劉強東的京東，曾經備受質疑，一方面自營、自建物流的模式不為大傢認可，另一方面就是十幾萬人的公司如何管理。
但是，京東硬是將十幾萬人管理得井井有條，這十幾萬人還都成為瞭來之能戰、戰之能勝的鐵軍，要知道這十幾萬人可是上涉及到高技術人才，下涉及到多是農民工的配送員、倉儲人員。
秘密就是劉強東的團隊管理。
最近，京東內部發佈瞭《京東人事與組織效率鐵律十四條》。看著這些曾經十分熟悉的鐵律，我思潮澎湃。
我印象最深的是，劉強東曾經說，公司不允許拖拉，對郵件的回復一定要快！即使你出國，也要下瞭飛機就回復，超過 24 小時不回郵件的高管，公司立刻開除！
正是這些看似苛刻的鐵律，才讓十幾萬的京東人成為鐵軍，才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起，成為比肩 BAT 的互聯網巨頭和零售巨頭！
讓我們一起看看劉強東是如何管理十幾萬鐵軍的。
一、價值觀第一原則
京東秉承 " 價值觀第一，能力第二 " 的用人原則，通過能力、業績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。
1、價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子；
2、能力、業績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬於此類；
3、價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵；
4、能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵；
5、能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，是要堅決去除的。
公司倡導 "80% 鋼 +20% 金子 " 的團隊結構，以促進團隊的穩定和發展。
二、ABC 原則
公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規定須經多級審批的事項外，對於管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責（例如貪腐，合規性要求等）也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C 級匯報 B 級，B 級匯報 A 級。C 級在財務審批、人事管理、日常運營管理等方面提交的審批項 A、B 兩級應做出決策（除非涉及用戶體驗下降，則必須劉總審批方可執行）。
三、一拖二原則
對於所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬（公司特批群體雇傭除外）到其所管轄的部門工作（歡迎推薦到非本人管轄部門），以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經營管理風險。如有必要，經其所屬條線的 CXO 批準，最多可引進兩個人。該原則同樣適用於所有內部異動的管理者（組織架構調整引起的除外）。
四、Backup 原則
所有總監級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀、業績、能力和潛力角度找到經人力資源部和 A、B 兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入（比如領導或承擔新業務等）。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。
五、No No No 原則
對於其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求，沒有事實或數據能夠證明他人需求是不正確的，不允許 Say No。
對於涉及兩個 " 凡是 " 的要求， 應認真對待，不允許隨意說 No。 即 " 凡是涉及客戶體驗改進的要求，凡是涉及公司未來業務發展的要求 "。如果針對涉及上述兩個 " 凡是 " Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能 Say No , 且相應 "Say No" 的郵件在發送給要求人的同時，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人，該郵件將留存為 records, 便於事後回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業務出現問題的時候，管理者能在自己權責范圍內解決的，可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說 " 這事不能讓領導知道 "。
六、七上八下原則
為適應公司快速發展的要求，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地 4S 人才觀（Style/Stage/Speed/Success），針對價值觀良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求 70% 以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優先的原則，要求 80% 以上通過內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養我們自己的核心管理隊伍。
七、九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對於 7、8、9 格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對於 2 格（差距員工）與 3 格人員（基本勝任）通過調整崗位、輔導培訓等方式優化改善，對於 1 格人員（問題員工）嚴格執行淘汰。
八、兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P/T10 及以上人員、產品經理崗（技術研發類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對口業務或協同部門）。每次輪崗時間不得低於一個工作日，上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由（包括數據 / 信息保密等）拒絕他人的輪崗申請。
九、8150 原則
設置機構要滿足一定數量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低於 8 人，僅在實線下屬多於 15 人時才能設置平級或下級部門。對於業務相對單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應較大，在滿足管理幅度不低於 8 人的情況下，僅在實線下屬多於 50 人時才能設置平級或下級部門，或設置副職（限京東物流區域）。
十、24 小時原則
所有管理者對於任何工作請示及需要批復的郵件 24 小時內必須回復。所有管理者必須保證電話 24 小時開機並接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對於所有需求，所有員工需要在 24 個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。
十一、會議三三三原則
內部會議要求會議核心內容不超過三頁 PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不瞭，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。
十二、考核鐵人三項原則
所有員工 / 管理者的考核 KPI 都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核 KPI 全面簡化，隻聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。
十三、內部溝通四原則
1、內部溝通時間分配 "721 原則 "
管理者內部溝通要把 70% 的時間用來和下屬溝通，20% 的時間和平級溝通，10% 的時間和上級溝通。管理者最忌一味唯上，要多和團隊 / 協同部門溝通，以保證執行、促進協同。
2、匯報講層級
工作匯報要按照 ABC 原則逐層匯報，避免越級匯報或漏級匯報。就算隔層上級 A 批準，直屬上級 B 沒有批準，報批也不能正式生效，從而保證決策的謹慎性和全面性。
3、溝通是平的
內部溝通是平的，不講求級別對等，尤其是跨部門溝通，要打破層級和官僚做日常工作溝通，保證溝通效率及有效性。
4、誰牽頭誰擔責
項目誰牽頭，誰就是負責人，就要對整件事情負責到底，就有權指揮、調動全公司資源。項目小組的所有成員，無論在什麼部門什麼層級，隻要是項目相關方，都要聽從項目負責人的安排。項目如果出瞭問題，最終責任由牽頭人承擔。
十四、組織五開放原則
1、周報開放
管理者提交周報時，除瞭抄送隔級領導外，如有涉及其他部門知曉、審批、業務合作或跟進的事項，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關部門，便於協作，快速推進業務，但也避免不相關部門的群體抄送。
2、例會開放
所有一級及以上部門管理者必須開放常規例會 calendar（除涉及敏感內容外），其它部門總監級及以上管理者可以申請列席參會。在開放名額范圍內（不超過參會人數的 1/3），管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會議紀律和信息保密要求（除需要本部門協同 / 跟進事項外）。
3、數據開放
跨部門協同各方必須主動分享其它部門可能會用到的相關數據，包括資源投入、項目進展、業務管理或其它需要參考的關鍵數據（除涉及敏感數據外），以實現信息分享透明化。協同部門對協同方開放的數據要嚴格保密，僅控制在必要知曉范圍。
4、戰略開放
所有管理者都要向下傳遞公司戰略和部門戰略，促進員工對戰略方向的理解和共識。公司的戰略思考和戰略舉措向所有員工開放，各一級及以上部門的戰略思考和戰略舉措向本部門員工和協同部門開放（除涉及敏感信息外）。
5、人才開放
人才是公司共享資源，不隸屬任何部門或管理者，在全公司范圍內開放流動。管理者要服從公司整體的人才調配安排，支持人才內部流動，優先復用內部資源。員工在同一崗位服務滿一年即可申請內部異動，現管理者不能以任何形式限制（除非證明會損害公司利益）。同一崗位服務滿三年，現管理者要主動溝通員工發展需求，並推薦內部異動機會。同一崗位服務滿五年，必須更換崗位。同時，公司嚴格禁止不健康的人才競爭。
文自閆躍龍（ID：yanyuelong2014），轉載請註明！
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