別看如今的互聯網市場硝煙四起，競爭激烈，美團、點評、趕集、瓜子二手車等本地生活服務公司迅速占領市場，離不開其背後的超強的 " 線下運營 "，O2O 的火拼時代，幹嘉偉、呂廣渝、陳國環這些互聯網公司裡最有狼性的一批人漸漸走到臺前，被人熟知。他們是互聯網市場的造就者，除此之外，他們還有一個鮮明的共同點：都曾效力於阿裡，都曾是阿裡 " 中共鐵軍 " 的一員。
2014 年，當阿裡巴巴在美國上市，超過 10000 名員工成為千萬富翁時，全球為之側目，它的成功就像它的名字一樣，近乎神話。
但很少有人知道，幫助阿裡巴巴走出最低的谷底，熬過世紀之交互聯網寒冬的，是一支被命名為 " 中國供應商 " 的隊伍。這是阿裡巴巴最早盈利的項目，後來被馬雲稱作阿裡的 " 鐵軍 "。阿裡巴巴集團的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇、蔡崇信 ……，出自這支 " 鐵軍 "。
互聯網江湖中的眾多顯赫人物，也從這支團隊走出，程維（滴滴打車創始人兼 CEO）、幹嘉偉（前美團網 COO）、呂廣渝（前大眾點評 COO）、陳國環（前趕集網 COO）、張強（去哪兒網 COO）…… 國內 O2O 戰場，一度成為 " 鐵軍內戰 "。
中國電子商務的 " 黃埔軍校 "
2013 年前後，鐵軍經歷瞭一次離職的小高峰。離職的原因很多，包括職場上升空間狹窄，或者因為阿裡巴巴股票上市並行權後，實現財務自由的夢想已經不再那麼縹緲，有些人追求的目標自然也發生瞭變化。
更多的離職者是被 " 挖 " 出去的。
阿裡巴巴經過十多年的發展 , 在人才培養、業務鍛煉、資源聚集等方面 , 已經成為人才的培育地。相對於更依賴平臺的騰訊與百度員工，阿裡系往往更具備適應和變通能力。特別是在對既瑣碎又復雜的流程和體系的管理上，在地推和直銷等基於傳統貿易產業的執行力上，除瞭阿裡鐵軍，偌大的中國就再無第二傢敢自稱 " 黃埔軍校 "。
在一次內部講話中，馬雲把鐵軍稱為中國電子商務的 " 黃埔軍校 "，從阿裡巴巴淘寶的誕生、天貓的誕生、支付寶的誕生，到今天在外面創業的其他公司的 " 阿裡系 "，很多都出自中供。
中供的人才，也成為無數互聯網公司挖角的對象。阿裡出來的 COO，都會成為一個互聯網創新公司的中堅力量，氣質上、骨子裡都帶著清晰可辨的鐵軍基因，簡單直接，有情有義，執行力強。中供出 O2O 公司的 COO，已經成為一種 " 現象 "，中供的履歷，對很多新創互聯網公司來說都成瞭金字招牌。除瞭幹嘉偉與呂廣渝，中供還輸出瞭很多知名的 COO 與 CEO。國內 O2O 戰場，一度幾乎成為鐵軍內戰。
曾任趕集網 COO 的陳國環，也屬於阿裡鐵軍輸出的代表人物。陳國環為阿裡工作 12 年，離職時任阿裡巴巴 B2B 渠道總經理。有媒體報道，" 楊浩湧為挖陳國環也是頗費心思，在半年內三下杭州，或是登門拜訪，或是給陳國環的小孩背著從美國帶來的玩具，或是請徐新出面說服，時不時地再打個電話。"
2014 年初，陳國環加盟趕集網。58 同城與趕集網合並後，陳國環負責 LBG（基於位置的遊戲）分類業務事業群的營銷線，之後跟隨楊浩湧出任瓜子二手車 COO。
去哪兒網 COO 張強，在阿裡鐵軍時曾是銷售冠軍。離開鐵軍後， 他先在美團擔任南四大區經理，管理 1200 人的銷售團隊，占美團總銷售團隊的 40%。2014 年 1 月，張強加入去哪兒網，協助去哪兒直銷團隊的搭建，在 10 個月內建立瞭強大的地面團隊。
阿裡鐵軍輸出的風雲人物，是一個龐大的方陣，不僅限於 O2O 領域，也包括實體經濟、投資人 …… 在這個閃亮的名單中，還有橙學科技董事長雷雁群、河貍傢 COO 方芳、回傢吃飯創始團隊、運滿滿創始人張暉、易到用車 COO 馮全林、同程網 CEO 吳志祥、車螞蟻聯合創始人李立恒、搜才人力 CEO 張衛華、搜才人力董事兼首席戰略顧問俞朝翎、閃電購 CEO 王永森、滴滴出行投資人王剛、滴滴出行 CEO 程維 ……
大眾點評與美團合並的背後，是阿裡雙雄的龍虎鬥
幹嘉偉和呂廣渝應該都沒有想到，在雙雙離開鐵軍之後，他們還會在美團和大眾點評這兩個互聯網經濟的新軍上演一出奪人眼球的 " 龍虎鬥 "。
在鐵軍，幹嘉偉和呂廣渝在相當長的一段時間裡有一點 " 雙子星 " 的味道。有段時間裡，他們要麼前後任，要麼處於近乎並行的位置，一個負責前線銷售管理，一個負責後臺（後方）。這一局面在 2011 年戛然而止，幹嘉偉在接下呂廣渝中供銷售團隊總經理位置後不久，用呂廣渝的話說，" 屁股還沒有坐熱 "，" 誠信門事件 " 爆發，兩人均受到處罰。風波初定半年多時間，兩人先後離職，告別阿裡巴巴。
其實幹嘉偉和呂廣渝的歷程差異甚大。
幹嘉偉是中供也是阿裡巴巴資歷最老的員工之一，工號 67。他生於 1969 年，浙江嘉興人，曾經在杭州商學院（現浙江工商大學）讀食品工程專業。畢業後，先後在浙江省燃料總公司北京聯絡處和紹興工作。2000 年 2 月，這位國企副科級幹部決意進入 " 朝陽產業 "，進入瞭阿裡巴巴。他當時的同事包括盧洋、張鬥（曾任阿裡巴巴高級經理，現為北京寬客網絡技術有限公司董事長兼 CEO）等。
幹嘉偉從一線銷售做起，很快成為中供最早的一批管理團隊成員。但他在中供的發展頗為波折，" 三起三落 " 的故事廣為人知，甚至有 " 四起四落 " 之說。
對於在阿裡巴巴得到的管理能力提升，幹嘉偉最感念的是馬雲。" ‘借假修真’這四個字還是馬雲跟我講的。2008 年 11 月，當時我負責阿裡的廣東大區，馬雲去廣東出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃瞭晚飯。那時我們的級別差得蠻遠的，也就是聊瞭一下。在那之前我一直拼命幹，也有些成績，但那天晚上聽他講瞭‘借假修真’的觀點後，突然豁然開朗。其實這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領悟瞭。"
與幹嘉偉不同，呂廣渝加入中供的時間要晚好幾年，而且他不是從一線銷售做起，而是 " 外招 + 空降 " 模式。
2004 年，作為一種嘗試，中供直銷團隊外招瞭一批管理人員。這種做法在中供歷史上並不多見，呂廣渝屬於第一批類似 " 引進 " 的管理人員，比稍晚的鄧康明早 4 個月。再往後，是衛哲、何奕之那批。更晚，則是潘崑等。如今的中供，已經很少從外部引入的管理層瞭。
在來到中供之前，呂廣渝曾經任職雅芳銷售團隊的西南大區經理。雅芳的銷售模式，本身就與直銷非常相近。所以呂廣渝在進入中供後很快就接受瞭鐵軍的文化理念。
2004 年加入中供不久，呂廣渝就成為 " 第三大區 " 的大區總經理。所謂第三大區，是指浙江大區和廣東大區之外的所有區域，包括新開區域。當時浙江大區的總經理是吳敏芝，廣東大區的總經理是戴珊。
做瞭 8 個月大區總經理，呂廣渝前往杭州。當時的架構是鄧康明配合李琪總管，李旭暉內部被稱為 " 中供 COO"，呂廣渝負責 " 前線 " 銷售。在衛哲來到阿裡巴巴擔任 B2B CEO 之後，呂廣渝的職務曾經與李旭暉一起有過短暫變動，但隨著李旭暉的回歸，他再次擔任中供銷售團隊的中樞管理角色，直到幹嘉偉接任。
幹嘉偉離開阿裡，是在美團創始人王興 6 次拜訪後。他最終於 2011 年 11 月 16 日加入美團。王興打動幹嘉偉來美團的根本因素是他對團購本質的精準理解。
2010 年開始風起雲湧的團購大戰，硝煙散去，那些風光一時的玩傢或銷聲匿跡，或被並購，或不溫不火地茍延殘喘，美團成為其中的 " 剩者 " 和王者。美團能迅速從 " 千團大戰 " 中脫穎而出，跟擁有幹嘉偉有很大的關系。
幹嘉偉的加盟讓美團對掃街團隊的管理精細化和規范化起來，讓美團早早從草莽階段進入野戰軍作戰時代，迅速甩開競爭對手。
幹嘉偉曾經做過一個名為 " 美團地推鐵軍是怎麼煉成的 " 的分享，一時風靡互聯網創業企業。
呂廣渝離開阿裡巴巴後，沒有離開 O2O 行業，一度出任窩窩網 COO、安居客 COO，對於線下的運營能力非常強調；而後投身移動互聯網和 O2O 領域創業，創辦親子教育 O2O 平臺 " 孩子學 "，具備豐富的地面作戰經驗，更增強瞭對移動互聯網的理解與諳熟。
呂廣渝認為，2015 年是人連接人的時代，要讓所有參與者提升效率和增強價值。這與大眾點評 CEO 張濤在 2015 年年會上所提的 " 用戶第一 " 的概念不謀而合。以影票大戰開幕的 2015 年，大眾點評與美團在 O2O 各維度的競爭大幕已經拉開。作為大眾點評的 " 陸軍 "，一線團隊的地推能力似乎還沒能讓張濤感覺非常滿意。
2014 年底，在安居客待瞭兩年的呂廣渝最終被張濤打動，他對張濤說，正因為對手是幹嘉偉，我更要去。一場 " 龍虎鬥 " 就這樣展開，當年的鐵軍兄弟， 如今各為其主。
從 2015 年 3 月到美團和大眾點評最終合並的 11 月，是波瀾起伏的大半年。在當時 O2O 最大的舞臺上，呂廣渝與幹嘉偉合奏瞭一曲 " 笑傲江湖 "。
以呂廣渝和幹嘉偉過去的交情，兩人在 " 戰爭 " 中不可避免會交流一兩次，包括各自的優勢是什麼，怎麼打，創始人都是什麼樣的人—如同當年在鐵軍的戰場上一樣，開誠佈公，談得很開。談完回來，照打不誤。
呂廣渝說，最終，大眾點評餐飲從此前的市場占有率 40%，一路飆升到合並前的 90%，再不能打下去瞭。當張濤最後問呂廣渝對 " 合並 " 的意見之前，幹嘉偉和呂廣渝已經有過深入討論，對合並完全有心理準備。呂、幹二人在中供的感情，保證瞭大眾點評和美團的合並，沒有出現其他一些互聯網公司合並後常常並發的混亂和不愉快，有足夠的妥協、溝通和協作，而不是一個團隊滅瞭另外一個團隊。
美團和大眾點評合並時，有人這樣評價：中國 O2O 領域的最強陣容誕生瞭。" 龍虎鬥 " 成瞭 " 雙雄會 ", 在那一刻，沒有人知道，呂廣渝和幹嘉偉是不是回想起瞭在中供鐵軍並肩作戰的年代。
O2O 戰場已經進入 " 下半場 "
2016 年，面對經濟大環境的趨冷以及行業格局的變化，O2O 戰場已經進入 " 下半場 "。
有些風雲人物，如今還戰鬥在第一線，比如程維、呂廣渝、馮全林。但也有些開始淡出一線的戰鬥，比如原美團 COO 幹嘉偉，他在多次職務變動後，任美團 " 互聯網 + 大學 " 首任校長。先後擔任趕集網和瓜子二手車網 COO 的陳國環，也在 2016 年 11 月確認離開瓜子二手車網，轉向投資行業。
無論被動抑或主動，他們暫時離開瞭聚光燈的中心。必須承認，鐵軍文化與 O2O 行業有著極強的適配性。但同樣不可否認，鐵軍文化與其他企業的文化土壤並不一定能恰好吻合。能夠長期穩定生長的舞臺，有時是可遇而不可求的。
就這一點上，鐵軍文化與蘋果的體系有些接近，都是對外有點封閉性，對內高度開放的。
在這樣一種文化裡浸淫太久，如果沒有創始人的支持，單靠一個人往往難以移植中供的組織體系，更難以復制中供的價值觀與文化，特別是高壓線這種剛性制度。較好的情況，像滴滴，就是因為有很多原中供的老員工在。有這樣一些人作為骨幹，很多做法就容易推行下去。否則，以中供的一些做法，確實未必能被所有企業很順暢地接受。比如坊間傳聞鐵軍的人到其他企業搞 " 文革式運動 "，雖然危言聳聽，卻也折射出對於習慣瞭 " 散養管理 " 的很多企業來說，鐵軍管理模式還是具有某種異端的感覺。
但無論如何，未來他們中的大多數一定還會繼續馳聘在互聯網的江湖上，還有更多的改變等待著發生。
來源：《阿裡鐵軍阿裡巴巴銷售鐵軍的進化、裂變與復制》
（中信出版集團，2017 年 6 月）
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