞭 " 快 "，企業已經不知道還能用什麼服務來證明自己瞭。
可是，快是沒有上限的。" 一騎紅塵妃子笑 "，在過去是昏君寵妃誤國。放現在，這樣的物流速度隻能打一星，評論區還寫著 " 快遞太慢，在天貓下單第二天就到瞭，差評 "。
用戶習慣等一個月的時候，一周就是快 ; 需要等一周的時候，5 天就是快 ; 能夠次日到的時候，當日達才叫快 …… 追求快的代價，是物流成本上升。
對小店老板來說，這是無法承受的 " 上升 "。小店老板對零售通、京東、中商惠民上訂貨，包郵的標準都非常熟悉。速度和成本的綜合平衡，才是小店的需求，這也是 B2B 供應鏈的目標：及時且能控制成本。
老板們的心願樸實、簡單：東西好賣，不占地方。夏天飲料賣得快，但是進多瞭沒地方放，進少瞭又怕不夠賣。最好能需要的時候，再進貨，進貨不用等太久。牙膏、肥皂、醬油 …… 賣起來慢是慢點，但是也能賣，進貨速度自然也不著急，快見底瞭再進貨也來得及。
這是與 2C 不同的邏輯。
零售通的選擇是，搭建一個三級物流體系。三級物流分為：區域倉、城市倉和前置倉。長尾商品進入區域倉，快消品進入城市倉，水乳等高頻產品則進入全國 2 000 個前置倉。
通常，把商品集中起來，物流的周轉效率才會越高 ; 層級越少、搬運次數越少，物流的成本也越低。
按照這個邏輯。零售通的三級物流是一個看上去反物流效率的設計。
如果按照一般物流邏輯設計，零售通應該把所有貨入區域倉，最多再增加一級城市倉，統倉統配。但這就會出現，像在尚未開通前置倉的重慶，老板下單就遇到 " 零食送貨快，飲料就慢 "。一箱方便面等上三四天，貨賣完瞭還沒送到。送貨不及時，著急的小店老板不如自己開車去批發市場拿貨。
需求的頻次、物流費用、物流速度等匹配，達到綜合效率的最優化，才是 B2B 的邏輯。
線上往下走的時候，最難的就是這個 " 匹配 "。過去行之有效的線上邏輯和線下邏輯，都使不上力，想要把兩端融合在一起，隻能是一套新的邏輯。
這不是線上和線下的競爭絞殺，而是雙方都在尋求更高的效率。顯而易見的是，合作的效率會更高。
個體的機會
9 月，杭州，作為第一傢天貓超市的老板，黃海東站在幾百位小店老板面前，講述自己小店的變化。這個溫州人在 8 年前開小店的時候，一定沒想到，他會不小心成為行業變化的一個樣本。
這種變化讓身處其中的人看不清，但又能真實地感覺到機會。
同樣是 9 月，重慶零售通的發佈會上，原本預計 300 傢小店的場子，擠滿瞭 500 多個小店老板。一對開小店的夫妻抱著 " 學習一下 " 的心情，歇業半天，專程來看看。兩口子蹲在地上一邊吃著現場提供的餅幹，一邊研究餅幹在零售通上賣多少錢。
" 這個好吃，可以進點。"
對於他們十幾平方米的小店來說，零售通進貨更方便，隻是飲料配送需要再快點。
6 年前從廣州到重慶的商人，在重慶開瞭 3 傢店。原本想自己做連鎖超市，卻無奈這兩年生意不好做，打算轉行和朋友開火鍋店。
" 我們一個月進貨都是 10 多萬元，零售通做活動時候，還是可以進一下貨，平時對我們不劃算。" 比起和零售通合作，他更好奇自己沒有做成連鎖的原因。
一直在本地 B2B 易生活上采購的曾海軍，經營著 30 平方米的小店。低價，對他不是最重要的。
" 你不要隻盯著這個 ( 促銷活動 ) ，便宜又怎麼樣，最多省幾十塊錢，你要瞭解的是成為天貓夥伴，能在品牌、渠道上給你什麼支持。我的店要比周圍曝光度高，最好能有線上平臺，把我的農特產賣到全國 ……"
" 這就像打仗，你不要隻看到自己能立即殺死 100 個人，萬一輸瞭呢 ? 關鍵是這場仗能打多久，最後能不能贏。"
