怕死的企業往往長壽，然而很少有人像任正非這樣，動不動就說自己快死瞭。
三十年河東，三十年河西。1987 年誕生的華為，已經到瞭任正非所說的 " 大限之年 "。
三十年間，華為用前半程積累，在後半程綻放，通過手機這個媒介進入人們的生活，並獲得瞭它在民間可能得到的最高贊譽——
華為已經成為一個符號，它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。
——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發佈會時，網友們在呼喚華為 ; 當蘋果昨天首日銷量慘淡時，網友們仍然在呼喚華為。
而在社會效益層面和經濟效益層面，幾個數字可以簡單概括這傢未上市民企的成績：
作為世界第一大電信設備服務商，服務全球 1/3 以上人口 ;2016 年營收 5000 多億，超過 BAT 總和，居中國民營企業 500 強榜首。
然而，這傢傳奇企業的掌舵者任正非，卻總是把它跟 " 死亡 " 兩個字聯系在一起。
1. 華為的冬天
任正非 " 怕死 "。
他有很多關於 " 華為危亡 " 的論調。
" 三十年河東，三十年河西，華為大限快到瞭 "。最近的一次是去年 8 月，在華為內部戰略預備隊建設匯報講話時。
年過 70 的任正非擔心人才斷層。
他說，想不死就得新生。華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。
此前不久的全國科技創新大會上，任正非也流露出憂慮，聲稱：" 華為已前進在迷航中。"
這次他的憂慮是技術更新。
" 隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。"
諸如此類，還有很多。
" 華為必死無疑。"2011 年，任正非跟稻盛和夫見面時說，日本沒有及時跟上變化的世界，他認為華為同樣如此。
這些年，任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員，表達對華為未來的擔憂，提醒所有人前方的危險，提出自救的辦法。
《華為的冬天》是最有名的一篇。
2000 年，互聯網泡沫破裂，華為內刊發表任正非的《華為的冬天》，隨後在業界廣為流傳，" 冬天 " 成為行業蕭條的代名詞。
" 失敗這一天是一定會到來，大傢要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。"
" 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感 …… 我們大傢要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。"
當年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑鬱，痛苦瞭 8-10 年。
" 我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰瞭 ? 做瞭，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源 ? 內心是恐懼的。" 任正非說。
時刻處於焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。
與任正非共事過的李玉琢在一篇文章裡說：" 任正非脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。"
有一次，一位中央領導要到華為視察，前一天晚上，任正非拿到幾個副總裁準備的稿子，看瞭幾眼就啪一下扔到地上：" 你們都寫瞭些什麼玩意 !" 接著脫掉鞋，光著腳在地上走來走去，足足罵瞭半個小時。
而對於曾經的愛將李一男，一旦做錯事，任正非也是說罵就罵，說踹就踹。
任正非批評起人來，更是不留情面。
一次高層會上，任正非指著常務副總裁鄭寶用說：" 你一個人能頂 10000 個人。" 接著對另一位副總裁說：" 你，10000 個才能頂一個。"
還有一次，他對財務總監說：" 你最近進步很大，從很差進步到比較差瞭。"
很多人認為任正非過於緊張、杞人憂天，但當華為真正迎來 " 冬天 "，那些為瞭消除危機感所做的持續不斷的努力，最終被證明是必要的。
2003 年，《華為的冬天》發佈後不久，華為就迎來瞭最冷的一個冬天：
在外身陷與思科知識產權官司的泥潭，於內又面臨 IT 泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化，內憂外患一大堆。
也正是那一年，華為手機業務部正式成立瞭。
2. 活下去
怕死的人，最大的目標就是活下去。
怎麼活下去 ?
任正非知道，擁有市場份額才是根本，否則就會失去一切。
為瞭活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊。
第一是技術。
從華為走上自主研發之路開始，市場的選擇就讓任正非看清瞭 " 沒有研發，就沒有銷售 " 的行業法則。
90 年代初，華為剛剛建立自己的研發團隊，即使面臨發不出工資的窘境，研發經費還是大筆往裡砸。
" 我們保證按照銷售額的 10% 撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。"1998 年頒佈的 " 華為憲法 " ——《華為基本法》，將科研在華為的至高地位制度化。
有數據統計，國內企業科研經費投入的平均水平在 1% 以下，華為是其 10 倍以上。
" 目前累計研發投入 3100 億元，未來每年將保持 200 億美金的投入。" 這是華為 2017 全球分析師大會上，輪值 CEO 徐直軍給出的數字。
3100 億，這相當於阿裡 2016 年營收的 2 倍 ;200 億美元，這占到華為 2016 年營收的 25%。
這幾年，" 焦慮 " 的華為以每天 10 個的速度出產專利。任正非甚至把華為研發總部命名為 "2012 實驗室 "，取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。
如果核心技術是 " 活下去 " 的根基，" 艱苦奮鬥 " 這個聽上去很虛的詞則是華為 " 活下去 " 的能量來源。
早期的華為信奉 " 狼性 "。
從成立時幾人小作坊，到 90 年代初面對 " 七國八制 "" 巨大中華 " ( 巨龍、大唐、中興、華為 ) ，沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。
據說那時候華為新員工報到之後，要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當傢當。一是用於午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華為內部被稱為 " 床墊文化 "。
任正非自己的說法是 " 煉獄 "。
" 華為 20 年的煉獄，隻有我們自己和傢人才能體會。每周工作 40 個小時，怎麼可能會在很短的時間，完成產業轉換和產業升級呢 ?"
任正非每天的工作時間是 16 個小時。
其間，華為屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開這種戰鬥狀態的保持。
但是，長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。
隨著華為成為 " 世界的華為 "，任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分，在華為建立更柔性的商業文化和管理機制。
然而，無論在任何時候，任正非都將艱苦奮鬥作為對抗危機的思想武器。
2001 年任正非訪問日本，希望找到日本經濟 10 年寒冬之後還能 " 活下來 " 的密碼，引以為用。
他找到瞭。回國後，任正非即以日本民歌《北國之春》為題，在華為呼喚創業時期的艱苦奮鬥和犧牲精神。
" 華為經過的太平時間太長瞭，在和平時期升的官太多瞭，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。"
當前，最困擾任正非，也是關乎華為能否 " 活下去 " 的關鍵，是交接班問題。
早在 1998 年《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出瞭接班的關鍵：
" 我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認 ( 我們的 ) 核心價值觀。"
2012 年的《一江春水向東流》，被認為是任正非為輪值 CEO 制度鳴鑼開道。
輪值 CEO 制度是 " 通過制度力量來削減個人影響力 "，為公司交接班做準備。
彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到瞭力不從心。
早前的一些決策失誤，規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性，絕對權威導致的下一代領導力不足 …… 都讓他陷入加倍的焦慮中。
去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層，並讓女兒孟晚舟接任公司 CFO，而這遭到瞭公司多位高管反對。
現在，繼輪值 CEO 制度之後，文章開頭的 " 戰略預備隊計劃 " 的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來與傳承。他說，" 我們的組織、結構、人才 …… 所有一切都要變化。"
3. 永葆生命之矢
筆者一直在尋找任正非總是把華為與 " 死亡 " 聯系在一起的答案。個人經歷、行業特征甚至憂患意識，似乎都不足以解釋問題的根源。
直到有一天，看到一個故事。
多年前，任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉 ( 華為首席管理科學傢 ) 交流管理話題時，黃衛偉把熱力學第二定律發給瞭他。
這個物理學定律說的是什麼 ?
著名物理學傢薛定諤對此的描述是：當一個獨立的系統置於一個均勻的環境中，所有的運動都會漸漸停頓下來，因此，整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。
這就是物理學上 " 熵 " 的概念。簡單來說，世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程，叫做 " 熵增 "。
任正非發現，企業的發展與之有著相同的規律。從此，任正非在考慮企業管理時，都把 " 熵 " 作為一個重要視角。
這才是任正非總是提出死亡論調的根源——不隻是憂患意識那麼簡單，還有對企業管理哲學上的思考。
雖然，在被問及華為 " 成功的秘密是什麼 " 時，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。
面對 " 熵增 "，任正非早已找到瞭應對之法。
薛定諤把它稱為負熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這裡就是，企業要保持發展動力，要依靠人的生命活力。
" 為瞭使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。" 這是 《華為基本法》第一條的規定。
為什麼 ?
因為隻有這樣，才能 " 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。"
華為 "2012 實驗室 " 思想研究院丁偉說，任正非正是通過洞察人性、激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。
所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調時，都會在後面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。
華為傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實踐。
任正非個人隻持有華為 1.07% 股份，另一個股東是華為工會，代表 6 萬多名員工持有剩下的 98.93%，並享受相應的利潤分紅。
然而，激發活力的手段不隻有溫情的獎勵，還有殘酷的淘汰。
華為發展史上，有過兩次 " 血洗 " 事件。
一是 1996 年，市場部大辭職重新競爭上崗 ; 二是 2008 年，5100 多名老員工 " 自願辭職 "，華為也 " 自願 " 為此掏出 10 億補償金。
這兩次 " 保持生命活力 " 的實踐，造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力，而後者卻給華為招致諸多非議。
無論外界如何評價，任正非都堅信：" 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。"
