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編輯：人力君
本文為大傢帶來王衛的管理心法、順豐的內在驅動力及特色的薪酬激勵制度，讓數萬快遞員甘願為之拼命打天下的真正內核全解析。
來源：HRunion 整編作品
資料參考自公眾號：中歐商業評論、經濟管理
隨著網購日益發展，快遞已然成為人們生活中不可分割的一部分，由此產生瞭新興的行業——物流。能做到體量龐大、市值一度突破 3000 億的順豐，以速度快，安全性高、覆蓋面廣，服務優質著稱，做到這幾點離不開企業的主力軍——快遞員。
王衛管好 20 多萬員工的秘籍是 " 土鱉式 " 的管理方法，即回歸到人性上進行管理。
人性需要什麼，你就給員工什麼。
對於 HR 而言，如何建立制度之上的人性化管理，留住核心人才，形成企業獨有的文化和激勵制度，或許才是我們最需要掌握和領悟的能力。
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王衛談員工管理心法
對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，隻是將管理回歸到人性的本質上來。
2013 年，順豐員工曾一度增長為 21.5 萬人。要在全國范圍內管理如此多的員工，流程化、制度化是 " 外功 " 之外，還有自己的 4 道 " 心法 "：
心法是什麼？隻練外功而不練心法的人，往往很容易 " 走火入魔 "。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
1、管人，先用 " 心 "
（1）愛心
愛心的前提是真心。以傢人似的感情關心、關愛身邊的員工和同事，這尤為重要。
作為領導者，一旦有瞭愛心，就會設身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領導者應該考慮的問題。
（2）舍心
很多老板也許會想：" 憑什麼呢？為什麼要跟我分錢？他又不是我的孩子。"
而我自問：人們可以對自己的孩子 " 舍得 "，為什麼不能對員工 " 舍得 "？如果領導者對員工的愛心是虛偽的，那麼面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。
領導者隻有具備瞭真正的愛心，才會有對員工的舍心。
（3）狠心
管理員工並不是 " 有福同享 " 這麼簡單。好比父母對於子女的期待，領導者也會讓員工接受歷練，其中過程可能尤為辛苦。這樣的狠心並非出於痛恨，而是愛心與舍心的結果。
（4）恒心
隻有堅持圍繞著制度，一層層真正地執行，才有機會將管理做好。這四道心法缺一不可，環環相扣。如同練級一般，要將前面的心法練好，方能完成後面的程序。" 如果半途而廢，那一下子什麼都沒有瞭。"
恒心作為最後的心法，讓你保證整個過程的連貫性，這樣才會成功。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
2、生命的本質是修行
員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
在我看來，人從出生開始可以控制的東西很少。是男是女、何地出生、身高長相、傢庭背景均由不得人來決定，運氣的好壞更無從掌握。對他而言，人生隻有一樣東西可以控制，那就是態度。
積極與消極態度之間有著很大差距，如果將人比喻成一輛跑車的話，好的出身可能意味著前方有一條通暢的高速公路，然而，如果不加油，這輛車永遠隻能停止在路上。
態度也有正念與邪念之分。在高速公路上以積極的態度加滿油去開，這就是一種正念；邪念好比是喜歡逆行、在高速公路上飆車的做法。
我堅信，因為有著正向的態度，順豐才可以做到現在這個規模。我在管理企業、甚至自己人生中一直努力保持著平常心。
當你看得越遠，你對很多日常的事情就會變得更不在意，會想，它們有那麼重要嗎？當你有瞭平常心，你就可以做很多事，換位思考就是其中的一種，把員工當作你的傢人，真心關愛他們，以後也會獲得回報。
3、回歸到人性上管理員工
快遞員是順豐的核心資產，也是最可愛的人，他們日復一日地送包裹鑄就順豐物流帝國。所以我們要對快遞員保持尊重。
管好 20 多萬員工的方法，我是用一種 " 土鱉式 " 的管理方法，即回歸到人性上進行管理。
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。
尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要 " 狠心 "。
我並不是百分之百的贊同用刻板的機制管理員工，我覺得自己平時舍得下，也有一股狠勁兒。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是 " 打得狠狠的 " ——順豐內部用 " 獎金獵人 " 的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你隻要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別瞭不起的事情。
不論是 21 萬人還是 40 萬人，隻要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有瞭心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩定團隊、保證服務質量的前提。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是我的管理方法。
在我看來，生命的本質是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。人是過不瞭自己的心魔的，在這個意義上，任何一個競爭對手，都是我修行、修煉提升的對象。
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精神上重視你，物質上不虧待你
2016 年順豐快遞員被連扇耳光事件，讓我們意識到瞭快遞行業的不容易，王衛更是被惹怒並高調表示 " 不接受調解請求，將這事追究到底，我不配再做順豐總裁！"，順豐對員工的激勵和關懷是真正做到瞭 " 精神上重視，物質上不虧待 "。
通過信念的共振，從內部驅動員工。這種共振體現在早期順豐傳遞的情懷，即 " 人無我有，人有我優 "，從剛開始的 "EMS 做不到的，我們能做到，EMS 能做到的，我們能做的比他更好 "，到後來的 " 讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創業、創新來幫助員工尋找個人定位 "，在此種精神共振的基礎上，每個人都不僅是為瞭五鬥米而工作，而是為瞭自身的信仰和夢想工作。
精神上重視每個員工，包括其價值觀、成就導向和職業發展。同時也需在經濟收入中體現待遇的優厚。這樣就形成瞭一種良性循環，就像自我決定理論所揭示的，如果過於強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。
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順豐特色的薪酬激勵制度
1、讓員工看到自己報酬的上升路線
順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司，這也是順豐的快遞員為什麼流失率相對較低的重要原因。
除瞭計件工資之外，順豐還設立收一派二制度，即客戶要收件，你一小時之內必須去，收到的件兩小時之內必須給客戶派到，如果快遞員能夠抓緊時間多送一個快件，就能多提成兩塊六毛錢。一線快遞員多勞多得，薪酬待遇與其貢獻度掛鉤，極大地提高瞭快遞員的工作積極性。
2、采用聘用制，為員工生活提供保障
順豐的員工為聘用制，員工進公司除瞭有社會保險等基本的員工福利外，還有人身意外險、高溫補貼等福利，保障快遞員的基本生活，消除快遞員收入不穩定的顧慮。
3、設置內部晉升通道，提供更大的發展機會
順豐鼓勵並協助員工在企業內得到自我的全面發展，堅持 " 以人為本 "，公司的大部分管理崗位都是從一線員工提拔起來的，不受年齡、學歷、工齡的限制，隻要有能力就可以往上走。
快遞員可以通過不斷提升自身工作能力，在公司中逐步升職。而不再是一日為快遞員、終身為快遞員。這大大地提高瞭快遞員工作的積極性和對公司的忠誠度。
4、重視員工的精神生活
順豐不僅僅把員工當作是利益夥伴，也註重把員工當作精神夥伴，註重員工的精神生活。例如，在公司內出版內刊、為員工提供免費的法律援助和心理咨詢服務等。
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順豐的薪酬福利設計
快遞員的全面薪酬體系構成從直接薪酬、福利兩個大的部分來設計，其中直接薪酬雙分成工資、獎金兩部分，工資又細化為崗位工資、績效工資兩部分，福利分成經濟性福利、非經濟性福利兩部分。
即滿足快遞員的物質需求，又滿足其精神需要，從而達到對快遞員的激勵作用，留住快遞員的同時提高其工作績效。
1、直接薪酬保證內部公平性和外部競爭性
在直接薪酬設計過程中貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等。
考慮到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優秀員工。
2、完善福利制度，保障快遞員的工作環境
經濟性福利方面，針對快遞員惡劣的作業環境提供人文關懷的經濟性福利，比如提供高溫高寒補助，夜班人員提供夜班補助，飯補等。
非經濟型福利方面，要充分尊重員工，通過提供彈性工作制、提供更多的內部晉升機會等方式滿足其更高層次的需求。
3、充分利用企業文化，激發員工的內部動機
利用企業文化的人文關懷和企業願景的構建，讓員工感覺到自己不僅僅是一個快遞員，而是受到企業精神層面的重視，為企業願景一起努力的必不可少的一員。
在這方面，企業可以借鑒海底撈的情感文化的實踐，通過員工滿意激發員工的工作熱情，從而踐行客戶滿意的經營理念，高度重視精神激勵。
5
順豐的人性和情懷
給我們的啟示
如何讓員工死心塌地的為你幹？
為什麼要留在這傢企業發展？
除瞭競爭力的薪酬之外，在信念上保持互通，在精神上真心實意的重視每一位員工，包括他們的價值觀、職業發展、成就導向，同時，又能夠在經濟的收入分配上體現出來。
真正的從行為上、思想上尊重員工，回歸到人性上管理員工，老板、高管從精神上重視，物質上不虧待你的時候，員工還有什麼理由不好好幹，不去拼命打天下呢？
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