在《福佈斯》發佈的 "2017 中國最傑出商界女性排行榜 " 中，一個驚艷的名字——華為董事長孫亞芳位列第二。其實更早時候孫亞芳就是國內最著名的女性精英。
2010 年，她與美國 " 第一夫人 " 米歇爾 • 奧巴馬同列《福佈斯》雜志公佈的 " 最有權勢女性 " 年度榜單，是唯一一位入選的中國女性 ;
2011 年，她榮登《財富》中文榜發佈的 " 中國最具影響力的商界女性 " 榜單之首，是唯一管理世界 500 強企業的實權人物 ;
2013 年，她再次進入福佈斯 " 最有權勢女性 " 年度榜單，排名第 77;
2016 年，她是 " 中國最具影響力的 25 位商界女性 " 之一 ;
眾所周知的是，早年在華為公司，是沒有董事長這一職位的。而 1998 年，華為出現一些風波之後，任正非特別提議公司的一位女性功臣——孫亞芳做董事長，發揮其對外協調的能力和優勢 ; 任正非本人則擔任總裁，專註於內部管理。
據說，華為原本沒有董事長一職，公司裡裡外外都由任正非一人承擔。1998 年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。心力交猝的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此，處心積慮提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協調，自己則繼續擔任總裁一職，專攻內部管理。
關於如何 " 處心積慮 "，前華為副總裁劉平在《華為往事》中描述：
公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人隻有一個，就是孫亞芳。
任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷。最後，任總說：" 我年紀大瞭。沒有精力去處理社會上的各種關系。孫亞芳同志年富力強，善於處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大傢選舉孫亞芳為公司董事長 "。
當時公司高層有一些反對意見，所以上午並沒有馬上表決。休會期間，任總單獨找一些高層幹部進行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任總顯得非常輕松愉快。
計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態，頻頻向大傢敬酒，自己也喝瞭很多。
然而，你可能有所不知，在孫亞芳成為董事長之前，華為的 " 芳非 " 時代就已經開始奠定。
孫亞芳有何 " 不尋常 "?
華為人才濟濟，為何偏偏一位女流之輩成瞭任正非的得力二把手 ?
關於孫亞芳為數不多的公開資料顯示：孫亞芳和任正非同為貴州人，1955 年出生，1982 年畢業於電子科技大學。曾在體制內單位做過技術員、教師、工程師等，1989 年開始進入華為工作，先後擔任市場部工程師、華為大學校長等十來個不同職位。自 1999 年開始擔任華為董事長兼常務副總裁至今。
短短幾年便深得老板信任與賞識，超越所有高管成為公司的董事長，孫亞芳究竟有何過人之處，她有什麼 " 非同尋常 " 的能力，又有什麼藉以跳躍的資本 ?
流傳甚廣的一個故事是，華為在 1992 年前後，因貨款回收慢，現金流出現問題，進而導致公司連續幾個月發不出工資，員工士氣低落，紛紛提出辭職。天無絕人之路，在華為收到一筆 " 救命 " 貨款之際，老板任正非卻不知該如何使用這筆錢。而此時，剛進入公司不久的孫亞芳幫助老板作瞭一個 " 先給員工發工資再說 " 的決定，於是，這個看似簡單，但目光總在遠方的老板卻提不出來的建議，讓華為當時的問題迎刃而解，員工重新恢復瞭幹勁。
華為順利地走出困境，顯然與這個初來乍到、相對和風細雨的女性——孫亞芳關鍵時刻的決斷力密不可分，這件事一時傳為佳話。對於一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳所謂溫婉的決斷力和行事風格更易在 " 狼性 " 文化無處不在的華為贏得人心。
而事實上，這樣的 " 知遇之恩 " 早在孫亞芳未進入華為之前，就已經發生過。據說，孫亞芳在體制內工作時，曾經動用個人關系幫助華為貸款，相當於華為的半個 " 天使投資人 "。從情感因素上就促成瞭孫亞芳順利加入華為，以及日後進入任正非所構架的華為管理層體系。
任何企業的成功，從來都不是靠一把手的單打獨鬥。即使老板再厲害 !
統觀國內外商業界，不少企業傢背後都有一位關鍵人物為前者 " 保駕護航 "，或是 " 黃金搭檔 "，或是 " 左膀右臂 "，抑或並駕齊驅。這種 " 微妙 " 關系，已經無可爭議地成為左右企業發展的推動性力量。老外也 " 概莫能外 "，樂觀的巴菲特和嚴謹的芒格不就是經典的標桿 ? 如果一個組織是一輛汽車的話，這些組合就如同油門和剎車一般，缺一不可。而在 " 男女組合 " 當中，不管是男主外女主內，還是女主外男主內的格局，像孫亞芳這樣的角色，都是企業中 " 神話 " 般的存在，位置舉足輕重。
智者千慮，必有一失。再聰明的老板，也難免有拿不準主意的時候。" 二號人物 " 如能在尊重事實的基礎上，大膽決策，果斷地給 " 一把手 " 建議，實乃公司、組織幸事——但這也說明，能當這樣的 " 老二 "，早已修煉到傢。
尤其是在企業發展的關鍵時刻，" 二號人物 " 的果敢決斷，力挽狂瀾，往往能夠在一把手心目中快速確立核心地位。孫亞芳的膽識和魄力，便是最好的佐證。而華為今天的成績，不得不說與這個 " 女二號 " 有重要關系。
孫亞芳做對瞭什麼 ?
人們一提及華為，永遠都會毫不遲疑地想到神秘、低調、脾氣火爆但被廣大企業管理者奉為楷模的精神領袖任正非。不過，在華為保持持續成長的過程中，" 躲 " 在幕後的孫亞芳的貢獻遠遠大於她的名氣。而她的名氣，也是近幾年來在華為對外重大事務上凸顯出來的。
一向低調的任正非，擅長決策指揮，不愛拋頭露面。華為對外事務就由孫亞芳來搞定，包括華為自身的業務，也包括各種復雜的社會關系。
孫亞芳 1992 年進入華為後，一路從培訓部經理、某辦事處主任，到主管市場，再逐步升任為主導市場和人力資源的常務副總裁，乃至當上董事長至今。一路順風順水的高升，見證著孫亞芳不俗的實力和管理能力。
先說市場。
《走出華為》一書有這樣的描述：" 華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天 ; 一個星期不見我，我就等你一個星期 ; 上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道瞭你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。"
可以說，" 狼性 " 文化的驅使，讓每個華為員工無不成為不屈不撓的 " 進攻者 "。但也許你想象不到，這樣的營銷鐵軍，正是孫亞芳一手鍛造出來的。
1996 年，孫亞芳建立瞭華為 " 狼性 " 市場營銷體系，幾乎每一個進入華為的大學畢業生，在經過 " 狼性 " 訓練之後，都能在市場一線發揮重要力量，這為華為的營銷作戰模式立下瞭赫赫戰功。你能說華為 2016 年令人沸騰的 5200 億元人民幣營收，不是靠其 " 狼性 " 模式締造的嗎 ?
所以，任正非很有底氣地說：" 華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣 ? 選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力 !"
對於當初推舉孫亞芳擔任董事長，任正非的理由就是：孫亞芳的最大功績是建立瞭華為市場營銷體系。老板的溢美之詞，使孫亞芳在 " 左非右芳 " 的管理模式中，核心地位得到空前強化。孫亞芳近幾年來出現在公眾視野的形象是舉止優雅，但女性領導力不光有 " 柔 " 的一面，她在主導市場方面的強悍可見也不俗。毫無疑問，這是任正非需要的二把手。
再說人力資源。
華為獨有的市場營銷體系，使其在市場競爭中擁有巨大優勢。而背後正是源於一套人力資源體系的建立。這個功勞，同樣又是孫亞芳的手筆。同樣是在 1996 年，華為認識到人力資源對於公司的重要性，引入科學的 " 選、育、用、留 " 的人力資源體系，力求讓華為在人才隊伍的優勢上更勝一籌。
最著名的，莫過於發生在 1996 年的 " 主動辭職、重新競聘上崗 " 的華為內部整訓運動，時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊 26 個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。
這次被稱作 " 再創業 " 的運動，實質上確定瞭華為 " 能上能下 " 的人才管理機制，後來經常作為華為人保持 " 狼性 " 的英雄壯舉被人提起。
2000 年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：" 市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。"
自 1997 年華為對整個人力資源價值管理做瞭一個頂層設計，提出勞動知識和企業傢資本、知識創新者和企業傢是華為價值創造的主導因素，這意味著核心待遇體系要向企業傢和知識創新者傾斜。
企業人力資源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學、全面、系統的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。對於這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。
1999 年，市場部的副總裁們一起討論部門幹部問題。大傢認為部分中幹安於現狀、缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足、缺乏憂患意識，於是一致同意在市場部再來一次類似 1996 年的中幹競聘活動。
得到匯報後，孫亞芳斬釘截鐵地說：" 不同意。競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統已經比較完備，我們應該通過體系運作來考察幹部，‘壓力不足’是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。"
華為人力資源體系最成功的三點是，人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。前兩者可由薪酬體系集中反應。
人才爭奪是企業競爭的根本。1999 年，華為開出本科薪水 4000 元人民幣和 800 塊飯補，在當時優於絕大多數企業。2001 年左右公司開始海量招聘，優秀大學的相關專業甚至可能 " 一鍋端 "。
在華為工作標志著高收入。根據華為 2015 年年報，全年公司花在員工身上的錢達 1377 億，17 萬員工人均年收入超過 80 萬。華為還有一套非常 " 刺激的 " 期權激勵計劃，曾經一度每股分紅 3 塊多。
目前，在華為，年薪百萬的超過 1 萬人，年入 500 萬的超過 1000 人。這些長期激勵為華為留住瞭大量人才。
一個 " 懂 " 字，幾多感慨 !
在華為，任正非是絕對的精神領袖 ; 而孫亞芳在華為的地位，可謂 " 一人之下，萬人之上 "。
一個是雷厲風行，一個是和風細雨，組成瞭華為 " 芳非 " 時代的最佳搭檔，他們共同帶領華為不斷經歷著風風雨雨。而在華為內部，盛傳孫亞芳就代表著任正非。
據瞭解，在華為的輪值 CEO 制度中，有徐直軍、郭平、胡厚崑等好幾位顯赫的幹將，除此之外，還有幾位常務副總裁，但是這些人，幾乎都需要直接或間接向孫亞芳匯報工作。公司的一些重要文件以及一些人員的任命，孫亞芳看過、同意的基本視為通過。
然而，權力隻代表她作為董事長的一面。另一面是作為女性董事長，她不是絕對的鐵血人物。孫亞芳對於任正非而言，前者聰慧、果斷、幹練的領導特質以及對任正非思想的快速領悟，是最令任正非贊賞的。
公開資料顯示：早在 1998 年，孫亞芳給任正非所遞的一個報告中，提出三個觀點：一是知識經濟時代，社會財富的創造方式發生瞭變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新 ; 二是讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者 ; 三是一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。
孫亞芳的這些觀點，得到瞭任正非的認同，後來被引用於《華為的紅旗到底能打多久》一文中。現在來看，10 年前的這些提法已經足夠英明，在其他高管不能及時看清未來前景的時候，孫亞芳卻能夠洞察時代的變化而作出前瞻性判斷。這一點，在任正非總是苦惱於高管們不能領會他的意圖時，還是孫亞芳最 " 懂 " 自己 ( 任正非 ) 。
一個強勢的老板未必能夠讓所有人認同，但有一個關鍵人物理解他，也許就不那麼 " 高處不勝寒 " 瞭。
而這種前瞻的洞察力和聰慧的理解力，在孫亞芳身上有多處體現。10 多年前，她對華為未來面臨的競爭就保持清醒、開放的認識：對於通信運營商，她認為隻有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存 ; 對於同行，她的觀點是 " 競爭對手也可以成為合作夥伴 "，基於這種理念，華為要不斷與業界同行合作。
盡管與華為其他高管相比，孫亞芳並沒有真正具體地主管過某一塊核心業務，但她所具有的開放視角和未來格局感不得不令眾多男性高管折服。
除此之外，坊間流傳的一個故事，是在李一男 " 背叛 " 任正非之後，面對任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出瞭 " 不要挽狂瀾於既倒的‘英雄’ " 的獨到見解，其中對治理公司的認識一針見血。這被解讀為最 " 合 " 任正非心意。
其實，對於企業的二把手，" 一人之下，眾人之上 " 的特殊地位，就賦予瞭其獨有的處世哲學：不僅充當老板的 " 外腦 "，而且還要成為 " 懂 " 老板的人。
這方面做得厲害的，還有海爾的楊綿綿。前幾年，有媒體采訪時任海爾集團副總裁、執行總裁的楊綿綿：如果老板的決策錯瞭，怎麼辦 ? 她的回答溫婉而巧妙：那我們就把它做對瞭 !
其實在海爾，身為張瑞敏背後的 " 女人 "，楊綿綿同樣也是能力與智慧並存。她的 " 三商 " 理論，即一個成功的領導者具備：一、智商——能準確地理解事情 ; 二、情商——心理素質要好，有積極向上的心態 ; 三、韌商——有百折不撓的精神，摔倒瞭再爬起來，可以說是一種管理藝術。
有這樣的 " 二號人物 " 打頭陣，老板還擔心什麼 ? 隻有妥妥的 !
文整理自中外管理雜志 ( ID：zwgl1991 ) 、華商韜略。
