【財新網】（特約作者 李夢軍 專欄作傢 歐陽輝）1996 年華為走出國門，以其低價及快速的客戶需求反應能力作為進軍國際市場的敲門磚，用近 20 年時間確立瞭其在國際通信行業的領先地位。
華為的國際化路徑基本上延續瞭它在中國國內市場所采用的 " 農村包圍城市 "、先易後難的策略。從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美、日本市場等等，華為構建瞭一個全球性的市場網絡與研發平臺。目前，華為業務遍及全球 170 多個國傢和地區，服務范圍覆蓋全球運營商 50 強中的 45 傢及全球 1/3 的人口。2016 年華為實現全球銷售收入 5216 億元，海外營業收入占比達到 55%。
華為所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、摩托羅拉、思科等跨國公司占據。2013 年華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球最大的電信設備供應商。2014 年、2015 年，華為的專利和知識產權數量連續兩年全球排名第一。2016 年華為參與研究創新的 Polar 碼被 3GPP 確定為 5G eMBB（增強移動寬帶）場景的控制信道編碼方案。如今，華為已經在關鍵技術領域取得瞭突破性的進展，正在成為通信設備行業的領先者。華為被認為是中國唯一一傢在主流行業真正實現全球化運營的民營企業，是中國企業全球化運營的典范。
然而，在 170 餘個國傢和地區取得巨大成功的華為，卻在 " 國傢安全 " 的名義下在美國市場舉步維艱。從 2001 年華為在德克薩斯成立北美分公司 FutureWei，到 2012 年 10 月遭遇美國國會調查被迫退出美國電信設備市場，華為在美國的經歷一波三折，其間的多次並購都以失敗告終。盡管阻力重重，華為並未就此放棄美國市場，而是嘗試曲線進入美國。
本文研究瞭華為的全球化之路以及華為開拓美國市場的整個歷程，並以華為的兩次並購失敗案例為主線分析瞭華為在美國並購的得與失。從其並購的經驗中，華為得到瞭怎樣的經驗和教訓？這些經驗和教訓為中國企業的全球並購帶來怎樣的借鑒和思考呢？
華為的全球化之路
1987 年任正非在深圳創建華為。1994 年，華為自主研制的大型萬門程控交換機—— C&C08 機誕生，其價格比國外同類產品低三分之二， 迅速為華為占領瞭市場。華為於 1998 年成為中國最大的通信設備制造商。
作為企業領導者，任正非對國外企業的先進管理方式充滿瞭好奇。從 1992 年開始他先後走訪瞭法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公司，這些海外訪問，給瞭他很多觸動。任正非心裡明白，" 與國際一流對手在全球市場上拼殺，是中國企業走向世界的必由之路 "。1995 年，任正非在規劃《華為基本法》時，明確提出要把華為做成一個國際化的公司。
在全球化戰略的選擇上，華為采取瞭 " 農村包圍城市 " 的戰略。重點避開發達國傢市場，先憑借低價優勢進入發展中國傢，這樣一方面能規避發達國傢準入門檻的種種限制，另一方面可以用低價策略繞開跨國公司的競爭。在有效進入發展中國傢市場後，華為才進入發達國傢市場。
早期探索階段（1996-2000 年）
1996 年，華為獲得瞭香港和記電信一份價值 3600 萬美元的合同，提供以窄帶交換機為核心的 " 商業網 " 產品，這是華為海外市場第一單。隨後俄羅斯和拉美市場成為華為進入國際市場的首選目標。1997 年俄羅斯經濟陷入低谷，電信業跨國巨頭紛紛從俄撤資。華為趁機在 " 亞歐分界線 " 烏法市與當地企業建立瞭 " 貝托—華為 " 合資公司，以本地化模式來開拓市場。2000 年，華為獲得瞭烏拉爾電信交換機和莫斯科 MTS 移動網絡兩大項目，邁開瞭俄羅斯市場規模銷售的步伐。
華為從 1997 年 8 月起開拓拉美國傢市場，先後在巴西、厄瓜多爾等 9 個拉美國傢設立瞭 13 個代表處，成功進入孟加拉、巴基斯坦和印度市場。2000 年，華為公司合同銷售額超過 26.5 億美元，其中海外銷售額超過 1 億美元。
華為早期海外市場拓展的經驗是：1）采取 " 穩中求勝 " 的戰略，有意避開管制程度較強的發達國傢，以低價戰略迅速打入發展中國傢市場，擴大海外規模，積累國際經驗。2）追隨中國國傢的外交路線，主攻亞非拉等非主流市場。3）邀請亞非拉國傢的電信部門領導參觀中國及華為，以增進對方對華為的瞭解與信任。
切入歐洲等發達國傢市場（2001 年以後至今）：
在逐步打開發展中國傢市場並積累瞭一定的國際化經驗後，華為將目標轉向瞭歐洲。2001 年，通過與當地著名代理商合作，華為 10G SDH 光網絡產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國傢和地區。2003 年 10 月華為獲得歐洲電信運營商 Inquam 公司 CDMA450 項目合同，進入葡萄牙、德國、羅馬尼亞、俄羅斯、瑞典等國傢 CDMA450 移動系統市場。Inquam 公司 CFO 指出，" 華為公司的活力和強大的研發實力 " 是他們選擇華為的關鍵所在。
2004 年華為在英國設立歐洲地區總部，將海外拓展的重點從亞非拉等發展中國傢轉向瞭歐美主流高端市場。華為最終在 2005 年成為英國電信公司的設備供應商。2005 年 11 月華為與全球最大移動通信運營商沃達豐集團（Vodafone）簽訂瞭全球采購框架協議。從 2006 年開始，華為為沃達豐運營的 21 個國傢提供定制手機。以此為契機，華為在歐洲通過 " 運營商網絡 + 定制手機 " 的模式迅速打開瞭歐洲手機市場，也為未來華為高端手機進入歐洲奠定瞭堅實的基礎。
2016 年，華為在歐洲的銷售收入達到 1565 億元，占總收入的 30%，成為華為最大的海外市場。GfK 數據顯示，2016 年華為手機在全球有 33 個國傢市場份額超過 15%，另有 18 個國傢市場份額超過 20%，其中接近半數為歐洲國傢。無論是運營商業務還是手機業務，華為在歐洲市場都取得瞭豐碩的戰果。在歐洲市場的攻伐戰略中，運營商更看重的是產品的質量和服務。華為認為高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。
華為在美國市場的拓展
美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場，和其他地區市場相比，美國市場的突破具有決定性意義。首先，美國是全球最大的電信設備市場。其次，華為在美國市場將面臨思科等眾多通信設備巨頭們的全面打壓。第三，與分散的歐洲電信設備市場不同，美國是全球最大的單一市場，受到政府嚴厲監管，克服政治阻力是外國企業進入這一市場的難關。面對這樣的市場，華為在和其他競爭對手對抗的過程中，不僅受到高準入技術門檻的限制，還將受制於政治因素和貿易保護禁令。
初期單打獨鬥策略（1999-2003 年）
早在 1999 年，華為就在達拉斯開設瞭一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2001 年 6 月，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司 Future Wei，開始向當地企業銷售寬帶和數據產品。華為打出的廣告語是 " 唯一不同的就是價格 "，就像在歐洲市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。
隨著華為在美國市場的挺進，針對華為產品的質疑同步而來。2003 年新年伊始，思科向美國德克薩斯州法院起訴華為侵犯其知識產權。2003 年 3 月，3Com 總裁佈魯斯•克勒夫林（Bruce Claflin）出面向美國法庭提交證詞反駁瞭思科對華為的指控。經過長達一年半的專利之爭，雙方最終達成瞭和解。但是這場紛爭嚴重影響瞭華為在美國市場的聲譽，使得華為業務進展非常緩慢。
中期組建合資公司策略（2003-2007 年）
在與思科的專利之爭中，華為與 3Com 成立的合資公司起瞭關鍵性的作用。這使華為直接品味到瞭聯盟戰略的意義，華為開始嘗試利用合資模式開拓國際市場。華為希望通過強強聯手尋求與美國四大運營商的合作機會。
2003 年 11 月，華為與 3Com 的合資公司— " 華為 3Com 通信技術有限公司（簡稱 H3C）" 正式成立，華為投入技術和人員入股獲得 51% 的股權，3Com 投資 1.6 億美元獲 49% 的股權。根據協議，在中國和日本市場以合資公司的品牌銷售數據產品，其他市場則以 3Com 品牌銷售。對於華為而言，與 3Com 建立全球合資公司具有戰略意義。華為可以借助 3Com 品牌及全球性經銷渠道，在國際市場上為 3Com 近 5 萬傢渠道提供有價格競爭力的 OEM 產品。由此華為迂回進入美國。 2007 年，華為與美國移動運營商 LeapWireless 達成第一次合作。華為在美國運營商市場取得瞭一定的進展。
但是，華為的業務主要是為一些中小型運營商提供服務，仍未獲得主宰美國市場的四大移動運營商（Verizon、ATT、Sprint、T-Mobile）的合同。華為所設想的通過合資方式打開美國市場的策略也收效甚微。
後期並購策略（2008-2012 年）：
2008 年以後，華為試圖通過並購策略進入美國，卻屢屢受阻。其標志性的事件如下：
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2011 年 2 月 25 日，華為副董事長胡厚崑在公司網站上發表瞭一封公開信，澄清長期存在的不真實謠言和斷言，並邀請美國當局對華為展開正式調查。以此為契機，美國國會對華為、中興展開瞭長達 18 個月的調查，美國眾議院情報委員會 2012 年發佈報告稱，華為和中興的產品威脅美國國傢安全，並警告美國電信公司不要采購他們的設備。
這一階段，美國政府和 CFIUS 幾乎沒有給華為任何直接進入美國市場的機會。華為面臨的問題之嚴峻顯而易見。經過十幾年的開拓，華為在美國市場的業務的營收已經從 2006 年的 4000 萬美元升至 2011 年的 13 億美元（其中大約 12 億美元來自智能手機、平板電腦等設備的銷售），但相比華為的 2039 億元人民幣的營收來說仍然少得可憐。
華為在美國的兩次並購失敗案例分析
案例一：華為並購 3Com 公司
收購雙方背景及收購動機
華為的收購動機：
華為並購 3Com 出於兩方面的原因：一是華為全球化戰略的需要。華為經過幾年的全球化探索後發現，在歐美等發達國傢市場，建立自有品牌的難度和投入都很大。3Com 作為一傢現代網絡通信技術公司，擁有完善的銷售渠道和大型客戶資源，通過收購，華為可以從戰略上快速打入美國市場，提高市場占有率。
二是華為戰略轉型的需要。為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為開始從電信運營商網絡向企業業務、消費者業務領域延伸。華為的經營重心長期都在運營商市場上，完全退出 H3C 後，華為已經明顯意識到瞭企業級市場的重要性。而收購 3Com 正好可以彌補華為在企業網這個市場細分上的缺失。
美國 3Com 公司背景及動機：
3Com 成立於 1979 年，曾是現代網絡通信技術的始祖之一，其創始人鮑勃梅卡夫（Bob Metcalfe）是以太網技術的發明人。1999 年，受互聯網泡沫影響，3Com 的利潤率出現下滑，並致使公司的業績出現虧損。2000 年，3Com 在高端企業網絡設備市場喪失瞭技術優勢，最終退出瞭這一市場。之後將主要精力放在業務增長較快的商用和消費者網絡業務上。到 2002 年，3Com 全球大裁員，將業務重點轉向中國市場。
被收購前夕，全資擁有 H3C 之後的 3Com 因整合不順和華為的撤出陷入財務困境。2007 年 9 月 20 日 3Com 披露的財務數據顯示，其 2008 財年一季度銷售額僅 3.19 億美元，虧損達 1870 萬美元。其中，超過 30% 的營收和 95% 的利潤來自於 H3C 部門，而 H3C 的營收主要來自於華為。3Com 的經營已經難以為繼。
H3C 公司歷史背景：
H3C 是華為與 3Com 於 2003 年成立的合資公司，華為占股 51%，3Com 占股 49%。2005 年 11 月華為以 2800 萬美元的價格將合資公司 2% 股權轉讓給 3Com，後者以 51% 股份獲得合資公司控制權。2006 年 11 月 15 日，3Com 按照股東協議啟動競購流程，華為邀請銀湖、貝恩資本及德州太平洋集團積極參與競購。然而，通過搶先啟動競購程序而占據先機的 3Com，視 H3C 為救命稻草，其不惜加價勢在必得的態勢令華為望而卻步。經過近半月的曲折競購，29 日，華為接受競價選擇暫時放棄 H3C，3Com 最終以 8.82 億美元收購華為持有的 49% 的股份，實現對 H3C 的完全控股。
H3C 自成立之後發展迅速。2006 年上半年 H3C 營收收入達到 3.24 億美金，同比增長 70%。其中，來自中國市場的收入占據瞭其總體收入的 2/3。在企業網市場上 H3C 已經成為思科的主要競爭對手。據賽迪數據顯示，在中國路由器與交換機領域，H3C 的綜合市場份額占 36.5% 左右。在交換機領域，H3C 的市場份額已位居第一。
華為高級副總裁表示：" 華為出售 H3C 的股份後，將更加聚焦於核心業務，進一步鞏固華為在基於全 IP 網絡的 FMC 解決方案的領先地位。" 業內人士分析認為，華為退出 H3C 很可能是出於資金和業務兩方面的考量。對於華為而言，國際化拓展力度非常大，資金比較緊張，出售股權融資是一個不錯的選擇。另外，華為在 2006 年 6 月並購瞭港灣網絡，仍然面臨紛繁復雜的內部消化與重新整合任務，收購 H3C 後如何對兩部分業務進行重組也是一個棘手的問題。
2007 年 2 月 H3C 告別華為時代，由國內企業步入國外獨資企業陣營。2007 年 4 月，H3C 正式更名為華三通信。
收購過程描述
2007 年 9 月 28 日，華為聯手貝恩資本宣佈斥資 22 億美元競購 3Com。貝恩資本將持股 83.5%，華為將通過香港全資子公司出資 3.63 億美元（全額現金支付）持股 16.5%，並有權在未來增持 5% 的股份。根據收購協議，3Com 原有的股票持有者的股權將會被以每股 5.30 美元的價格現金收購，比 3Com 9 月 27 日每股 3.68 美元的股價高出 44% 的價格。
起初，3Com 同意瞭交易，然而六個月後，CFIUS 以 " 此項交易危害美國政府信息安全 " 為由阻止瞭交易，導致貝恩資本退出，交易夭折。2009 年 11 月 12 日，3Com 以 27 億美元的價格被美國惠普公司收購。
失敗原因分析：
首先，美國貿易保護主義和中國威脅論的抬頭，是此次並購失敗的重要原因。作為老牌的電信設備商，3Com 一直為五角大樓、美國陸軍和情報部門提供電腦反侵入檢查設備，這些關鍵性的計算機網絡可能遭遇威脅的隱患讓美國政府不得不出面迫使收購擱淺。同時華為領導人任正非中國退伍軍人的身份，也加劇瞭美國監管部門的擔憂。
其次，華為公司透明度低是並購失敗的另一個主要原因。作為一傢完全獨立的非上市民營公司（世界 500 強中唯一一傢沒有上市的企業），華為長期采取刻意低調、回避媒體的做法，拒絕公佈詳細的股東結構，隻稱股份完全由職員持有。這也令美國政府難以理解。
第三，華為在並購交易的設計上也引起瞭美國監管部門的擔憂。並購後華為僅持有 H3C16.5% 的股份，但實際上，華為無論是在人事上還是業務上都與 H3C 保持著密切的關系，如 H3C 大部分員工以及 30% 的銷售收入都來自於華為。由此，美國監管部門擔心並購後華為在 3COM 的實際影響力將不止於股權比例關系。
案例二：華為購買 3leaf 專利技術
2011 年華為已經建設瞭 20 個雲計算數據中心。華為收購 3Leaf 一是出於其海外業務的擴張的需要，二是 3leaf 擁有瞭華為想要的雲計算技術。
3Leaf Systems 公司背景及動機：
3Leaf Systems 是一傢位於美國矽谷的高科技企業，為企業數據中心提供服務器虛擬化解決方案。其掌握的關鍵雲計算技術及虛擬化架構能大幅提升客戶服務器性能，但是由於公司內部經營不善，面臨著破產的危機。
2010 年 5 月，華為斥資 200 萬美元購買瞭 3Leaf 的一些專利和聘請 3Leaf 的十幾位員工。2010 年 9 月，華為就收購涉及的技術出口問題向美國商務部申請許可，並獲得美國商務部 " 無須許可 " 的批示。根據相關規定，在完成可能具敏感性的跨境並購前，需主動向 CFIUS 申請審查。但華為和 3Leaf 高管認為，此項收購隻涉及知識產權購買和員工聘請，3Leaf 的資產及服務器由債權人所有，不屬於公司收購。而五角大樓官員認為華為實際上已經收購瞭該公司，需要接受審查，多次向華為要求補辦提交審查手續。
2010 年 11 月，華為向 CFIUS 遞交瞭申請，請求對此交易進行審查並願意給予全力配合。2011 年 2 月， CFIUS 通知華為，由於國傢安全原因建議撤銷對 3Leaf 的交易。2011 年 2 月 20 日，華為決定撤回收購 3Leaf 專利的申請。
雖然在法律上華為收購 3Leaf 的程序是合規的，但在美國整體政治氣候並沒有改善，保護主義泛濫間接導致瞭這次並購的失敗。鑒於對收購後美國先進技術泄露對國傢安全帶來風險的擔憂，CFIUS 阻止瞭此次交易。
然而華為自身在此次並購中也存在諸多問題。首先，缺乏與美國聯邦和州級政策制定者之間的溝通，導致在美國商業議題的公共辯論中華為始終能夠處於下風。此外，華為缺少對美國媒體和公眾的宣傳。在此前美國媒體報道中，華為一直以負面形象出現，在輿論傳播中處於劣勢。
華為美國市場戰略轉型
從 2008 年至 2012 年華為在美國的多次並購受阻之後，華為黯然退出美國電信設備市場。由於美國市場大約占全球電信市場 50% 的比重，沒有瞭美國市場的華為，繼續實現在網絡設備市場的增長已不太可能。
華為早就意識到瞭這一點，並從 2010 年開始瞭戰略轉型和佈局：在網絡設備之外，開拓瞭消費者業務和企業業務。針對美國市場，華為開始尋求新的發展策略，一方面將美國的業務佈局重點由電信設備業務轉向消費者業務；另一方面則更加註重研發和知識產權的專利保護，試圖在技術方面突破競爭對手的制約，減少專利糾紛。
2015 年，華為手機在美國有瞭階段性的進展。華為開始與谷歌合作，幫助谷歌生產 Nexus 6P。華為試圖通過手機代工打入美國四大運營商的銷售渠道。2016 年華為與微軟、英特爾合作推出 matebook 在美國上市，並進駐微軟百傢旗艦店。
目前，華為在美國市場依然處於邊緣地位。華為與美國四大運營商依然沒有交集，而這四大運營商幾乎占據瞭手機市場 80%-90% 的份額。由於華為無法將電信設備賣到美國市場，也就無法簡單復制在歐洲市場上采用的 " 與運營商綁定銷售手機 " 的策略。換句話說，沒有運營商支持的華為手機很難進入美國消費者的主流視野。而華為推出的主打在線直銷的網站 GetHuawei.com 也沒有太多流量。根據市場研究公司 Canalys 的數據，華為 2016 年第三季度的美國市場份額隻有 0.4%，而蘋果為 39%，三星 23%。
華為的 " 美國夢 "
得美國市場者，得天下市場。對於任何一個通信產業設備商而言，美國市場是一個不可忽視的市場。移動通信起源於美國，美國具有最強大的創新能力，也是世界上通信監管標準最嚴格的國傢。同時，美國還是世界上最強的經濟體，用戶數量龐大，消費能力強。在某種意義上，產品被美國市場接受，就意味著被世界市場接受。
於華為而言，美國夢是一條漫長而艱難的道路。這不僅僅是自身的技術與能力、文化與溝通等企業層面的問題，更是一個行業問題、政治博弈問題。因為通信行業本身涉及國傢安全，這一行業特性所導致的美國政府監管阻擾就是一道難以逾越的鴻溝。對於美國的運營商而言，華為，是一個既熟悉而又陌生的名字，要瞭解、接受華為，似乎也是一個漫長的過程。
盡管阻力重重，華為依然在嘗試曲線進入美國，任正非對華為手機進軍美國市場寄予厚望。他在一次內部講話中強調，" 華為整個公司隻有把戰線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的瞭，什麼城墻都攻不破。"
華為會把這個 " 尖尖的戰線 " 放在哪裡呢？華為的美國夢何時才能實現呢？這不僅是華為的美國夢，也是中國企業的美國夢。■
作者：李夢軍，長江商學院案例中心研究員；歐陽輝，長江商學院金融學教授、傑出院長講席教授，長江商學院互聯網金融研究中心主任、金融創新和財富管理研究中心聯席主任、長江商學院 EMBA 學術主任
