雖然做企業各有各的成功，但偉大企業傢身上都有一些相同特質，比如決斷力。
柳傳志曾經奉勸創業者，要做孤膽英雄，要會 " 殺伐決斷 "：" 有些經濟學傢也把事情分析得非常透徹，但是他們做不成企業的 CEO，當不瞭領導。因為 ( 領導 ) 這個角色需要該下決心的時候能下決心，該下手的時候能下手。"
馬雲大年三十開除創業元老、劉強東獨攬京東 80% 投票權，王衛冒著生命威脅 " 削藩 "，華為淘汰 " 不奮鬥者 "，海爾一年 " 裁員 "16000 名員工 ……
這裡梳理瞭 5 位商界大佬過往魄力十足的決斷，小到一起人事任命，大到企業戰略調整、組織改革，核心要訣概括起來就是 12 個字，" 雷霆鐵面、心慈刀快、殺人如麻 "。
1、馬雲：大年三十開掉創業元老
今年 3 月，馬雲在第三期湖畔大學開學典禮上提到，為瞭保持一致的價值觀，阿裡曾經在大年三十的晚上 " 狠心地 " 開除瞭一位高管。現場學員有人追問馬雲，這樣是否太過殘忍 ?
馬雲總結說，開除人時，" 心要善，刀要快 "。據《中國企業傢》報道，這句話其實是馬雲在早年的內部講話中對類似衛哲事件的總結。
2011 年 1 月，馬雲偶然上網收到郵件，看到一位女員工在郵件裡隨口說瞭句：" 他媽的，我還在看一個案子，個別員工可能涉及欺詐問題。" 馬雲說他當時好奇：什麼案子會讓一個女孩子說 " 他媽的 "? 一番瞭解後，馬雲覺得這件事沒那麼簡單，立即決定成立一個小組來調查。
調查結果出來以後，馬雲發現部分銷售人員為追求高業績，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進入阿裡巴巴會員體系，有組織地進行詐騙，共有 100 名銷售人員牽涉其中。這一切，時任阿裡巴巴 CEO 的衛哲難辭其咎。
離春節還有三天的時候，馬雲匆匆離開杭州，離開阿裡巴巴。這是一個反常。以往，他基本上會在大年三十去公司看看員工，有時還跟他們一起吃年夜飯。這次，為瞭維護阿裡巴巴 " 客戶第一 " 的價值觀，馬雲 " 要走很多路想一些問題 "，包括衛哲的去留。
2011 年 2 月 21 日下午，阿裡巴巴集團召開瞭組織部門全體人員大會，會上公佈瞭後來引起軒然大波的猛料，" 同意衛哲辭去 B2B 總裁職務的請求 "。
在一些員工的處理上，馬雲口頭上經常掛的一句話是：我要對你做到仁至義盡，多次溝通後，你都沒法按照可接受的要求去行事的話，那我也沒辦法瞭。同時馬雲也坦言，每次開掉一個人的時候，心中其實有很大的壓力，也懷疑自己是否過於狠心。
" 不過我有時也堅持自己的決定，因為我發現：當你對一個人不滿意的時候，你又不處理他，也不去教育他，其實大傢內心都跟明鏡似的，他並不會因為你一邊漠視他的表現一邊又讓他留存在這裡而感謝你，對雙方來說是一種資源的浪費，感情的積怨。"
2、任正非：想 " 躺床上數錢 " 的員工，華為不需要
今年 2 月，華為曾陷入一場意料之外的輿論風波。在華為內部論壇 " 心聲社區 " 裡，一位匿名發帖人聲稱，" 華為中國區開始集中清理 34+ ( 34 歲以上 ) 的交付工程維護人員，研發開始集中清退 40+ ( 40 歲以上 ) 的老員工 "。
其實，華為的人員流動一直比較大，華為裁員也已不是新聞。隻是以年齡裁員的傳言，還是第一次，所以讓華為內部外部的震動都很大。對此，華為官方回應，網上所傳華為正在清理 34 歲以上員工的消息，純屬謠言。
隨後，心聲社區發佈瞭一篇任正非的內部講話，疑似對此事一個正面的回應。他表示：" 華為是沒有錢的，大傢不奮鬥就垮瞭，不可能為不奮鬥者支付什麼。30 多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎 ?"
關於華為被爆出辭退 34 歲以上程序員的消息，有網友認為，程序員的核心競爭力就是跟得上技術潮流，熬得起精力和時間，為公司輸出成果。30 多歲的程序員在這一點上處於絕對劣勢。哪怕保持在行業中上遊水平，公司管理者依然會猶豫是不是要換個人幹，原因就是 30 多歲的程序員薪水太高，性價比太低。公司是追逐利潤的，出於運營成本的考慮，使 " 優化人員和薪資結構 " 成為必然。
盡管如此，我們也不要忘瞭，華為是一個以薪酬激勵出名的企業。今年 3 月底，華為發佈瞭 2016 年年報，其中一個數字引發瘋狂討論：華為全球員工 17 萬人，總計 941.79 億元的雇員工資，再加上 130.76 億元的時間單位計劃 ( 期權獎勵 ) ，有網站由此計算出：華為員工平均年薪為 63.1 萬人民幣。
3、張瑞敏：一年 " 裁掉 "16000 名員工
沒有成功的企業，隻有時代的企業。張瑞敏認為，發展 30 年來，海爾如今依然 " 如履薄冰 "。" 所有企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快瞭。我們可以自我顛覆，但顛覆不好就可能是顛倒。"
由此，作為傳統傢電企業的代表，海爾改革的 " 破立實驗 " 也在不斷扛住內外部壓力，堅決推進。2013 年初海爾員工數量是 8.6 萬人，年底減少至 7 萬人，減員比例為 18%。這在張瑞敏看來，是海爾組織變革中必不可少的一步。但在其對外公佈 3 天後，在業界引發瞭軒然大波。
" 海爾要變天 ?"" 海爾被瘦身 "" 改革負面清單顯現 "，一時間外界爭議聲四起。而實際上，這並非外界理解的 " 裁員 "。張瑞敏的想法是鼓勵更多的在冊員工跳出傳統的企業組織，轉為創業者。在冊的員工會越來越少，而在線的資源會越來越多。
在張瑞敏看來，在互聯網時代，用戶與企業的關系正在發生改變。這項改革主要有三方面的初衷：
第一，企業和用戶之間要零距離。從原來企業大規模制造變成大規模定制，所以生產線要改變。
第二，去中心化。互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。
第三，分佈式管理。全球的資源，企業都可以利用，全球就是企業的人力資源部。
4、劉強東：組織 " 大換血 "，扭虧為盈
京東出現問題是從它變成大公司開始的，解決方法是通過一系列鐵腕調整，從平和走向戰鬥，從大公司回到創業公司。
今年 5 月，京東宣佈 2017 年一季度實現凈利潤 14 億元人民幣，之前它連續虧損瞭 11 年。這一切來得似乎毫無征兆。多數人不知道，一年前，這傢公司剛剛經歷瞭成立後的最低潮，它是如何出現問題，又是如何解決問題的 ?
京東集團於 2014 年 5 月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城 CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。京東已經變得越來越不敢犯錯瞭。
京東曾經是一傢以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，他們當年是遊擊隊是造反者，年輕且鬥志昂揚，但現在京東已經超過 12 萬人，過瞭這麼多年，經歷瞭收權放權又收權，到瞭 2016 年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沉。
看起來，京東依然在正常運轉，GMV 依然以每年 40% 以上的速度增長，依然超出阿裡巴巴旗下電商業務 25% 的交易額增長。它可能什麼都沒有做錯，它隻是進入瞭所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。
就在這時候，劉強東回來瞭 ! 他親自操刀京東上市以來最大的一次組織結構調整。劉強東重新執掌起業務一線。商城的 10 位主要高管、集團總共 18 位高管直接向劉強東匯報，同時，他擁有京東 80.2% 的投票權。
並且，劉強東將京東到傢與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血 ; 合並同類項，盡可能把相關業務閉環在一起，並形成中臺部門，以提高內部效率。劉強東通過一系列鐵腕調整，以期把這傢龐大的公司重新拉回戰鬥狀態。
他用三個詞來解釋京東的調整邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。
5、王衛：冒著生命威脅，鐵腕 " 削藩 "
1993 年，22 歲的王衛創辦順豐，幾乎憑一己之力，締造瞭 " 中國的聯邦快遞 "，並迅速成長為中國的 " 快遞之王 "。 馬雲曾說，他最佩服的人是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛。
王衛喜歡挑戰極限運動，甚至是帶有身體暴力性質的極限運動。有人曾這樣評價王衛：他身上既有運動傢的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。正是這樣的魄力，使王衛帶領順豐從草根班底走向突飛猛進的發展正軌。但這個過程並非一帆風順。
順豐最初的產品基本是深港件，需求增長很快。不久，順豐以順德為中心，將發展網絡輻射至廣東省以外。業務模式快速復制在長三角地區，進而紮根華中、西南、華北。除瞭公司所在地的順德，當時順豐新建的快遞網點大多采用類似加盟的方式，對地方放權以及利潤的激勵，自下而上，順豐似乎走上瞭有序的發展之路。1999 年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，淡出日常管理。
然而這種清凈的富貴閑人生活並沒有持續多久，順豐的放權管理逐漸出現破綻。隨著網點和人員的增多，被 " 承包 " 的各個片區開始形成各自為政的局面。在利益的驅使下，一些加盟商夾帶私貨、延攬業務。如果不及時控制，順豐很有可能喪失掉經營起來的信譽和市場。
1999 年，一個投訴電話打到王衛那兒，意識到事態已經很嚴重的王衛，明白自己需要馬上回歸。同時，他性格中強硬的一面開始凸現，從 1999 年起，青年王衛不動聲色地展開瞭全國的削藩收權行動。一方面強制要求加盟商將股份賣給他，另一方面對加盟商以後的福利待遇給出瞭相當豐厚的條件。
這場改革遇到瞭各種阻力，王衛甚至受到瞭生命威脅，但他也毫不退卻。正是由於他的堅持，經過兩年的整頓，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為瞭將資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外，這足以看出王衛的雷霆鐵面。
結語
對於決策者來說，那些有共識的問題往往容易痛快地下決定，但如果你堅持的想法違背瞭周圍的團隊，非要跟人硬抗，那就容易出現許多人既沒做過也不敢做的局面。
比如用人，優秀的企業傢總是能力貢獻導向，善於傳遞危機意識與責任。當能力跟不上速度，不能為企業做貢獻的時候，要靠建立一套機制、制度來殺人。無論是誰，沒業績、沒能力就下來，就不能在企業混，六親不認，奮鬥者為本，不能養懶人。
柳傳志講，優秀的企業傢要會殺伐決斷。" 有時候我看書，覺得作者把事情講得很透徹，讓我佩服得五體投地。有些經濟學傢也把事情分析得非常透徹，但是他們做不成企業的 CEO，當不瞭領導。因為這個角色確實需要該下決心的時候能下決心，該下手的時候能下手。"
在判罰比賽時，專業的裁判有個心照不宣的潛規則： " 迅速吹哨，聲音要大，不要回頭看。" 在球賽關鍵時刻，即使果斷吹哨吹錯瞭，長遠來看常常也比那些事後證明沒錯，但卻軟弱無力的判斷更有好處。
