未來中國將進入全民持股的時代，這裡的持股不是炒股，而是股權投資。人們通過購買、持有某個平臺或公司的股份，成為這個平臺、公司的股東，並和平臺、公司一起共創、共富。
歷史證明，企業要想快速發展，需要天時、地利、人和，而企業要想長遠發展，人和比天時、地利更為重要。因為，社會是由人組成的，企業的經營、發展也是由人主導的。對於企業來說，人和是指員工把企業當傢一樣對待，付出辛苦勞動的同時，還要和企業利益共享。
傳統企業認為，員工付出勞動，企業支付報酬，剩下的利潤應該由老板或者管理者擁有，這些都是天經地義的事情。可是，社會經濟的發展、企業的沉浮告訴我們，那些能夠走得穩、走得遠的企業無一不是能夠把員工命運和企業命運拴在一起的組織。
隨著互聯網的發展，商業模式的變革勢在必行，企業的股權模式的創新正逐漸被企業所重視，全員持股計劃成瞭企業發展的必然。
1. 什麼是股權激勵
股權激勵，是指企業給予員工部分股東權力，使個人和企業結成利益共同體，最終實現企業的長期目標和雙方的共贏。股權激勵既是一種長期的激勵方法，也是全員持股的一種體現。特別對於非上市公司，股權激勵可行又必要。
如今，安全感成瞭影響人們生活、工作滿意度的最大因素。對於企業來說，如果不能給予員工足夠的安全感，員工的工作激情就無法被調動，更大的可能是人才容易流失。一個企業不能給員工足夠的安全感，員工就不能全身心地投入到工作中去，工作的幸福指數和滿意度指數就會降低。
從心理學的角度來說，無論企業發展的好壞，每月固定工資、每年固定收入的員工的心態，與跟隨企業發展實現收入增長的員工的心態是完全不同的。對於每月固定工資的員工來說，企業是否盈利、是否能夠發展壯大，和他們幾乎沒有任何關系，每天工作 8 個小時和加班加點沖刺任務對其沒有太大影響，最重要的一點是工作好壞不能夠影響到員工收入的多少。
有研究機構對全員持股企業和傳統企業的員工工作心態做過調查，結果顯示：全員持股企業的員工的工作積極性更高、責任心更強，工作計劃更詳細、具體且長遠，個人成長規劃也更具體；傳統企業的員工的工作積極性相對較差，幾乎沒有長期工作計劃和長遠的職業生涯規劃。
那麼，員工的工作積極性、責任心、個人成長規劃和職業生涯規劃如何才能被有效地激發出來呢？讓員工成為企業的主人，參與到事業共創、利益共享中去無疑是最好的選擇，全員持股式的股權激勵是最好的方式。
起初，企業采取股權激勵的方式，一方面是為瞭留住核心人才，另一方面為瞭進行內部融資。隨著時代的發展，開始為瞭留住核心人才的理念表現出瞭一定的局限性，全員持股計劃成瞭企業發展的必然選擇。
2. 全員持股
全員持股是股權激勵的最高層次，是指企業經營的所有參與者都持有企業的股權。全員持股表達的是企業的共享精神，是企業實現共富的前提保障。
從社會發展的角度來說，全員持股不僅能夠體現出共富精神，還能夠體現出社會的和諧和文明。
從員工的角度來說，全員持股可以實現自身和企業的共同發展，以創業者的心態投入到企業的工作中，可以更好地實現自身價值，而且更有安全感。
從企業方面來說，全員持股能夠更好地實現員工和企業的事業共創、責任共擔，從而能夠幫助企業和員工實現利益共享，讓員工和企業形成一種內在的、無法割舍的關系，實現員工激勵。另外，全員持股還體現出企業的社會責任、共富精神。
華為作為中國共富型企業的代表，是中國較早實施全民持股的企業之一。華為的全員持股計劃，可以說是中國最早一批共富型民營企業敢為天下先的典范。
華為主要創始人、總裁任正非在多個場合、多次強調：華為能夠從一個創業資金僅 2 萬元的小微公司成長為一傢擁有 15 萬員工、全球設立 150 多個辦事處的跨國公司，2016 年銷售額達到 5200 億元，全員持股計劃功不可沒。
1987 年，華為在深圳創立，註冊資本為 2 萬元。當時，華為的創業團隊大部分都來自工農傢庭，沒有太多的生活積蓄，基本上靠工資生活。但是，華為為瞭企業的發展，把大部分的經營利潤都投入到瞭自主研發中去。這種情況下，很多員工的工資都不能按時、足額地發放。這就導致瞭企業的團隊非常不穩定，很多老員工都沒能耗得住而離職另謀出路，就連創業團隊中的三個人也選擇瞭離開。
1990 年以後，華為擴大瞭研發資金的投入和市場拓展，不僅面臨著員工離職的困境，還增加瞭融資的難題。特別是 1993 年，華為從北京高薪聘請的通信電源專傢團的離開，讓華為開始深刻反思什麼樣的管理模式才能讓華為成為技術人才的基地，而不會形成 " 鐵打的營盤、流水的兵 " 的局面。
面對越來越嚴峻的團隊管理困境和外部融資高代價的困境，華為參考民國掌櫃制，開始實施員工持股計劃。首先，華為把因為擴大市場規模和擴大研發投入而拖欠的員工工資轉化成華為的股份，其次，華為開始執行內部融資計劃。
隨著企業的發展，華為的規模日益增大，華為的員工持股計劃被列入瞭《華為基本法》。1998 年，最早的《華為基本法》中，利益觀主張：在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按照生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。這種價值觀雖然後來實行瞭升華，但是其精髓 " 共享、共富 " 的價值體系一直延續瞭下來。
持股員工的數字，在 2011 年的時候是 6.56 萬名，在 2012 年的時候為 7.43 萬名。如今，華為全球 15 萬員工，除去外籍員工和剛入職員工，其中 8 萬員工持有華為 99% 的股權。從華為持股員工每年的遞增可以看出，華為的 " 共享 " 理念、全員持股計劃仍在繼續。
至此，華為成為中國共富企業的典范，其總裁任正非也成為無可否認的共富股權模式的開發者和踐行者。
除瞭華為，中國的一大批企業正在加入全員持股的股權模式創新改革大潮中。如，小米、樂視、漢能等一些新興公司無疑成為瞭全員持股股權模式的排頭兵。小米董事長兼 CEO 雷軍曾說：" 小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行瞭全員持股、全員投資的計劃。小米最初的 56 個員工，自掏腰包總共投資瞭 1100 萬美元。" 另外，一些傳統生產企業，甚至國企也在不同程度上進行股權改革。
全員持股的股權模式體現瞭企業以人為本、群賢共治、事業共創、責任共擔、利益共享的現代經營理念，它讓企業的員工從被雇傭者轉換成創業者，也符合瞭國傢 " 大眾創業、萬眾創新 " 的發展理念。全員持股、共富型的股權模式正在被越來越多的企業所采納，也成瞭社會經濟發展的新趨勢。
